劉寶紅
作為世界最大的經(jīng)濟(jì)體之-,中國在成為世界工廠的同時(shí)也成為進(jìn)口大國。對海外供應(yīng)鏈的管理也提升到戰(zhàn)略層面。
海外大供應(yīng)商有何不同?簡單地說,很多海外供應(yīng)商有一定的寡頭性質(zhì)。例如原油、礦石的供應(yīng),大都集中在幾個(gè)特定的國家、由一些特定的公司控制;高精尖設(shè)備,全世界往往只有為數(shù)不多的幾家公司能生產(chǎn)。如果國內(nèi)公司是在給海外客戶代工,客戶指定的供應(yīng)商也有相對的壟斷性,即使更好的供應(yīng)商一大堆,代工公司也沒法輕易換掉指定供應(yīng)商。
這種壟斷、寡頭性也是長期國際競爭的結(jié)果。飛機(jī)制造業(yè)自不待言,美國那么多商用飛機(jī)制造商最后就剩下波音;公司負(fù)擔(dān)不起競爭,國家也負(fù)擔(dān)不起,最后整個(gè)歐洲組建成空中客車,與波音抗衡。半導(dǎo)體制造設(shè)備業(yè)也不例外,從十幾年前的全球群雄并立到現(xiàn)在的十家左右,每種主要制程設(shè)備也就一到三家公司生產(chǎn),人才、資金門檻越來越高,小公司進(jìn)入的機(jī)會渺茫。
也就是說,這些海外供應(yīng)商是知識、資金密集型公司,或多或少有具備一定的壟斷性,在藍(lán)?;蛩{(lán)海邊緣遨游。相反,國內(nèi)公司作為世界工廠以勞動密集型或低附加值業(yè)務(wù)為主,不但要面對國內(nèi)同行的自殺式競爭,還得面對周邊同樣低成本國家和地區(qū)的虎視眈眈,可以說是多面受敵。
身在紅海的國內(nèi)公司,習(xí)慣了管理同樣身在紅海的國內(nèi)供應(yīng)商,現(xiàn)在要對付在藍(lán)?;蛩{(lán)海邊緣的海外供應(yīng)商,還真需費(fèi)點(diǎn)周折。
對策1:區(qū)別對待
對這些海外供應(yīng)商,很多對境內(nèi)供應(yīng)商適用的做法和策略,不一定適合。作為采購方,你能在境內(nèi)供應(yīng)商身上得到的,并不一定能在這些寡頭型的海外供應(yīng)商身上得到。當(dāng)然,海外供應(yīng)商能提供的產(chǎn)品和服務(wù),往往是境內(nèi)供應(yīng)商沒法做到的。更換供應(yīng)商的念頭最好還是不要起,千萬不能作為供應(yīng)商關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)。
聽上去有點(diǎn)殘酷,尤其是對那些動輒拿換供應(yīng)商來威脅的小采購們。但現(xiàn)實(shí)是,一方面你沒有多少選擇(客戶指定的供應(yīng)商不用說,寡頭性質(zhì)的供應(yīng)商也就那幾家),另一方面更換供應(yīng)商耗時(shí)耗力,往往是殺敵一萬,自損八千。
拿半導(dǎo)體行業(yè)來說,一套新機(jī)型的資格化動輒一到兩年,耗資以千百萬美元計(jì);一旦資格化,很多生產(chǎn)線就用同樣的機(jī)型(即英特爾的“嚴(yán)格拷貝”),所以設(shè)備供應(yīng)商一經(jīng)選定,就是幾年、幾十年的事,也不是采購部門說換就換的。再比如你選定了通用電氣的發(fā)電設(shè)備,那關(guān)鍵備件八成也得采用他們的產(chǎn)品,因?yàn)楹芸赡苣憔驼也坏降诙疑a(chǎn)商;即使找到了,你也可能不敢貿(mào)然起用:發(fā)電機(jī)不轉(zhuǎn)了,你能負(fù)得起那個(gè)責(zé)任?
既然換不掉,就得想辦法管理。這種供應(yīng)商,套用一句被濫用的話,就是你的戰(zhàn)略供應(yīng)商,具有實(shí)實(shí)在在的戰(zhàn)略重要性。
戰(zhàn)略關(guān)系要講戰(zhàn)略、看長遠(yuǎn)、看雙贏。因?yàn)殡p方勢均力敵,有時(shí)候采購方甚至處于弱勢地位,采購方的單邊政策就不一定能行得通。不幸的是,有些采購被一般供應(yīng)商慣壞了,作威作福,習(xí)慣于推行單邊政策,在這類海外供應(yīng)商身上碰壁就不足為奇了。
拿價(jià)格來說,一般的供應(yīng)商可能會愿意賺5%的利潤,但寡頭性質(zhì)的海外供應(yīng)商則不一定。比如半導(dǎo)體行業(yè),臺積電、英特爾等的純利潤大都在20%左右或更高。這些都在公開的財(cái)務(wù)報(bào)表上能看得到。如果整個(gè)供應(yīng)商行業(yè)都是這種水平,那采購方就很難殺得太低。
這些公司維持這樣高的利潤率也有其原因,想想他們要不斷進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、維持全球的售后支持網(wǎng)絡(luò),也是耗資巨大,還不是為更好地服務(wù)客戶?如果一般供應(yīng)商的定位是價(jià)格優(yōu)勢,那么,戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的則更多是技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢。當(dāng)然,這并不意味著不談價(jià)格,而是不能用常用的方式談。
這后面反映的其實(shí)是供應(yīng)商分類策略,即把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商,優(yōu)選供應(yīng)商,資格未定、消極淘汰和積極淘汰供應(yīng)商等不同類別,區(qū)別對待。例如與戰(zhàn)略供應(yīng)商制定技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)藍(lán)圖,確保雙方的發(fā)展戰(zhàn)略一致;對消極淘汰的供應(yīng)商則不給任何新生意,但也不移走既有的生意;對積極淘汰的供應(yīng)商則主動移走現(xiàn)有生意等。
現(xiàn)實(shí)是,很多公司要么是疲于奔命,無暇制定供應(yīng)商分類策略;要么是一朝天子一朝臣,供應(yīng)商分類隨采購人員的變化和喜好而變;要么就根本沒有區(qū)別對待的概念,供應(yīng)商由工程部、產(chǎn)品開發(fā)部選定,采購部門只不過是圍繞訂單轉(zhuǎn),砍價(jià)催貨。沒有分類,供應(yīng)商策略上則往往是病急亂用藥,例如花太多精力來淘汰戰(zhàn)略供應(yīng)商,而不是從戰(zhàn)略層面來改善關(guān)系、協(xié)調(diào)雙方的目標(biāo)。海外戰(zhàn)略供應(yīng)商之所以難管,與采購方的管理策略失當(dāng)不無關(guān)系。
對策2:客戶總是客戶
看上去這些寡頭們占盡優(yōu)勢,要技術(shù)有技術(shù),要資金有資金,全球經(jīng)營,店大欺客。其實(shí)未必。市場那只無形的手還是在起作用。作為采購方,你的選擇就那幾家供應(yīng)商;但作為供應(yīng)商,他們的選擇面也往往很窄(因?yàn)楠?dú)特技術(shù)的應(yīng)用面一般也窄)。
例如磁懸浮,只有中國在商業(yè)化;飛機(jī)制造業(yè)的大客戶也就那么幾個(gè)國家;發(fā)展大型發(fā)電設(shè)施的國家也屈指可數(shù);半導(dǎo)體行業(yè)也是幾個(gè)主要供應(yīng)商面對十余個(gè)大客戶。采購方需要幾年的時(shí)間才能淘汰一個(gè)供應(yīng)商,但供應(yīng)商要想打人一個(gè)新客戶,也得幾年甚至幾十年。一時(shí)拿你沒辦法。再說,寡頭并不意味著沒有競爭對手。正如在競爭對手工作的一位朋友說,對手有一家也是有競爭。
價(jià)錢難談,尤其是設(shè)備采購后的備件與服務(wù)。但是如果在簽訂設(shè)備合同時(shí)一并敲定備件條款,例如年度降價(jià)幅度、按時(shí)交貨率、質(zhì)量指標(biāo)、售后服務(wù)等,則可省掉很多后續(xù)麻煩。拿半導(dǎo)體制造業(yè)來說,臺積電在采購設(shè)備時(shí),甚至要求設(shè)備供應(yīng)商保證運(yùn)營成本封頂,如果設(shè)備運(yùn)營成本例如備件費(fèi)用過高,設(shè)備供應(yīng)商得承擔(dān)超標(biāo)部分。
比如,有些日本公司的設(shè)備報(bào)價(jià)很低但運(yùn)營成本很高,有些德國公司的設(shè)備報(bào)價(jià)高但運(yùn)營成本低,這就要求采購方從全壽命成本的角度考慮。究竟選擇那個(gè)供應(yīng)商,選擇權(quán)還是在客戶手上。
遺憾地是,很多大型項(xiàng)目,設(shè)備采購與運(yùn)營管理是“鐵路警察,各管一段”,由不同機(jī)構(gòu)或部門負(fù)責(zé)。于是,負(fù)責(zé)設(shè)備采購的部門拿到很好的采購價(jià),留給運(yùn)營部卻是一個(gè)爛攤子,備件、運(yùn)營成本居高不下,與設(shè)備商交涉也是為時(shí)過晚。
再拿店大欺客來說,跨國公司很大,但跟你打交道的分部卻未必;你的訂單對供應(yīng)商整個(gè)公司無足輕重,但對本地的分公司卻未必,至少對相關(guān)的銷售人員來說是很重要。作為采購方,一定要看到這些自己能影響的因素,充分利用這些來影響供應(yīng)商的決策,而不是被表面現(xiàn)象嚇倒。處理此類供應(yīng)商關(guān)系就如國際政治,小國如新加坡、以色列雖然國小人少,但在國際舞臺上仍能呼風(fēng)喚雨,與他們的戰(zhàn)略得當(dāng)、積極爭取、主動出擊分不開。相反,有些大國則處境艱難,舉步維艱,也與其不當(dāng)戰(zhàn)略和舉措不無關(guān)系。
簡言之,作為采購方,不要濫用作為客戶的權(quán)利,但也不要無視作為客戶的優(yōu)勢??蛻粲肋h(yuǎn)是客戶,戰(zhàn)略得當(dāng),時(shí)機(jī)得當(dāng),客戶總能有所為,只要你愿意審時(shí)度勢。
對策3:人才先行
采購在很多公司歷來是圍繞訂單運(yùn)作,談價(jià)錢、下單、跟單、催單、收貨、付款(即后文要詳細(xì)講的“小采購”)。寡頭型的海外供應(yīng)商管理要求采購處理更多的戰(zhàn)略層的事務(wù),圍繞供應(yīng)商關(guān)系運(yùn)作(即“大采購”)。
半輩子圍繞訂單轉(zhuǎn)的人,一下子很難從小采購變向大采購,需要依靠職業(yè)再培訓(xùn)??v觀美國一些成功轉(zhuǎn)型的公司,系統(tǒng)的職業(yè)再培訓(xùn)功不可沒。例如美國農(nóng)用機(jī)械生產(chǎn)商迪爾公司(財(cái)富全球500強(qiáng)),為完成這一轉(zhuǎn)變開發(fā)了幾十門培訓(xùn)課程,從全成本計(jì)算到合同起草到供應(yīng)商談判,可謂是應(yīng)有盡有。該公司也在幾年前獲得美國《采購》雜志頒發(fā)的采購金牌。我在硅谷所供職的公司,2001年前后開始采購部門轉(zhuǎn)型時(shí),要求骨干人員都通過美國注冊采購經(jīng)理認(rèn)證(C.PM.),同時(shí)從別的公司招來年輕有為的采購人員,帶來別的行業(yè)的先進(jìn)采購經(jīng)驗(yàn)。10年下來,公司建成行業(yè)一流的供應(yīng)管理部門,年?duì)I業(yè)額從7億美金左右躍升到40多億美金,公司的按時(shí)交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率等都成為行業(yè)的佼佼者。
如今,國內(nèi)的供應(yīng)鏈管理行業(yè)已初具規(guī)模,公司只有培養(yǎng)人才、保留人才,方可從量變到質(zhì)變,實(shí)現(xiàn)從小采購向大采購的轉(zhuǎn)變,搭建高效、通暢的全球供應(yīng)鏈,從而完成從紅海向藍(lán)海的過渡。