李世奇

對(duì)于一個(gè)管理者而言，“重視貢獻(xiàn)”是一種意識(shí)，決定了管理者工作的有效性。那么作為中層管理者，我們的貢獻(xiàn)在哪里？如何才能做出貢獻(xiàn)？

格魯夫先生給出一個(gè)等式：經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他間接影響所及部門的產(chǎn)出。格魯夫先生的答案是我們應(yīng)該找到最具“杠桿率”的活動(dòng)。我以自己親身經(jīng)歷的兩件事情為例，談一下自己對(duì)于高杠桿率活動(dòng)的認(rèn)識(shí)。

某次公司安排我的部門一件重要的任務(wù)，這項(xiàng)任務(wù)的成敗關(guān)系到當(dāng)年度最大一個(gè)訂單的順利交付。由于時(shí)間緊、任務(wù)重、環(huán)境惡劣等原因，任務(wù)有相當(dāng)?shù)碾y度，因此我認(rèn)為此項(xiàng)任務(wù)我有必要親自帶隊(duì)，到現(xiàn)場(chǎng)開展工作。

我的思路是，首先我親自到現(xiàn)場(chǎng)全程與員工一起完成任務(wù)，以身作則，保證士氣；其次，找到最有效的工作程序，在限定時(shí)間內(nèi)完成看似不可能的任務(wù)量。

我們一行7人，看似有3個(gè)選擇，一是2人組，分成三組，我在一旁督戰(zhàn)；二是分成四組，也就是我自己加入戰(zhàn)斗，成為第四組；三是我加入其中一個(gè)力量相對(duì)薄弱的小組，確保每組都有相當(dāng)?shù)膽?zhàn)斗力。

我最終選擇了第“4”個(gè)辦法：首先分成四組，我自己一組、其余6人分成三個(gè)小組，然后開始工作。第一輪下來發(fā)現(xiàn)，同樣完成一個(gè)產(chǎn)品的整改，其中前2組用時(shí)接近，第三組人員使用了精良的工具，但由于一個(gè)是借調(diào)其他部門人員、另一個(gè)本部門人員缺乏這個(gè)型號(hào)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果比我一個(gè)人用時(shí)還要長(zhǎng)。

于是，下一輪工作開始后，我逐個(gè)小組查看工作過程，發(fā)現(xiàn)大家工作方法各不相同，我找了用時(shí)最短的一組，結(jié)合我自己的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工作辦法進(jìn)行了優(yōu)化，最終用時(shí)在原來基礎(chǔ)上又壓縮了一半，然后我到另外2組傳授這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，然后與大家共同完成任務(wù)。

在這次工作中，我的高杠桿率表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是以身作則，二是找到最高效的工作方式然后在所有小組復(fù)制。

我的部門有60名外服人員，在全國(guó)各地為客戶提供服務(wù)。日常有一項(xiàng)重要工作，就是外服人員或者客戶提出配件需求，后臺(tái)配件管理員根據(jù)需求在公司辦理配件領(lǐng)用和發(fā)放手續(xù)。由于公司產(chǎn)品系列很多，又不斷地更新迭代，導(dǎo)致配件需求提出、領(lǐng)用、發(fā)放各個(gè)環(huán)節(jié)效率低下。以前的做法是依靠主管的豐富經(jīng)驗(yàn)，為每一個(gè)外服人員或客戶提出的配件需求進(jìn)行指導(dǎo)，然后再對(duì)配件管理員進(jìn)行指導(dǎo)，簡(jiǎn)單說就是在需求者和供應(yīng)者之間充當(dāng)了“翻譯”的角色，配件是磕磕絆絆地發(fā)出去了，但是，主管人員卻陷入了無休止“翻譯”工作中無暇他顧。管理者感覺一直在“瞎忙”。

由于需求者數(shù)量龐大，分布于全國(guó)各地，培訓(xùn)顯然不現(xiàn)實(shí)，于是制作了電子版的配件圖冊(cè)，以實(shí)物照片配以名稱、規(guī)格、物料號(hào)，并且根據(jù)產(chǎn)品的迭代進(jìn)行更新，利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)放給每一位需求者，從而大幅度提高了配件供應(yīng)的效率，使主管人員解放出來，投入到更加重要的管理工作當(dāng)中。

以上兩個(gè)例子，說的是直接管轄部門的產(chǎn)出。管理者本人的活動(dòng)無疑非常重要，但是他不應(yīng)該視自己的一己之力為最終產(chǎn)出，而應(yīng)為團(tuán)隊(duì)賦能，使部門每個(gè)人的能力、長(zhǎng)處得以發(fā)揮，最終以團(tuán)隊(duì)形式作出貢獻(xiàn)。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分工基礎(chǔ)上的“協(xié)同”越來越困難。例如生產(chǎn)計(jì)劃部門，一般認(rèn)為自己的職責(zé)是保證生產(chǎn)部門的訂單產(chǎn)品交付，然而公司其他部門經(jīng)常需要一些半成品、總成、組件等，需要生產(chǎn)部門制作。生產(chǎn)計(jì)劃部門經(jīng)常為了保證本部門“主要”職責(zé)，而草率地將其他需求擱置一旁，無限推遲。

其實(shí)他忽略了像售后等部門的需求，往往是為了解決主機(jī)廠安裝現(xiàn)場(chǎng)的問題，是最直接的為客戶做貢獻(xiàn)，而且生產(chǎn)部門產(chǎn)品交付的目的本應(yīng)該是滿足主機(jī)廠客戶生產(chǎn)計(jì)劃的順利實(shí)施，由于其擱置了售后部門的需求，導(dǎo)致客戶安裝現(xiàn)場(chǎng)無法順利生產(chǎn)，反而導(dǎo)致客戶的不滿。

這樣的生產(chǎn)計(jì)劃工作看似完成了本職工作，實(shí)際上卻是低效的。問題出在這位管理者對(duì)于“重視貢獻(xiàn)”的認(rèn)識(shí)有失偏頗，認(rèn)為經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出，無法突破職務(wù)、部門的界限，沒有“協(xié)同”的意愿，導(dǎo)致整個(gè)公司的低效。