馬娟

（寶沃汽車（中國）有限公司，北京100000）

1 引言

伴隨著全球環(huán)保意識的提升，國際上各個國家分別針對本國的新能源產(chǎn)品進行監(jiān)管開發(fā)，提升能源應用價值。截至2017年，我國傳統(tǒng)的能源汽車數(shù)量已經(jīng)超出2.01億輛，該數(shù)據(jù)的日益增長，導致我國的車用燃料消耗量占據(jù)我國整體汽柴油總量的75%以上，而原油對進口的依賴性也已經(jīng)提升到了70%左右。面對能源使用如此嚴峻的國際環(huán)境,我國想要在保障經(jīng)濟增長速度，就必須將節(jié)能與新能源汽車的發(fā)展步伐進一步加快，實施綠色能源發(fā)展戰(zhàn)略。基于此，針對雙積分制度下汽車企業(yè)管理模式構建這一課題進行深入研究具有一定現(xiàn)實意義。

2 我國汽車企業(yè)節(jié)能管理模式發(fā)展現(xiàn)狀

隨著國際節(jié)能保護理念的提出，我國在該方面已經(jīng)相繼采取了有效的管理措施,黨中央高度重視節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，并推行了《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2012-2020年）》，為我國整個節(jié)能新能源汽車制造產(chǎn)業(yè)提供了有效的政策支持[1]。與此同時，為了能夠有效貫徹落實國務院的決策并提升部署工作安排質(zhì)量，各部委和節(jié)能新能源汽車試點城市分別進行了有效的新能源產(chǎn)業(yè)推進。例如：自2015年起，全國一線城市陸續(xù)開始推行新能源公交車運行，實現(xiàn)節(jié)能環(huán)保的目標，并且已經(jīng)形成較為完善的綜合管理體系。

隨著我國乘車用燃料的消耗量管控標準越發(fā)嚴格，以及現(xiàn)有的新能源汽車財政補貼也正處于明顯的退坡狀態(tài)。此時，為了能夠充分構建起有助于節(jié)能新能源汽車的可持續(xù)發(fā)展的管理機制，國家工信部制訂了《乘用車企業(yè)平均燃料消耗量與新能源汽車積分并行管理辦法》，也被業(yè)內(nèi)稱為“雙積分管理辦法”，用以最大程度完成財政補貼面向傳統(tǒng)能源汽車企業(yè)承擔發(fā)展成本的機制轉(zhuǎn)換過程[2]。但是，目前面臨的最大問題就是需要在節(jié)能汽車制造企業(yè)內(nèi)部構建一套流程完整、執(zhí)行工作標準且規(guī)范的高效性節(jié)能管理模式，才能真正提升汽車企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。

新能源汽車企業(yè)不斷涌現(xiàn)，越來越多的傳統(tǒng)汽車企業(yè)除了在戰(zhàn)略上擴大新能源車型的開發(fā)投入、與新能源企業(yè)合作、重組等模式外，對于內(nèi)部管理模式的關注度也不斷提升。

3 雙積分制度給國內(nèi)汽車企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)

目前，我國的汽車企業(yè)主要通過油耗管理來進行節(jié)能調(diào)節(jié)。但因積分管理不完善，所以其主要管理缺乏合規(guī)性。而汽車企業(yè)中的油耗管理主要由制定部門負責，其中包含車輛的型號等數(shù)據(jù)信息的審核、報告編寫以及項目核算等內(nèi)容，并對其節(jié)能調(diào)節(jié)工作中的具體內(nèi)容、崗位職責、工作流程等進行詳細規(guī)劃。

3.1 油耗管理

現(xiàn)階段，我國在汽車節(jié)能管理工作過程中管理的重點通常集中在油耗管理，先進的積分管理方法并未得到有效普及。通常情況下，油耗管理工作的開展，會直接由汽車企業(yè)內(nèi)部的某一指定部門領頭負責管理，在管理的職責設定方面，也主要包含車輛的車型數(shù)據(jù)參數(shù)統(tǒng)計、統(tǒng)計結(jié)果上報、核查工作、合規(guī)核算以及合規(guī)策略等[3]。企業(yè)應將油耗管理文件編制完成，充分凸顯出管理過程中人員個人的綜合素質(zhì)。但是，現(xiàn)有的油耗管理工作開展的狀況并不盡如人意，經(jīng)常存在不同職能部門之間的協(xié)調(diào)與互動效果不理想的問題，同時對于數(shù)據(jù)的控制、反饋以及共享管理也存在較多的問題。

3.2 法規(guī)監(jiān)管

在雙積分制度正式在企業(yè)內(nèi)部實行之后，有關于節(jié)能汽車的使用管理法規(guī)監(jiān)管制定就會隨之應用到汽車企業(yè)從生產(chǎn)至售后的所有環(huán)節(jié)中去。具體而言，節(jié)能法規(guī)監(jiān)管過程中的車型數(shù)據(jù)分析報告、積分報告以及年度財務報告等各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計報告,都需要進行嚴格的法規(guī)監(jiān)管[4]。同時，對于積分的交易和實施以及行政方面的處罰，也均采用從嚴處理的辦法，爭取在汽車企業(yè)節(jié)能管理模式應用初期強化管理質(zhì)量，才能為后續(xù)管理工作開展奠定基礎。但是，目前所開展的節(jié)能管理模式過于粗制濫造，與法制監(jiān)管的相關要求標準還存在很大的距離，亟待解決。

4 雙積分制度下汽車企業(yè)管理模式構建研究

4.1 管理層建設

在雙積分制度下開展汽車企業(yè)管理模式構建工作時，首先需要進行的就是管理層的建設，為汽車企業(yè)在節(jié)能管理模式的實施與后續(xù)改進提供堅實的人力物力財力基礎。同時，也可以在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設一個獲得整體員工認可并會積極參與到其中的工作環(huán)境，使得節(jié)能環(huán)保管理模式可以在該種良好的環(huán)境中可持續(xù)運行下去。

①董事會應該統(tǒng)一經(jīng)營思想，將經(jīng)營導向設定為公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，確定最佳節(jié)能管理方案，同時做出全力支持和推進節(jié)能管理模式的承諾，經(jīng)由選舉任命節(jié)能管理模式代表和合規(guī)工作小組建設[5]。

②由董事會直接任命一名總經(jīng)理作為節(jié)能管理代表，進行管理工作相應的統(tǒng)籌規(guī)劃。該名總經(jīng)理需要定期匯總節(jié)能管理模式進行狀況并向董事會匯報。

③總經(jīng)理需要親自組建合規(guī)工作小組，促進節(jié)能管理模式正常運行。

領導小組主要由職能小組負責人構成，對于工作中出現(xiàn)的重大問題一一進行討論并給出處理方法,最后將處理方法報送至總經(jīng)理。另一方面，小組還需要做好上級管理層的傳達工作，提升節(jié)能管理工作的運行穩(wěn)定性，降低運行風險。具體的管理框架見圖1。

圖1 我國汽車企業(yè)節(jié)能管理模式框架

4.2 管理模式規(guī)劃

在應用節(jié)能管理模式進行汽車企業(yè)管理時，首先需要做好的就是明確企業(yè)現(xiàn)有的合規(guī)策略，才能為后續(xù)的生產(chǎn)與管理提供正確的指導意見。此時，雙積分制度的運行，能夠有效將企業(yè)的自身合規(guī)積分與轉(zhuǎn)讓交易合規(guī)積分進行分別展開。其中，汽車企業(yè)自身合規(guī)主要是指用于衡量企業(yè)不同車型的預期產(chǎn)量、單車成本以及相應的利潤等相關因素，而汽車企業(yè)的轉(zhuǎn)讓交易積分合規(guī)的執(zhí)行，則必須先行預測未來與企業(yè)可能會產(chǎn)生關聯(lián)性的油耗積分價格以及相對應的供求關系。具體的規(guī)劃流程見表1。

表1 節(jié)能管理模式規(guī)劃

4.3 管理模式投入運行

應用雙積分制度進行汽車企業(yè)管理模式構建時，當相關標準化文件已經(jīng)公示后就應該立刻將管理模式投入使用，試運行時期內(nèi)，企業(yè)管理層人員需要做好管理模式的正面宣傳和有效引導工作，使得各個部門、各個崗位人員各司其職，與此同時，針對重要執(zhí)行管理人員定期開展技能培訓[6]。另一方面，汽車企業(yè)內(nèi)部不同的管理部門之間應該嚴格按照標準化執(zhí)行文件完成崗位任務，履行相應責任,及時記錄相關信息。對于管理模式的運行力度也需要精確掌控，最大程度發(fā)揮出節(jié)能管理模式的運行功能，找出管理期間存在的問題，并加以改正，運用最少的時間渡過制度執(zhí)行的磨合期。當節(jié)能管理模式在汽車企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)可以順利運行后，再正式投入整體運行。

4.4 管理模式后續(xù)改進

當雙積分制度在汽車企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)順利執(zhí)行一段時間后，制度的合規(guī)工作小組成員應該圍繞運行狀況這一核心及時針對不同的職能部門進行崗位執(zhí)行力、子流程運行效果、部門輸入結(jié)果以及部門間協(xié)調(diào)狀況進行企業(yè)內(nèi)部審核，有效檢測出本企業(yè)現(xiàn)階段應用的節(jié)能管理體制是否獲得預期的管理效果，確定輸出結(jié)果的及時準確性。當內(nèi)容管理工作結(jié)束后，需要將內(nèi)審結(jié)果上報于總經(jīng)理，再經(jīng)由總經(jīng)理進行整理匯總后提交至董事會審核。另一方面，由于節(jié)能管理模式是一項周期性十分長的系統(tǒng)性工程，所以，當汽車企業(yè)管理中應用該種方法時，必須針對文件進行有效修改，形成閉環(huán)管理。

5 結(jié)論

綜上所述，在汽車企業(yè)經(jīng)營管理過程中，大部分管理者對于雙積分的認知程度不高，使得節(jié)能管理工作的流程和各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)機制存在問題，降低管理效率。此時，應用雙積分制度推進管理工作，構建出一套標準、完整的管理體系，使得企業(yè)的節(jié)能管理更加深入細化，在原有的組織框架基礎上讓不同的管理部門各司其職，提前制定企業(yè)各個階段將會面臨的政策風險的分析方案，并給出相應的解決辦法，以最大程度優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營效率，并降低運營成本，提升經(jīng)濟效益。由于受到多種因素的影響，文中的內(nèi)容并不全面，有待補充，希望其中的部分內(nèi)容能夠為后續(xù)關于本課題的研究提供參考。