“造鐘者”則是要打造不依賴任何人卻能持續(xù)發(fā)展生產(chǎn)的企業(yè)運作機制。

馬云終于可以名正言順地讓大伙叫他“馬老師”了。

9月10日，就在教師節(jié)這一天，馬云向全社會公開表示，2019年9月10日，阿里巴巴20周年，“我將不再擔任阿里巴巴集團董事局主席，現(xiàn)任阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）將接任董事局主席一職?！倍R云新的征程，正是他自己的起點——一名普通的人民教師，一名合格的“鄉(xiāng)村教師代言人”。

要知道，這一想法，馬云整整思考了10年?！?0年前我們就問自己這個問題，如何保證馬云離開公司以后，阿里巴巴依然健康發(fā)展？我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。為此，這10年來，我們從未停止過努力和實踐?！?/p>

商業(yè)巨著《基業(yè)長青》一書中，將成功的企業(yè)家分為兩類——報時人和造鐘者。報時人的角色是，在一個重要時間節(jié)點，對企業(yè)進行指點，制定企業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)品特色，處置當前問題，獲取市場份額；而“造鐘者”則是要打造不依賴任何人卻能持續(xù)發(fā)展生產(chǎn)的企業(yè)運作機制，打造一個組織、一個永不停歇的時鐘。

顯然馬老師期望自己做一個造鐘者，在離開馬云后，阿里巴巴這頭巨象也能翩然起舞。在他看來，“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務(wù)、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績，最了不起的是我們已經(jīng)變成了一家真正使命愿景驅(qū)動的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎(chǔ)。事實上，自2013年我交棒CEO開始，我們已經(jīng)靠這樣的機制順利運轉(zhuǎn)了5年?！?/p>

1999年9月10日，馬云和其他17個創(chuàng)始人一起創(chuàng)立了阿里巴巴，并在它成為全球市值最高的科技企業(yè)之一，這在創(chuàng)造偉大企業(yè)的過程中，馬云都發(fā)揮著掌舵者和精神領(lǐng)袖的作用，馬云本人也由此被人們視為企業(yè)家傳奇。

阿里巴巴的傳承，實際上是其長久以來運籌帷幄的“合伙人”制度已日臻完善。中國企業(yè)中，馬云率先把“創(chuàng)始人”變成“合伙人”，讓源源不斷的“新鮮血液”成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，而組織也得以在不斷變化的市場中能持續(xù)做出正確決策。

馬云指出，1999年創(chuàng)立阿里之日起，公司就提出未來的阿里巴巴必須要有“良將如潮”的人才團隊和迭代發(fā)展的接班人體系?？梢?，如何接棒這一問題，馬老師一開始就考慮了，畢竟阿里是要做102年的公司。

回顧中國大型企業(yè)的傳承史，美的創(chuàng)始人何享健和萬科王石可以說是成功的先行者。何享健家族最終退居幕后，從創(chuàng)始人文化到經(jīng)理人文化，美的也真正從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蛻變?yōu)橐患沂澜缂壠髽I(yè)。

地產(chǎn)界標桿萬科的成功不僅在于做的早，很重要的一點是，王石一開始就力圖建立起完善的現(xiàn)代企業(yè)管理模式和優(yōu)秀的團隊1980年代，王石主動放棄股權(quán)，當起職業(yè)經(jīng)理人。如今，萬科在郁亮手中，也逐步搭建起萬科式合伙人制度。

從報時人到造鐘者，阿里式傳承也將為中國企業(yè)樹立起又一個標桿。