劉寶紅

作為世界最大的經(jīng)濟(jì)體之-，中國在成為世界工廠的同時(shí)也成為進(jìn)口大國。對海外供應(yīng)鏈的管理也提升到戰(zhàn)略層面。

海外大供應(yīng)商有何不同？簡單地說，很多海外供應(yīng)商有一定的寡頭性質(zhì)。例如原油、礦石的供應(yīng)，大都集中在幾個(gè)特定的國家、由一些特定的公司控制；高精尖設(shè)備，全世界往往只有為數(shù)不多的幾家公司能生產(chǎn)。如果國內(nèi)公司是在給海外客戶代工，客戶指定的供應(yīng)商也有相對的壟斷性，即使更好的供應(yīng)商一大堆，代工公司也沒法輕易換掉指定供應(yīng)商。

這種壟斷、寡頭性也是長期國際競爭的結(jié)果。飛機(jī)制造業(yè)自不待言，美國那么多商用飛機(jī)制造商最后就剩下波音；公司負(fù)擔(dān)不起競爭，國家也負(fù)擔(dān)不起，最后整個(gè)歐洲組建成空中客車，與波音抗衡。半導(dǎo)體制造設(shè)備業(yè)也不例外，從十幾年前的全球群雄并立到現(xiàn)在的十家左右，每種主要制程設(shè)備也就一到三家公司生產(chǎn)，人才、資金門檻越來越高，小公司進(jìn)入的機(jī)會渺茫。

也就是說，這些海外供應(yīng)商是知識、資金密集型公司，或多或少有具備一定的壟斷性，在藍(lán)?；蛩{(lán)海邊緣遨游。相反，國內(nèi)公司作為世界工廠以勞動密集型或低附加值業(yè)務(wù)為主，不但要面對國內(nèi)同行的自殺式競爭，還得面對周邊同樣低成本國家和地區(qū)的虎視眈眈，可以說是多面受敵。

身在紅海的國內(nèi)公司，習(xí)慣了管理同樣身在紅海的國內(nèi)供應(yīng)商，現(xiàn)在要對付在藍(lán)?；蛩{(lán)海邊緣的海外供應(yīng)商，還真需費(fèi)點(diǎn)周折。

對策1：區(qū)別對待

對這些海外供應(yīng)商，很多對境內(nèi)供應(yīng)商適用的做法和策略，不一定適合。作為采購方，你能在境內(nèi)供應(yīng)商身上得到的，并不一定能在這些寡頭型的海外供應(yīng)商身上得到。當(dāng)然，海外供應(yīng)商能提供的產(chǎn)品和服務(wù)，往往是境內(nèi)供應(yīng)商沒法做到的。更換供應(yīng)商的念頭最好還是不要起，千萬不能作為供應(yīng)商關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)。

聽上去有點(diǎn)殘酷，尤其是對那些動輒拿換供應(yīng)商來威脅的小采購們。但現(xiàn)實(shí)是，一方面你沒有多少選擇（客戶指定的供應(yīng)商不用說，寡頭性質(zhì)的供應(yīng)商也就那幾家），另一方面更換供應(yīng)商耗時(shí)耗力，往往是殺敵一萬，自損八千。

拿半導(dǎo)體行業(yè)來說，一套新機(jī)型的資格化動輒一到兩年，耗資以千百萬美元計(jì)；一旦資格化，很多生產(chǎn)線就用同樣的機(jī)型（即英特爾的“嚴(yán)格拷貝”），所以設(shè)備供應(yīng)商一經(jīng)選定，就是幾年、幾十年的事，也不是采購部門說換就換的。再比如你選定了通用電氣的發(fā)電設(shè)備，那關(guān)鍵備件八成也得采用他們的產(chǎn)品，因?yàn)楹芸赡苣憔驼也坏降诙疑a(chǎn)商；即使找到了，你也可能不敢貿(mào)然起用：發(fā)電機(jī)不轉(zhuǎn)了，你能負(fù)得起那個(gè)責(zé)任？

既然換不掉，就得想辦法管理。這種供應(yīng)商，套用一句被濫用的話，就是你的戰(zhàn)略供應(yīng)商，具有實(shí)實(shí)在在的戰(zhàn)略重要性。

戰(zhàn)略關(guān)系要講戰(zhàn)略、看長遠(yuǎn)、看雙贏。因?yàn)殡p方勢均力敵，有時(shí)候采購方甚至處于弱勢地位，采購方的單邊政策就不一定能行得通。不幸的是，有些采購被一般供應(yīng)商慣壞了，作威作福，習(xí)慣于推行單邊政策，在這類海外供應(yīng)商身上碰壁就不足為奇了。

拿價(jià)格來說，一般的供應(yīng)商可能會愿意賺5%的利潤，但寡頭性質(zhì)的海外供應(yīng)商則不一定。比如半導(dǎo)體行業(yè)，臺積電、英特爾等的純利潤大都在20%左右或更高。這些都在公開的財(cái)務(wù)報(bào)表上能看得到。如果整個(gè)供應(yīng)商行業(yè)都是這種水平，那采購方就很難殺得太低。

這些公司維持這樣高的利潤率也有其原因，想想他們要不斷進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、維持全球的售后支持網(wǎng)絡(luò)，也是耗資巨大，還不是為更好地服務(wù)客戶？如果一般供應(yīng)商的定位是價(jià)格優(yōu)勢，那么，戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的則更多是技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢。當(dāng)然，這并不意味著不談價(jià)格，而是不能用常用的方式談。

這后面反映的其實(shí)是供應(yīng)商分類策略，即把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商，優(yōu)選供應(yīng)商，資格未定、消極淘汰和積極淘汰供應(yīng)商等不同類別，區(qū)別對待。例如與戰(zhàn)略供應(yīng)商制定技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)藍(lán)圖，確保雙方的發(fā)展戰(zhàn)略一致；對消極淘汰的供應(yīng)商則不給任何新生意，但也不移走既有的生意；對積極淘汰的供應(yīng)商則主動移走現(xiàn)有生意等。

現(xiàn)實(shí)是，很多公司要么是疲于奔命，無暇制定供應(yīng)商分類策略；要么是一朝天子一朝臣，供應(yīng)商分類隨采購人員的變化和喜好而變；要么就根本沒有區(qū)別對待的概念，供應(yīng)商由工程部、產(chǎn)品開發(fā)部選定，采購部門只不過是圍繞訂單轉(zhuǎn)，砍價(jià)催貨。沒有分類，供應(yīng)商策略上則往往是病急亂用藥，例如花太多精力來淘汰戰(zhàn)略供應(yīng)商，而不是從戰(zhàn)略層面來改善關(guān)系、協(xié)調(diào)雙方的目標(biāo)。海外戰(zhàn)略供應(yīng)商之所以難管，與采購方的管理策略失當(dāng)不無關(guān)系。

對策2：客戶總是客戶

看上去這些寡頭們占盡優(yōu)勢，要技術(shù)有技術(shù)，要資金有資金，全球經(jīng)營，店大欺客。其實(shí)未必。市場那只無形的手還是在起作用。作為采購方，你的選擇就那幾家供應(yīng)商；但作為供應(yīng)商，他們的選擇面也往往很窄（因?yàn)楠?dú)特技術(shù)的應(yīng)用面一般也窄）。

例如磁懸浮，只有中國在商業(yè)化；飛機(jī)制造業(yè)的大客戶也就那么幾個(gè)國家；發(fā)展大型發(fā)電設(shè)施的國家也屈指可數(shù)；半導(dǎo)體行業(yè)也是幾個(gè)主要供應(yīng)商面對十余個(gè)大客戶。采購方需要幾年的時(shí)間才能淘汰一個(gè)供應(yīng)商，但供應(yīng)商要想打人一個(gè)新客戶，也得幾年甚至幾十年。一時(shí)拿你沒辦法。再說，寡頭并不意味著沒有競爭對手。正如在競爭對手工作的一位朋友說，對手有一家也是有競爭。

價(jià)錢難談，尤其是設(shè)備采購后的備件與服務(wù)。但是如果在簽訂設(shè)備合同時(shí)一并敲定備件條款，例如年度降價(jià)幅度、按時(shí)交貨率、質(zhì)量指標(biāo)、售后服務(wù)等，則可省掉很多后續(xù)麻煩。拿半導(dǎo)體制造業(yè)來說，臺積電在采購設(shè)備時(shí)，甚至要求設(shè)備供應(yīng)商保證運(yùn)營成本封頂，如果設(shè)備運(yùn)營成本例如備件費(fèi)用過高，設(shè)備供應(yīng)商得承擔(dān)超標(biāo)部分。

比如，有些日本公司的設(shè)備報(bào)價(jià)很低但運(yùn)營成本很高，有些德國公司的設(shè)備報(bào)價(jià)高但運(yùn)營成本低，這就要求采購方從全壽命成本的角度考慮。究竟選擇那個(gè)供應(yīng)商，選擇權(quán)還是在客戶手上。

遺憾地是，很多大型項(xiàng)目，設(shè)備采購與運(yùn)營管理是“鐵路警察，各管一段”，由不同機(jī)構(gòu)或部門負(fù)責(zé)。于是，負(fù)責(zé)設(shè)備采購的部門拿到很好的采購價(jià)，留給運(yùn)營部卻是一個(gè)爛攤子，備件、運(yùn)營成本居高不下，與設(shè)備商交涉也是為時(shí)過晚。

再拿店大欺客來說，跨國公司很大，但跟你打交道的分部卻未必；你的訂單對供應(yīng)商整個(gè)公司無足輕重，但對本地的分公司卻未必，至少對相關(guān)的銷售人員來說是很重要。作為采購方，一定要看到這些自己能影響的因素，充分利用這些來影響供應(yīng)商的決策，而不是被表面現(xiàn)象嚇倒。處理此類供應(yīng)商關(guān)系就如國際政治，小國如新加坡、以色列雖然國小人少，但在國際舞臺上仍能呼風(fēng)喚雨，與他們的戰(zhàn)略得當(dāng)、積極爭取、主動出擊分不開。相反，有些大國則處境艱難，舉步維艱，也與其不當(dāng)戰(zhàn)略和舉措不無關(guān)系。

簡言之，作為采購方，不要濫用作為客戶的權(quán)利，但也不要無視作為客戶的優(yōu)勢?？蛻粲肋h(yuǎn)是客戶，戰(zhàn)略得當(dāng)，時(shí)機(jī)得當(dāng)，客戶總能有所為，只要你愿意審時(shí)度勢。

對策3：人才先行

采購在很多公司歷來是圍繞訂單運(yùn)作，談價(jià)錢、下單、跟單、催單、收貨、付款（即后文要詳細(xì)講的“小采購”）。寡頭型的海外供應(yīng)商管理要求采購處理更多的戰(zhàn)略層的事務(wù)，圍繞供應(yīng)商關(guān)系運(yùn)作（即“大采購”）。

半輩子圍繞訂單轉(zhuǎn)的人，一下子很難從小采購變向大采購，需要依靠職業(yè)再培訓(xùn)?？v觀美國一些成功轉(zhuǎn)型的公司，系統(tǒng)的職業(yè)再培訓(xùn)功不可沒。例如美國農(nóng)用機(jī)械生產(chǎn)商迪爾公司（財(cái)富全球500強(qiáng)），為完成這一轉(zhuǎn)變開發(fā)了幾十門培訓(xùn)課程，從全成本計(jì)算到合同起草到供應(yīng)商談判，可謂是應(yīng)有盡有。該公司也在幾年前獲得美國《采購》雜志頒發(fā)的采購金牌。我在硅谷所供職的公司，2001年前后開始采購部門轉(zhuǎn)型時(shí)，要求骨干人員都通過美國注冊采購經(jīng)理認(rèn)證（C.PM.），同時(shí)從別的公司招來年輕有為的采購人員，帶來別的行業(yè)的先進(jìn)采購經(jīng)驗(yàn)。10年下來，公司建成行業(yè)一流的供應(yīng)管理部門，年?duì)I業(yè)額從7億美金左右躍升到40多億美金，公司的按時(shí)交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率等都成為行業(yè)的佼佼者。

如今，國內(nèi)的供應(yīng)鏈管理行業(yè)已初具規(guī)模，公司只有培養(yǎng)人才、保留人才，方可從量變到質(zhì)變，實(shí)現(xiàn)從小采購向大采購的轉(zhuǎn)變，搭建高效、通暢的全球供應(yīng)鏈，從而完成從紅海向藍(lán)海的過渡。