王宏 于立群

【摘 要】針對鐵路局集團公司設計單位人力資源現(xiàn)狀，指出人力資源管理中存在的問題，提出了當前人力資源管理的對策以及發(fā)展趨勢。

【關鍵詞】鐵路局；設計單位；人力資源；優(yōu)化

【Abstract】In view of the present situation of human resource in the design unit of railway bureau group company， this paper points out the problems existing in the human resource management， and puts forward the countermeasures and development trend of the current human resource management.

【Key words】Railway Bureau；Design unit；Human resources；Optimization

1. 引言

隨著知識經濟和信息時代的到來，人才的重要性不言而喻，利用好人力資源已成為鐵路運輸企業(yè)面臨的重大課題。鐵路局集團公司設計單位由于其作業(yè)方式和產品形成過程與傳統(tǒng)的設計院有很大不同，其人力資源管理不僅具有設計行業(yè)的特點還具有鐵路運輸企業(yè)的獨特性，再加上長期受計劃體制的束縛，人事矛盾更為集中，因此如何做好人力資源管理顯得更為復雜、重要。

2. 人事管理現(xiàn)狀

企業(yè)資本由資產資本和人力資本構成。任何企業(yè)都可以有機會得到資源、資金、設備等資產資本，但是不一定能夠獲得以腦力勞動為主的高智能人力資本。眾所周知，人力資本是設計院競爭的最核心的競爭力。

2.1 人力資本現(xiàn)狀。

目前鐵路設計單位職工素質相對路外的設計院整體偏低。對某鐵路局集團公司設計單位的人力資源結構進行分析，具有以下四個特點。一是高學歷比重逐年增加，設計隊伍中60%為本科以上學歷；二是中高級職稱人員比例低，僅占50%；三是年齡結構不盡合理，50、60年代的設計人占24%，70年代的設計人占28%，80、90年代的設計人占48%；四是總體能力偏低，考試取得國家資格證書的設計人僅占14%。

2.2 人才流失。

一方面隨著市場經濟的發(fā)展，目前全國各大鐵路設計院面臨人才短缺的情況，同時各工程局相繼組建了設計院，需要很多高素質的設計人才，鐵路局的高素質人才面臨被攫取的危機；另一方面大多數(shù)的鐵路局集團公司設計單位設計人員如果從事設計的工作時間較長，想要進一步發(fā)展就只能轉向管理崗位，這樣設計院少了一位優(yōu)秀的設計師，可能多了一位不合格的管理人員。

2.3 管理現(xiàn)狀。

鐵路局集團公司設計單位一般依托集團公司進行人力資源管理，對人力資源管理的認識不夠，將把人力資源管理等同于勞動人事管理，將大量的時間和精力投入到基礎工作和行政性工作中，在用人機制上，人員能進不能出，職務能上不能下，待遇能高不能低。在工作中，主要強調對“事”的管理，不太注重對“人”的管理。真正的人力資源管理職能并沒有得到充分發(fā)揮，發(fā)揮的大多是勞動人事管理職能。

3. 人力資源優(yōu)化配置

3.1 建立人事管理制度。

（1）建立適應市場機制的認識管理制度，將人才的選、訓、考、用、留與管理融為一體，使人才既可以向社會橫向流動，還可以在鐵路內部上下流動。最終達到以人為本、人盡其才的目的。

（2）單位的發(fā)展要注重單位內部人才的選拔、培養(yǎng)和使用，要善于挖掘企業(yè)內部人才。重用內部人才是自信的標志，是對員工尊重、信任的標志。因此，在內部選才上，要樹立現(xiàn)代人才觀，即尊重人才，視才為寶。不再把有缺點的人拒之門外，而是設計好合適的崗位，使得人盡其才。在內部用才上，要做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權，量才使用。

3.2 合理的梯隊配置。

要對設計單位目前的主要經營任務和生產任務進行劃分，哪些經營任務和生產任務直接影響到設計單位的設計質量、設計進度等，然后對相關人員工作崗位進行更加合理的工作分工。個人認為最好對于大部分的施工圖的基礎的繪圖工作能夠讓初級設計人員以及比較熟練的設計人員來完成大部分。項目負責人以及其他具有豐富經驗的工程師能夠花更多的時間來進行前期的方案設計、初步設計、并對于施工圖的質量把關方面。這樣合理的工作分工能夠有效的解決核心骨干人員的生產力，給予他們更多的發(fā)揮空間，并從繁瑣的重復性的繪圖工作中解放出來。根據(jù)這樣的分工，目標是建立從初級設計人、項目負責人到專業(yè)帶頭人的梯隊配置，形成一個合理的金字塔結構。

3.3 有效的人才晉升通道。

（1）單位的發(fā)展與人才的發(fā)展是相輔相承的，領導者不能夠只關注設計單位總產值、人均產值，還要讓員工的個人發(fā)展目標與組織發(fā)展目標有效的結合。

（2）設計人員到行政管理崗位可產生的副作用：好的技術人員不一定是好的管理人員，也許做了管理者后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對單位、個人都是損失。對此，可以在人事管理上，在進行崗位序列劃分的時候對設計人員劃分為技術員、助理設計師、中級設計師、高級設計師、資深設計師，對于進行項目管理的復合型人才劃分為輔助人員、初級項目管理人員、中級項目管理人員、高級項目管理人員、資深項目管理人員，對于資深設計人才和資深項目管理人才能夠享受與領導同樣的待遇和地位。設計人既可以在設計崗位序列中發(fā)展，同時也可以轉型行政管理崗位，這樣對于設計人員提供了更多的職業(yè)選擇?？茖W的人才晉升通道能夠讓人才梯隊保持流動，能夠讓人才梯隊不斷的進行完善。

3.4 建立人才信息庫。

對在職人員建立人事信息檔案，將其考核情況、工作業(yè)績、技術成果、思想素質、政治表現(xiàn)、職業(yè)道德、身體條件、家庭情況等逐一建檔，隨時了解和掌握人才狀況。一方面可以根據(jù)人才信息庫了解缺少哪些專業(yè)技術人才，為單位提供用人依據(jù)；另一方面也可以為上級部門（鐵路局等）提供人才用人依據(jù)。

3.5 建立培育人才的機制。

（1）培養(yǎng)員工終生學習的觀念，也是人力資源管理方面的一個重要發(fā)展趨勢?，F(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有不斷學習、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。

（2）建立合適的培育人才機制，在一定程度上會提高設計人員的緊迫感，從而最大限度的激發(fā)其創(chuàng)造性。目前，鐵路局集團公司已充分認識到培育人才的重要性，但是未開展對設計單位設計人員的培訓，設計單位應依托鐵路局集團公司，建立培育人才的機制，積極的為設計人員提供各類業(yè)務培訓、繼續(xù)教育機會，學習和掌握各個專業(yè)領域內最新知識和發(fā)展動態(tài)，形成“授人以漁”的工作方法。建立有效的培育人才機制，是提高一個單位整體素質的有效方法。

（3）培訓的流程應分為三步：確定培訓需求、制定培訓計劃、評估改進。目前，很多單位的培訓是大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論，建議設計單位的培訓可采取更有效、更節(jié)約成本的培訓，比如通過一個設計項目，由總工程師帶領，通過工作提高技術，還有異地派遣（到其它大型設計院學習），學校教育，外部培訓及內部培訓等。

4. 有效的獎勵機制

在人力資源管理中最關鍵、難度也較大的一項任務是單位人員激勵和考核規(guī)劃的制定與實施。人員激勵和考核規(guī)劃正是為人力資源的充分利用這一目標而制定，主要的內容就是對人通過行為強化達到激勵的目的，進而通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力。

4.1 建立完善職稱評定體系、薪酬激勵制度。

職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定應根據(jù)市場發(fā)展的要求，不斷改進激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強設計人員的積極性。對人才的激勵，不僅是體現(xiàn)在薪酬體系設計的創(chuàng)新，更是在績效考核中給以一定的職稱級別。當一個人評上某級工程師，不但給相應的稱號，還要給相應的權利和責任，才能起到評職稱的作用。

4.2 加強企業(yè)文化建設，建立有效的精神激勵機制。

勞動者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調動的程度，如何調動勞動者的積極性，關鍵在于企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營活動中所形成的共同價值觀念、行為準則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關系、規(guī)章制度與服務等精神的和物質的因素集合。單位應從滿足職工的需要出發(fā)，尊重、理解和關心職工，從小事著手激發(fā)職工的主人翁意識、上進心和積極性，在具體工作中推陳出新，使設計人員充分發(fā)揮創(chuàng)造力。

4.3 堅持人性化管理與規(guī)范化管理相結合。

在人事管理過程中要注重人的差異生、層次性，尊重設計人員個人追求的內在價值的自我實現(xiàn)，關心設計人員的自我進取，突出每個設計人員層面的主體性和能動性。要知道設計人員想什么，需要什么，遇事從群眾出發(fā)，比如，在績效考核環(huán)節(jié)，指標不要過于繁瑣、僵硬，切忌重報表而輕實績，有的考核不能使人心悅誠服，不能深層次的贏得員工的心。因此，一定要在考核中加強對奉獻精神的考核，對單位的態(tài)度、責任感、服從性、協(xié)調性、個人修養(yǎng)、集體榮譽感等因素的考核。當然，實行人性化管理的同時還要實行規(guī)范化管理。人性化管理和規(guī)范化管理必須結合起來，二者不可偏廢。只講人性化，不講規(guī)范化，就有可能助長個人主義而影響集體利益；只講規(guī)范化，不講人性化，就有可能形成僵化局面而影響員工主觀能動性的發(fā)揮。

總之，改進勞動人事管理工作，健全制度，深化改革，敢于創(chuàng)新，從而提高設計單位的人力資源管理，這是設計單位保持核心競爭力的重要內容，尤其是鐵路局的設計單位。合理的人力資源管理制度，有效的激勵方式、合理的人才結構、有效的考核體系以及符合設計單位特點的薪酬分配制度才能夠最充分的發(fā)揮現(xiàn)有的人力資源的潛力，創(chuàng)造更大的效益。

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[文章編號]1619-2737（2018）05-22-831

[作者簡介] 王宏（1968.3-），男，職務：總工辦主任，職稱：工程師，工作單位：濟南鐵路局設計所。

于立群（1980.11-），男，職務：線路設計部部長，職稱：高工，工作單位：中國鐵路濟南局集團有限公司設計所。