郭會中

(國防大學(xué)聯(lián)合勤務(wù)學(xué)院，北京 100858)

0 引言

美國國防部項目管理知識體系指南拓展(U.S. Department of Defense Extension to: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK?Guide)，DOD PMBOK)是領(lǐng)域級的項目管理知識體系，是對項目管理協(xié)會(PMI)知識體系的運用，并拓展到美國國防領(lǐng)域。目前，美國國防采辦系統(tǒng)的運行依然按照這一標(biāo)準(zhǔn)。

1 背景與基本內(nèi)容

1.1 與PMBOK?指南的關(guān)系

美國國防部項目管理知識體系指南拓展是由美國國防部組織國防采辦大學(xué)的有關(guān)專家學(xué)者在美國國家標(biāo)準(zhǔn)《項目管理知識體系指南(PMBOK?Guide)》2000版的基礎(chǔ)上，結(jié)合國防部項目管理運作特點編寫的，于2003年6月出版《美國國防部PMBOK?指南拓展》，該版本目前還未被修訂。圖1描述了PMBOK?指南核心知識領(lǐng)域和獨特的國防知識領(lǐng)域之間的關(guān)系。

圖1 PMI PMBOK?指南知識領(lǐng)域和國防關(guān)注知識領(lǐng)域之間的基本聯(lián)系

PMBOK?指南中明確的九大知識領(lǐng)域(PMBOK?指南第5版中已更新為十大知識領(lǐng)域)均可用于國防部采辦系統(tǒng)的研制、生產(chǎn)和部署等環(huán)節(jié)。九大知識領(lǐng)域是國防部項目管理的核心，除此之外還有另外5個與國防密切相關(guān)的知識領(lǐng)域或國防采辦的關(guān)鍵過程，即項目系統(tǒng)工程管理、項目軟件采辦管理、項目后勤管理、項目試驗與鑒定管理、項目制造管理。這五大知識領(lǐng)域依然與PMBOK?指南知識領(lǐng)域的“餅圖”相交叉。因此，PMBOK?指南的知識領(lǐng)域與國防關(guān)注的領(lǐng)域各自具有鮮明的特點，但二者又是相互聯(lián)系的，國防關(guān)注知識領(lǐng)域能否成功取決于若干PMBOK?指南規(guī)定知識領(lǐng)域能否成功運用。

1.2 與國防采辦程序文件的關(guān)系

為了更好地描述整個國防采辦過程與程序，美國國防部項目管理知識體系指南拓展進一步依據(jù)美國國防部整個采辦方法和程序的3個主要文件進行編寫，即：國防部5000.1指令(DoDD 5000.1)(2006年更新)、國防部5000.2指示(DoDI 5000.2)(2008年12月更新)和國防采辦暫行指南(IDAG)。DoDD 5000.1描述了國防采辦系統(tǒng)對所有國防部項目的管理原則；DoDI 5000.2對國防采辦系統(tǒng)的運行進行了描述，建立了一個簡明和柔性的管理框架，用于把任務(wù)需求和技術(shù)機遇轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的、易于管理和經(jīng)濟可承受的采辦項目或系統(tǒng)；IDAG為采辦系統(tǒng)運行提供了程序指南，指南以3個基本決策支持體系——要求產(chǎn)生系統(tǒng)、國防采辦系統(tǒng)和規(guī)劃計劃預(yù)算系統(tǒng)形成的一個集成管理構(gòu)架為基礎(chǔ)(圖2)。

圖2 主要決策支持系統(tǒng)

5000系列文件為管理所有國防采辦項目提供了一個通用方法，認(rèn)為每一個國防采辦項目都是獨特的，而基于此編制的美國國防部項目管理知識體系指南拓展進一步提供了執(zhí)行中推薦的方法和程序。

1.3 基本內(nèi)容

通過分析國防部項目管理的內(nèi)外部環(huán)節(jié)，結(jié)合美國國防部項目采辦管理的特點，美國國防部項目管理知識體系指南拓展提出了一套系統(tǒng)闡述國防項目管理的知識體系，包括4個組成部分：第一部分介紹了項目管理框架，包括國防部項目管理的內(nèi)外部環(huán)境和過程；第二部分闡述了項目管理的九大知識領(lǐng)域，包括集成管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理；第三部分闡述了美國國防采辦特有的知識領(lǐng)域，包括項目系統(tǒng)工程管理、項目軟件采辦管理、項目后勤管理、項目試驗與鑒定管理、項目制造管理；第四部分提供了項目管理的專用詞語。

2 美國國防項目生命期

對于美國國防項目而言，其項目生命期模型脫胎于DoD 5000系列文件(2008年12月，美國國防部改進了該模型)，如圖3所示，項目的起點是用戶的需求或者某種軍事硬件、軟件系統(tǒng)的技術(shù)發(fā)展要求，國防項目經(jīng)理通過對模型進行剪裁或改進來調(diào)和技術(shù)與矛盾，盡可能快速地把新系統(tǒng)提供給各作戰(zhàn)司令部門，達到完全作戰(zhàn)能力。

美國國防采辦項目都依其在采辦過程中的階段、采辦所需費用和技術(shù)復(fù)雜性進行分類，并依據(jù)采辦類型(Acquisition Category，ACAT)代碼進行編目，包括：Ⅰ類(重大國防采辦項目，簡稱“MDAP”)，IA類(重大指揮信息系統(tǒng)，簡稱“MAIS”)；Ⅱ類(重大系統(tǒng))；Ⅲ類(重大系統(tǒng)以下項目)。

在項目生命期內(nèi)共有3個入口(里程碑A、B、C)，項目依據(jù)其技術(shù)成熟度，可直接進入整個生命期的不同階段。這3個里程碑點，同時也是漸進式采辦過程中進行轉(zhuǎn)階段的評審點。

美國國防項目生命周期規(guī)定了項目歷經(jīng)預(yù)研、研制、生產(chǎn)、部署(列裝)、保障、加改裝以及最終的退役和報廢等階段。每一個階段又包括兩個工作成果，在部分階段中稱為里程碑、決策評審或設(shè)計評審的中間決策點，這些決策點為項目經(jīng)理和里程碑決策機構(gòu)提供評審采辦項目、監(jiān)控和管理過程、確定存在的問題，以及做出糾正措施機制。轉(zhuǎn)階段或進入后續(xù)過程時，必須由項目經(jīng)理和里程碑決策機構(gòu)進行評審并簽署采辦決策備忘錄(Acquisition Decision Memorandum，ADM)。

圖3 國防采辦項目生命期

2.1 用戶需求和技術(shù)機遇

用戶需求和技術(shù)機遇是進入美國國防項目生命期的源頭，通過國防部內(nèi)部實驗室、研究中心和學(xué)術(shù)機構(gòu)，或由地方商業(yè)來源(commercial sources)來識別和探索用戶需求和技術(shù)機遇，其目的是為部隊用戶提供贏得戰(zhàn)爭的完全作戰(zhàn)能力，并且在其進入采辦項目之前降低技術(shù)風(fēng)險。美國國防項目有3種機制來推動方案創(chuàng)新和高水平技術(shù)轉(zhuǎn)化，即先期技術(shù)演示驗證(ATDs)、先期方案技術(shù)演示驗證和試驗。

2.2 階段和里程碑

美國國防項目的階段和里程碑必須基于項目特有的規(guī)定要求和可用的技術(shù)，對生命期的計劃情形進行適當(dāng)?shù)募舨?。項目?jīng)理剪裁生命期過程需要以項目技術(shù)成熟度、風(fēng)險和任務(wù)需要緊急性的客觀評估作為基礎(chǔ)，對項目階段的數(shù)量、工作成果和決策點進行剪裁。

2.2.1 方案決策

本階段需求生成和采辦管理系統(tǒng)應(yīng)相互協(xié)作，應(yīng)用結(jié)合相關(guān)方案、綜合體系結(jié)構(gòu)和DOTMLPF(作戰(zhàn)條令、組織、訓(xùn)練、資源、領(lǐng)導(dǎo)力、人力和設(shè)施分析)，對初始能力進行定義，保證項目的經(jīng)濟可承受性、技術(shù)可行性等內(nèi)容，生成初始能力文件(Initial Capabilities Document，ICD)及其詳細說明。國防部軍事代表對多種方案和解決方案進行迭代，優(yōu)化項目計劃方案。進入方案改進階段時，應(yīng)生成項目管理計劃，該計劃應(yīng)包括初始能力文件和備選方案分析(Analysis of Alternatives，AoA)。

2.2.2 方案改進

這一階段的目的是改進初始方案、制定技術(shù)研發(fā)策略(Technology Development Strategy，TDS)。由國防部有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)作為組長的里程碑決策機構(gòu)(MDA)，應(yīng)從備選方案分析中選擇合適的方案，批準(zhǔn)備選方案計劃并確定里程碑A的具體時點。

2.2.3 里程碑A

里程碑A點應(yīng)進行技術(shù)研發(fā)策略評審和技術(shù)開發(fā)(Technology Development，TD)審查。技術(shù)開發(fā)的目的是依據(jù)初始能力文件，將項目研發(fā)中的技術(shù)進行集成和選優(yōu)，從而降低技術(shù)風(fēng)險，在技術(shù)開發(fā)階段，應(yīng)當(dāng)形成性能研發(fā)文件(Capability Development Document，CDD)，支持后續(xù)項目啟動，并完善綜合體系結(jié)構(gòu)設(shè)計。

2.2.4 里程碑B

里程碑B一般是指國防采辦項目的項目啟動點。系統(tǒng)采辦項目啟動依賴3件事情：一個有效的需求(CDD中提供書面證明)、技術(shù)的成熟、和資金支持。因此，在做出項目啟動決策之前，里程碑決策機構(gòu)應(yīng)當(dāng)審查系統(tǒng)的技術(shù)成熟度是否已經(jīng)達到相應(yīng)等級、能力研制文件是否獲批、資金是否通過預(yù)算評審。里程碑B批準(zhǔn)后進入項目系統(tǒng)研制和演示(System Development and Demonstration，SDD)階段，該階段包含系統(tǒng)研制和系統(tǒng)演示驗證兩個主要工作成果，關(guān)鍵設(shè)計評審(Critical Design Review，CDR)是該階段項目系統(tǒng)演示驗證部分的決策點。

2.2.5 里程碑C

里程碑C的目的就是批準(zhǔn)可應(yīng)用系統(tǒng)進入低速初始生產(chǎn)(Low-Rate Initial Production，LRIP)階段，對不需要進入低速初始生產(chǎn)的武器系統(tǒng)直接進入生產(chǎn)和購置階段，對沒有零件加工生產(chǎn)的軟件密集型裝備直接進入限制性部署階段。里程碑C可以從采辦前期(如技術(shù)開發(fā)階段)或從系統(tǒng)研制和演示直接進入。里程碑C進行全速生產(chǎn)決策評審，通過后進入生產(chǎn)和部署階段。進入這個階段的標(biāo)準(zhǔn)包括：研制、試驗和鑒定中可接受的性能(包括獨立的使用試驗與鑒定，IOT&E)；成熟的軟件能力；無明顯的制造風(fēng)險；可控制的制造工藝、可接受的互協(xié)作性、保障性和經(jīng)濟承受性，以及批準(zhǔn)生效的能力生產(chǎn)文件(Capability Production Document，CPD)。

2.2.6 使用與保障

在這個階段，應(yīng)完成性能研發(fā)文件中規(guī)定的全部作戰(zhàn)能力(Full Operational Capability，F(xiàn)OC)，評估后勤保障的每一個要素(如補給和供應(yīng)、維修、訓(xùn)練、技術(shù)資料、保障設(shè)備)，并評估戰(zhàn)備完好性，重點是后勤保障和戰(zhàn)備方案及相關(guān)問題。本階段應(yīng)適時開展后部署保障性和評估評審(Post-fielding supportability and assessment reviews)，以解決使用保障問題。

2.3 項目采辦策略

項目采辦策略必須明確遵循什么方法達到全部作戰(zhàn)能力。目前，采辦策略有兩種方法：一是直接采辦，二是漸近式采辦。采用哪種方法依賴于技術(shù)開發(fā)階段中時間要求、技術(shù)成熟度、費用分析、保障性方案和訓(xùn)練的有效性。對于漸近式方法，軟件和硬件的研制和集成必須遵循模塊增加或螺旋式研制過程。螺旋式研制采用迭代式研制過程，根據(jù)早期研制活動的經(jīng)驗和用戶從早期部署中取得的經(jīng)驗不斷擴展已發(fā)布的系統(tǒng)版本。簡單地講，螺旋式研制就是用一個增量或一個系統(tǒng)的模塊發(fā)展一組已界定能力的迭代過程。

2.4 關(guān)鍵活動

所有采辦項目必須完成某些關(guān)鍵活動，這些關(guān)鍵活動產(chǎn)生構(gòu)成和界定項目的具體信息，并且促成由項目經(jīng)理控制和里程碑決策機構(gòu)監(jiān)督的項目計劃。由關(guān)鍵活動產(chǎn)生的信息可以由獨立的文件組成。多數(shù)的信息和文件由項目經(jīng)理利用一體化產(chǎn)品小組(Integrated Product Teams，IPT)進行編制。關(guān)鍵活動包括需求決策、首選方案選擇、費用估算、采辦策略和項目結(jié)構(gòu)描述、合同計劃與管理、預(yù)算執(zhí)行、采辦項目基線描述、試驗計劃、協(xié)作計劃以及技術(shù)管理。對于美國國防部而言，因其項目管理人員的輪換速度較快，因此需要在整個項目執(zhí)行過程中不斷收集經(jīng)驗教訓(xùn)，而不僅僅在項目收尾過程進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，形成組織過程資產(chǎn)。

3 美國國防項目管理過程

美國國防項目管理過程等內(nèi)容的描述，與PMBOK?指南的描述基本相同，不同的是控制過程之間的關(guān)系。在一般項目中，項目經(jīng)理使用PDCA循環(huán)來消除監(jiān)控和測量(評估)的差異變化，項目費用、進度與性能目標(biāo)有差異時，可能被修訂或重新起草項目計劃并執(zhí)行，然后循環(huán)轉(zhuǎn)入下一個評估階段。在美國國防項目中，項目經(jīng)理將用到3個獨特的國防部決策制定支持系統(tǒng)，即圖2所示的需求生成系統(tǒng)、國防采辦系統(tǒng)，以及規(guī)劃、計劃和預(yù)算系統(tǒng)。因為3個系統(tǒng)的運行環(huán)境不同(圖4)、審批權(quán)限不同等，國防項目經(jīng)理在對過程進行管控時，要想進行計劃變更，有可能需要獲得美國國會、國防部的批準(zhǔn)，甚至接受媒體、法律、公眾的監(jiān)督。

圖4 美國國防項目經(jīng)理的環(huán)境

4 結(jié)語

裝備采辦是以軍方為主體，軍方和國防工業(yè)部門聯(lián)合實施的項目活動，雖然目前我軍項目管理理論日益成熟、體系日臻完善，但大都是以乙方(承包商)為研究對象，研究乙方為實施主體的項目管理理論和實踐，而研究甲方為實施主體的項目管理理論和實踐的相關(guān)著作仍是鳳毛麟角。美國國防項目管理知識體系指南拓展作為美國國防采辦系統(tǒng)軍、地雙方共同遵守的管理標(biāo)準(zhǔn)，對美國國防采辦項目的發(fā)展作用是巨大的，對其進行系統(tǒng)研究和學(xué)習(xí)，對培養(yǎng)我國具有國際視野、掌握現(xiàn)代管理理念的裝備采辦項目管理人才具有重要意義。為此，將多年來跟蹤研究美國國防部關(guān)于裝備項目管理的成果逐一匯總供相關(guān)人員學(xué)習(xí)和研究，以期為我軍裝備采辦建設(shè)做出一定貢獻。