劉豐｜文

國家電投集團(tuán)寧夏能源鋁業(yè)有限公司在面臨企業(yè)生死存亡的時(shí)刻，主動(dòng)分析問題原因，積極主動(dòng)變革，盡可能消除管理弊端，提高組織效率，并有力促進(jìn)了降本增效，使企業(yè)在殘酷市場競爭中求存圖強(qiáng)、浴火重生。

背景

國家電投集團(tuán)寧夏能源鋁業(yè)有限公司（以下簡稱“寧夏能源鋁業(yè)”）的上級(jí)集團(tuán)公司為了降低上下游產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)帶來的經(jīng)營不確定性，制定了縱向一體化戰(zhàn)略，下決心進(jìn)入高載能的電解鋁行業(yè)。2008年，金融危機(jī)席卷全球，有著50年歷史、近萬名員工的寧夏能源鋁業(yè)公司遭受巨大影響，經(jīng)營形勢急轉(zhuǎn)直下，急需一家具有強(qiáng)大背景的合作方作為后盾，支持公司渡過危機(jī)、繼續(xù)保持良好發(fā)展。兩家企業(yè)一拍即合，借助金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的沖擊，2008年12月底，集團(tuán)公司以相對(duì)低的成本對(duì)寧夏能源鋁業(yè)公司進(jìn)行了并購重組。

受益于4萬億刺激計(jì)劃，電解鋁行業(yè)快速擴(kuò)張，產(chǎn)能呈現(xiàn)出過剩的苗頭。自2012年開始鋁價(jià)快速持續(xù)下行，噸鋁平均售價(jià)從2011年的16865元降至2013年的14490元，電解鋁行業(yè)進(jìn)入低谷，全行業(yè)效益快速下滑。這對(duì)以普通鋁錠、鋁液及少量鋁合金坯料為主要產(chǎn)品的寧夏能源鋁業(yè)公司造成巨大沖擊。從2012年初到2013年6月，僅僅一年半的時(shí)間，公司虧損額已達(dá)到10.49億元，面臨巨大經(jīng)營困境。

調(diào)查研究 摸底診脈

2013年7月，上級(jí)集團(tuán)的最高決策者們對(duì)寧夏能源鋁業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了重新組建。臨危受命的新任董事長敷一上任，就迅速深入對(duì)行業(yè)和企業(yè)狀況進(jìn)行摸底。

（一）行業(yè)基本情況

1.電解鋁屬于基礎(chǔ)工業(yè)產(chǎn)品，金融屬性極強(qiáng)，在國內(nèi)外期貨市場均屬于大宗商品的主力交易品種。鋁錠屬于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，交易價(jià)格圍繞當(dāng)日期貨價(jià)格波動(dòng)，價(jià)格非常透明，產(chǎn)品溢價(jià)能力弱。因此，競爭力集中體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的控制能力上。

2.自2003年以來，中國用10年時(shí)間，使自己在世界電解鋁行業(yè)的份額從30%達(dá)到60%。

3.國家的宏觀調(diào)控政策和項(xiàng)目審批制度，只捆住了國企的擴(kuò)張腳步。而民營企業(yè)的逐利沖動(dòng)與地方政府的GDP增長訴求快速發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，成為行業(yè)黃金10年的大贏家，市場份額快速上升。

4.電解鋁成本主要由氧化鋁、電力、陽極、人工、折舊、銷售、財(cái)務(wù)、管理等成本構(gòu)成，其中，氧化鋁和電力成本占比達(dá)到75%～80%，但管理者自己干預(yù)的較弱，而其他成本全部需要內(nèi)部控制。

綜上推斷，行業(yè)在未來幾年內(nèi)的競爭將更加激烈，高成本企業(yè)將難以為繼，行業(yè)會(huì)出現(xiàn)快速洗牌，產(chǎn)業(yè)集中度大幅提高。只有把成本水平控制在行業(yè)的50分位以內(nèi)，才可能生存下來。

（二）企業(yè)的基本情況

1.產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。公司幾代管理團(tuán)隊(duì)努力向上游延伸，近30年來力求自建火電廠，實(shí)現(xiàn)自備用電，降低電力成本（占噸鋁成本的40%），但只形成了相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，“產(chǎn)業(yè)鏈”始終未能打通，與民營企業(yè)比有500元/噸～800元/噸的成本劣勢。

2.公司架構(gòu)。公司的鋁板塊擁有股份公司（主要電解鋁生產(chǎn)企業(yè)）、工程公司（鋁業(yè)基建和大修維護(hù)企業(yè)）、炭素公司（鋁用陰極炭素生產(chǎn)企業(yè)）、鋁材公司（鋁板帶和鋁型材生產(chǎn)企業(yè)）4家子企業(yè)。股份公司又下設(shè)青銅峽分公司、寧東分公司、動(dòng)力分公司、檢修分公司、供銷分公司、物流中心、實(shí)業(yè)分公司、質(zhì)量檢測中心8個(gè)分公司作為成本控制單位。

3.管理效率。存在跨區(qū)域且多頭交叉管理問題，對(duì)接協(xié)調(diào)界面繁多、效率低，有些原本可以在班組、車間層面解決的問題需上升到分公司之間、甚至更高層面協(xié)調(diào)解決，降低了管理效率，增加了管理成本，對(duì)企業(yè)內(nèi)部成本控制不利。

4.成本管理。股份公司的8個(gè)分公司均為成本中心，青銅峽和寧東2個(gè)分公司負(fù)責(zé)電解鋁生產(chǎn)，分屬兩地，且僅能控制52%的噸鋁成本，其余48%的成本全部受其他6家輔助單位控制，按期平行結(jié)轉(zhuǎn)。每年制定預(yù)算是8家單位與總部財(cái)務(wù)部的博弈，最終由法人對(duì)成本負(fù)責(zé)。且公司兩地建廠，使得一次性投資增加10億元，每年運(yùn)營費(fèi)用增加6000萬。

5.公司文化。關(guān)注技術(shù)和質(zhì)量的工程師文化，輕視市場和管理。企業(yè)近10年先后經(jīng)歷過中外合資、內(nèi)資回購、央企并購，上下對(duì)“改革”有較強(qiáng)的審美疲勞。

問題導(dǎo)向 構(gòu)思改革

第一，鋁電自備短期難以實(shí)現(xiàn)，要把電力體制改革和自備電廠建設(shè)結(jié)合起來，尋找契機(jī)，3年內(nèi)解決就是成功。

第二，當(dāng)前盡快從內(nèi)部管理入手，先圍繞成本控制理順內(nèi)部管理。以青銅峽和寧東兩個(gè)區(qū)域?yàn)楹诵?，形成區(qū)域產(chǎn)供銷一體化的格局，讓兩個(gè)電解鋁生產(chǎn)分公司成為利潤中心，成本控制的主體，而非總部職能部門。

第三，減少管理界面，理順管理關(guān)系；簡政放權(quán)，讓該承擔(dān)責(zé)任的人拿起權(quán)杖。

第四，放下身段向民營企業(yè)學(xué)習(xí)，按照“體制國有化、機(jī)制民營化”的思路建立激勵(lì)約束機(jī)制。

統(tǒng)一思想 定調(diào)改革

寧夏能源鋁業(yè)實(shí)施改革，主要迫于內(nèi)外兩方面壓力。一是面臨外部經(jīng)營環(huán)境的巨大壓力。電解鋁行業(yè)進(jìn)入低谷，民企低成本產(chǎn)能不斷釋放，N公司成本卻居高不下，缺乏競爭力，連續(xù)巨額虧損，企業(yè)急需盡快走出困境。二是內(nèi)部管理不暢。公司是建企50年的老國企，人員多、成本高、管理難，存在跨區(qū)域且多頭交叉管理，對(duì)接協(xié)調(diào)界面繁多、效率低，對(duì)企業(yè)內(nèi)部成本控制極其不利，急需通過改革理順管理關(guān)系，提高組織效率，有效降低成本，才能在殘酷市場競爭中免遭淘汰。

務(wù)實(shí)必先務(wù)虛。要實(shí)現(xiàn)這場艱巨的變革，必須統(tǒng)一思想。2014年12月，寧夏能源鋁業(yè)召集所有中層以上干部開展一次深入的戰(zhàn)略研討。

關(guān)于“煤為基礎(chǔ)、電為支撐、鋁為核心，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的戰(zhàn)略是否有必要調(diào)整、如何調(diào)整的問題。通過研討，認(rèn)為戰(zhàn)略調(diào)整是必要的，當(dāng)前關(guān)鍵是要考慮生存問題，生存的關(guān)鍵是必須實(shí)現(xiàn)鋁電一體化，降低占噸鋁成本40%的電力成本，確保鋁業(yè)生產(chǎn)下來。以此為基礎(chǔ)，優(yōu)化發(fā)展鋁業(yè)，做強(qiáng)電力產(chǎn)業(yè)，合理配置煤炭產(chǎn)業(yè)。

關(guān)于管控模式是否要進(jìn)一步調(diào)整、組織架構(gòu)如何與之配套的問題。研討會(huì)形成統(tǒng)一思路，對(duì)鋁業(yè)實(shí)行區(qū)域管控一體化，適度放權(quán)，做實(shí)三級(jí)公司，使三級(jí)公司不僅要成為成本管控中心，更要成為利潤中心。

他們運(yùn)用管理學(xué)中的邊界理論對(duì)鋁業(yè)板塊的管理問題進(jìn)行了分析，結(jié)果一目了然。

兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間會(huì)產(chǎn)生一個(gè)管理界面，而對(duì)于一個(gè)管理系統(tǒng)來說，其管理界面數(shù)量則是N*（N-1）/2，但實(shí)質(zhì)上管理體系并非是平面的，而是立體的，其管理界面會(huì)以N*（N-1）/2為基礎(chǔ)呈幾何級(jí)數(shù)增長。以寧夏能源鋁業(yè)本部鋁業(yè)部為例，其需要協(xié)調(diào)鋁業(yè)板塊包括8個(gè)分公司及工程公司在內(nèi)的9個(gè)分子公司，其管理界面簡單算法為9*（9-1）/2=36，實(shí)際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止。實(shí)施區(qū)域一體化改革后，簡單測算，與鋁業(yè)部產(chǎn)生關(guān)系的管理界面由36條減少至10條，管理效率提高72%，但實(shí)際上管理界面減少了不止26條，而是呈幾何級(jí)數(shù)減少。

戰(zhàn)略指引 實(shí)施改革

沿著新的戰(zhàn)略方向，寧夏能源鋁業(yè)區(qū)域一體化改革迅速展開。迅速開展區(qū)域一體化改革。按照方案，擴(kuò)大青銅峽分公司、寧東分公司管控范圍，將原動(dòng)力分公司、物流中心、質(zhì)檢中心、實(shí)業(yè)分公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)及人員，以及供銷分公司負(fù)責(zé)的物資采購業(yè)務(wù)及部分人員，分區(qū)域劃轉(zhuǎn)到2個(gè)鋁業(yè)分公司管理；將銷售獨(dú)立，成立銷售分公司；將原檢修分公司與寧夏能源鋁業(yè)工程公司合并成立工程檢修公司，以輕資產(chǎn)、服務(wù)型為定位面向市場。2015年1月，寧夏能源鋁業(yè)先行在條件成熟的寧東區(qū)域完成了一體化改革。鑒于青銅峽區(qū)域基本繼承了原老企業(yè)的大部分資產(chǎn)和人員，改革相對(duì)復(fù)雜，經(jīng)過2個(gè)月的籌備，2015年3月完成了青銅峽區(qū)域一體化改革。業(yè)務(wù)調(diào)整后，青銅峽、寧東2個(gè)鋁業(yè)分公司全面負(fù)責(zé)各自區(qū)域的電解、陽極、鑄造、供電、質(zhì)量檢驗(yàn)、物流配送、物資采購、后勤服務(wù)等管理工作，真正形成產(chǎn)供一體化管理主體。新成立的工程檢修公司則直接面向市場，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。

為激發(fā)新公司活力，寧夏能源鋁業(yè)積極向優(yōu)秀民企學(xué)習(xí)，進(jìn)一步簡政放權(quán)，在調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的同時(shí)，對(duì)新公司考核激勵(lì)機(jī)制同步改革。按照權(quán)責(zé)對(duì)等原則及體制國有化、機(jī)制民營化思路，在先期對(duì)炭素公司、鋁材公司進(jìn)行市場化改革試點(diǎn)取得效果的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，賦予新成立的兩個(gè)鋁業(yè)分公司以及工程檢修公司經(jīng)營班子提名權(quán)、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整權(quán)、分配自主權(quán)、自主用工權(quán)。另外，試行3個(gè)20%考核激勵(lì)機(jī)制，即按當(dāng)年利潤（總成本）超額量的20%給予本單位獎(jiǎng)勵(lì)，按本單位當(dāng)年效益獎(jiǎng)勵(lì)總額的20%給予班子成員總額獎(jiǎng)勵(lì)，按任期內(nèi)超利潤獎(jiǎng)勵(lì)累計(jì)總額的20%給予班子成員任期內(nèi)總獎(jiǎng)勵(lì)，班子副職獎(jiǎng)勵(lì)由總經(jīng)理考核，原則上總經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)比例是副職平均獎(jiǎng)勵(lì)的2倍；反之，則按相應(yīng)比例扣罰。同時(shí)，對(duì)班子成員年薪試行遞延支付制，即班子成員基薪按月度支付，效薪與任期內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)掛鉤考核，其中：當(dāng)期效薪的三分之一與當(dāng)年的利潤及綜合業(yè)績考核結(jié)果掛鉤并兌現(xiàn)，其余部分與任期內(nèi)累計(jì)指標(biāo)完成情況掛鉤考核并遞延支付。

結(jié)語

改革完成后，權(quán)責(zé)關(guān)系更加明晰對(duì)等，管理層級(jí)進(jìn)一步優(yōu)化，形成了鋁業(yè)公司內(nèi)部資源統(tǒng)一調(diào)配，解決了原有分公司業(yè)務(wù)交叉、管理關(guān)系復(fù)雜、對(duì)接協(xié)調(diào)界面較多的問題，理順了生產(chǎn)關(guān)系。寧夏能源鋁業(yè)的鋁業(yè)板塊共減少處級(jí)機(jī)構(gòu)5個(gè)、科級(jí)機(jī)構(gòu)16個(gè)，管理部門人員由315人減至171人，分流人員45.7%。經(jīng)過1年的試運(yùn)行，成本控制的效果也非常明顯。在氧化鋁及電力成本未發(fā)生較大變化的情況下，2015年寧夏能源鋁業(yè)噸鋁成本較2014年降低648元，全年減虧增效5.7億元；2016年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，企業(yè)實(shí)現(xiàn)重生。

組織采取變革行動(dòng)是為了使組織更好地適應(yīng)環(huán)境，獲得更好的競爭能力或競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從企業(yè)發(fā)展角度看，企業(yè)在成長發(fā)展中會(huì)出現(xiàn)由于組織結(jié)構(gòu)上的不適應(yīng)而產(chǎn)生的階段性危機(jī)。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展過程中，時(shí)刻注意企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上和企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的地方，并積極采取有效措施，及時(shí)消除組織危機(jī)對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約。從這個(gè)角度上講，無論是主動(dòng)變革還是被動(dòng)變革都是由企業(yè)適應(yīng)生存發(fā)展的內(nèi)在要求。但相較于“超前一步”的主動(dòng)變革，被動(dòng)變革無法給予企業(yè)探索和試錯(cuò)的空間。因而為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該因發(fā)展條件和競爭環(huán)境的變化主動(dòng)實(shí)施變革。