□ 文/張 壘

內容提要 深入分析上海報業(yè)集團融合發(fā)展的經驗做法，可以發(fā)現(xiàn)：頂層設計、資源扶持、重組架構、創(chuàng)新機制是推動媒體深度融合的重要路徑。

2018年9月19日，中宣部在上海召開媒體深度融合現(xiàn)場推進會，認真學習領會和貫徹落實習近平總書記在全國宣傳思想工作會議上的重要講話精神，研究借鑒解放日報·上觀新聞整體轉型的探索實踐，交流各地各媒體的經驗做法，推動媒體深度融合。

由于參會的均是中央主要媒體負責人，各省市區(qū)宣傳部、報紙和廣電負責人，對話氣氛極為熱烈、非常務實。根據上海市委宣傳部、上海報業(yè)集團（以下簡稱上報集團）、解放日報社對融合發(fā)展的介紹，結合參會各方的互動答問，或許能夠對“融合發(fā)展，上海做對了什么？”這一問題給出一個概要性的答案。

一、頂層設計上，科學界定集團與報社職責，以關停并轉實現(xiàn)自我革命

融合發(fā)展首先需要自上而下的領導和主張。上海融合發(fā)展取得實質性成果的前提在于市委大力推動，自上而下形成了思想共識。市委主要領導親自謀劃、推動、指導，明確提出深入實施傳統(tǒng)媒體和新興媒體深度融合、整體轉型，全面實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體脫胎換骨、騰飛發(fā)展的工作方針，并果斷決策整合媒體集團，厘清職責邊 界。

一是根據市委頂層設計，重點明確集團與報社各自職責。

整合后的媒體集團專注于增強經濟實力、保障融合發(fā)展，按照“兩分開”原則，對三報實行資金兜底，各大媒體則專注于加強內容建設、實施融合發(fā)展，將宣傳輿論影響力作為首要考核指標。具體來說：集團層面以統(tǒng)籌經營為主要職責，負責制定整體發(fā)展戰(zhàn)略和國有資產經營運作，負責新技術運用、新媒體發(fā)展、新領域拓展，為媒體提供保障服務；三大報恢復獨立法人，以做好媒體內容業(yè)務和把握輿論導向為主要責任，做強品牌、擴大影響。

二是關停并轉弱勢報刊，優(yōu)化媒體結構布局。

上報集團合并組建時，旗下共有正常出版報刊32家，是全國報業(yè)集團擁有報刊量最多的。集團組建以來，通過對《新聞晚報》《東方早報》等三分之一的報刊進行休刊，目前實際運營的報刊為21家，基本消除了內部報刊的同質競爭，一些長期虧損的“出血點”得到及時止血、止損，有效解決了多和散的問題。近年來，上報集團大體以每年一家的節(jié)奏關停并轉旗下經營效益不佳的報刊。

目前，上海市委宣傳部仍在考慮全面梳理新媒體矩陣，重組或關停弱勢項目，集中資源建設平臺級新媒 體。

二、資金支持上，強化財政支持，分類型進行戰(zhàn)略性扶持

加強財政投入、拓寬資金來源，在上海媒體融合發(fā)展中起到關鍵作用。上海市財政從2013年至今已投入約9億元，針對不同媒體特點進行戰(zhàn)略性扶 持。

一是直接財政投入。

對解放日報、文匯報、新民晚報主要以財政補貼為主，對創(chuàng)新項目每年給予新媒體專項扶持資金。

二是一定程度的市場化。

澎湃新聞獲得財政支持的啟動資金后，成功吸引上海國資入股，在國資入股后，澎湃估值達34億元。澎湃新聞正在穩(wěn)妥推進特殊管理股改革試點，目前已與移動聚合領域位居前三的一家網站初步達成包括戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略合作在內的多項合作協(xié)議，正在履行相關審批程序。

三是積極的市場化。

界面新聞獲得財政支持的啟動資金后，以基金方式引領發(fā)展。上海報業(yè)集團打造了八二五基金（投資涵蓋移動互聯(lián)網、文化娛樂、消費升級等領域，集團出資與募資比為1∶3）、瑞力基金（包括健康醫(yī)療、文化教育、能源環(huán)保、互聯(lián)網科技與金融等板塊，集團出資與募資比為1∶4）、眾源母基金（文化產業(yè)母基金，集團出資與募資比為1∶5）三大基金，用于為各種項目提供市場化資金支持。其中，界面新聞就是其中一個重要的受益方。

2017年底，界面新聞完成對財經新媒體財聯(lián)社的整合并購，以資本為紐帶，對社會新媒體實現(xiàn)了從“為我所用”向“為我所有”的創(chuàng)新。目前，界面·財聯(lián)社整體市場估值56億元，較創(chuàng)立時價值增幅超過50倍。

三、融合發(fā)展上，強調全面轉型、整體投入，一支隊伍打天下

深度融合、整體轉型，不是另起爐灶、另搞一套，而是“一支隊伍打天下”，依托傳統(tǒng)媒體中生產優(yōu)質內容的主體力量，賦予其新要求、新元素。解放日報·上海觀察采取“兩個平臺、一支隊伍”的一體化運作模式。由《東方早報》團隊打造的澎湃新聞則徹底告別紙質版，實現(xiàn)向互聯(lián)網新媒體整體轉 型。

融合發(fā)展，關鍵在于改架構換流程，即如何建立一套適應互聯(lián)網內容生產規(guī)律的新的采編架構及流程。以改革后的解放日報·上海觀察為例，在架構及流程上，主要變化有三：

一是“部門制”改為“頻道制”。

除保留《解放日報》要聞編輯部、新聞編輯部、專副刊編輯部外，其余部門全部遷移至上海觀察，組成九大頻道，頻道成為主要采訪力量。針對跨頻道的重大新聞采訪，設立融媒體指揮中心，每天召集兩次策劃會，推出分管老總和值班長輪值制度，指揮統(tǒng)籌報社采編資源，應對重大輿情與突發(fā)事件。老總分管只分內容，不分平臺。

二是欄目成為基本內容生產單元，以欄目主編負責制實現(xiàn)采編流程扁平化。

在具體運作中，每個欄目獨立策劃并完成報道，成品直接在頻道上體現(xiàn)。新成立的上觀編輯中心則負責從頻道和欄目中挑選合適的稿件放于首頁或首屏推送。除編輯中心外，還設有上觀視覺中心（融合組建設計和視頻兩支團隊）、上觀數據新聞中心（借助柔性協(xié)作技術外包，形成融媒體產品規(guī)?；a）、上觀運營技術中心（負責品牌推廣和技術開發(fā)），協(xié)助欄目完成報 道。

三是建立新聞優(yōu)先上網制度。

新聞第一時間首發(fā)上觀，而具體把哪些深度及熱點內容放進第二天的報紙，則由融媒體指揮中心的當班老總決 定。

四、人才保障上，堅持采編為寶，創(chuàng)新績效分配

融合發(fā)展，關鍵在人。如何更好地留住人才、引進人才？

首先，在機制上，實施采編專業(yè)職務序列改革。

開展首席崗位和采編專業(yè)職務序列崗位評聘。首席崗位在待遇上采取年薪制，并在進修、考察、培訓、職稱等方面享有優(yōu)先，在首席崗位以外，為采編人員設置四檔1-10級崗位序列，為一線采編人員建立長期、穩(wěn)步、可預期的晉升通道。（見圖1）

人員流失過程中，對方開出的價碼多集中于“薪酬、期權、職位”，對此，上海報業(yè)集團的應對之策就是“給榮譽、給保障、給前途”。采編專業(yè)職務序列改革后，上海報業(yè)集團特聘首席的崗位待遇與總編輯相當，并配套其他優(yōu)先條件，從而為防止人才流失起到了重要作用。

其次，針對不同人才群體分類施 策。

上海報業(yè)集團黨委書記、社長裘新將集團現(xiàn)有人才分為三類：“老人”“熟人”“新人”。35歲-50歲之間的“老人”是目前各項改革的中堅，如何讓他們適應媒體融合的新形勢？首先要“幫”他們，其次要“教”他們，最后還要“促”（進）他們；“熟人”是技術等各方面報業(yè)亟需的熟練人才，他們往往是報業(yè)融合發(fā)展過程中的關鍵少數，要讓他們融入主流媒體，薪酬等方面需要一人一策；“新人”，對上報集團來說，就是每年新進的200余名大學生，這些學生不少都有海外留學背景，都是90后、95后，他們是一張白紙，對他們要加大培養(yǎng)，強化教育。

再次，徹底改革傳統(tǒng)績效考核。

▲ 采編專業(yè)職務序列改革（圖1）

三年前改革開始后，上報集團把績效考核全盤重組，轉向業(yè)務主導：職務、職稱的差別只體現(xiàn)在基本工資中，而績效則完全根據現(xiàn)有業(yè)務崗位來考核設定，什么崗位拿什么工資。如欄目主編本身沒有行政級別，但可以得到更多績效，而高職稱的“老記者”也可能在收入上低于年輕的采編骨干，起主導性作用的是崗位貢獻。這一新的收入分配機制對考核的公開、公平、公正提出了更高要求。下一步，上報集團績效改革的重點是如何從多勞多得向真正意義上的優(yōu)勞多得轉變。