楊艾莉 丁家樂

美國普林斯頓大學心理學教授山姆·格魯克伯格做了一個“蠟燭實驗”。格魯克伯格給每組參與者一根蠟燭、幾枚裝在紙盒中的圖釘和幾根火柴，要求他們在最短的時間內(nèi)將蠟燭固定到墻上，并不讓蠟油滴到桌上。格魯克伯格對第一組參與者說：“前25%解決問題的人將獲得5美元，而最快的那個將獲得20美元。”但受激勵的這組參與者的用時，竟比其他組還多了3.5分鐘。

第二次實驗時，格魯克伯格改變了策略，他將第二組的圖釘放在盒子外面。參與者很快發(fā)現(xiàn)，只要把蠟燭裝在紙盒里，用圖釘將紙盒固定在墻上即可，這時，第二組參賽者達成目標的時間遠低于其他組。

這似乎是一個讓人難以理解的現(xiàn)象。一般認為“重賞之下必有勇夫”，只要提出獎勵機制，人們自然會愿意提高效率，更快地達成目標，“蠟燭實驗”卻得出相反的結(jié)論。

其實，早在1949年，英國心理學家哈利·哈羅便通過對恒河猴的觀察發(fā)現(xiàn)，靈長類動物會將自己學到的知識轉(zhuǎn)化為繼續(xù)學習的動力。他飼養(yǎng)的恒河猴解決謎題的速度越來越快，并常常在沒有任何回報的情況下，純粹出于好奇而去解題。這一科學發(fā)現(xiàn)卻一直被管理學界忽略。

在工業(yè)化迅速發(fā)展的現(xiàn)代社會，獎金和處罰等外部激勵因素的確在提高執(zhí)行力、增加產(chǎn)量等方面，被證明頗有成效，但這僅限于那些簡單重復(fù)的工作，因為“如果你做到A，就能得到B”的公式能夠奏效，是源于有一套簡單的規(guī)則和清晰的目標，而獎勵本身又縮小了人們的關(guān)注點，使其集中注意力，更快地解決問題。在“蠟燭實驗”中，規(guī)則恰恰是與習慣思維相逆的，需要發(fā)散思維，到處尋找答案，而這時獎勵就會縮小人們的關(guān)注點，限制嘗試的可能性。

如今，越來越多的企業(yè)需要的是能“將圖釘拿到紙盒外”的人才。此時，僅用獎金、升職等方式來激勵他們，往往會得到不好的效果，它將鈍化思維，并對創(chuàng)造力造成障礙。那么，究竟該如何激勵創(chuàng)新型員工呢？

要從外部因素向內(nèi)部因素實現(xiàn)激勵的方式轉(zhuǎn)化。以澳大利亞一家軟件公司為例，那里的管理者每年都會多次對軟件工程師說：“在接下來的24小時里，你可以做任何想做的事，只要不是你的日常工作，做什么都可以?！庇谑牵@些軟件工程師利用這段時間，補寫程序代碼中的漏洞，提出漂亮的創(chuàng)意程序，并在下班前將自己的成果展示給其他同事看。他們稱這24小時為“聯(lián)邦快遞日”，因為你必須在24小時內(nèi)把點子送到大家面前。

而諸如3M、Google等極具創(chuàng)新精神的公司更是將這種做法納入常規(guī)。Google的軟件工程師有10%的上班時間可以用來研發(fā)自己喜歡的東西，他們自主控制時間、任務(wù)、團隊和技術(shù)，表現(xiàn)出高度的自律，Google每年大約有一半的新產(chǎn)品都是用這10%的時間研發(fā)出來的。

如果公司希望鼓勵員工從事復(fù)雜的創(chuàng)新活動，目標達成的獎勵僅僅是一個開始，真正的驅(qū)動力恰恰是工作本身的挑戰(zhàn)性。

（ 摘自《21世紀商業(yè)評論》）