林正剛
轉(zhuǎn)型其實(shí)是企業(yè)運(yùn)營不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果,微調(diào)轉(zhuǎn)型應(yīng)該是常態(tài),是主動(dòng)的,還有就是動(dòng)作不會(huì)很大,但會(huì)收到相對積極的效果。如果等到要被動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候,通常動(dòng)作會(huì)比較大,所以才會(huì)有“不轉(zhuǎn)型就等死,轉(zhuǎn)型就找死”這個(gè)說法。
很多企業(yè)面臨“轉(zhuǎn)型”的危機(jī)是因?yàn)槠綍r(shí)沒有按照市場情況來作出企業(yè)管理上的微調(diào)。
所以轉(zhuǎn)型是常態(tài),是主動(dòng)的,是不斷要做的,這種轉(zhuǎn)型才能讓企業(yè)適應(yīng)市場變化,避開那種傷筋動(dòng)骨的“轉(zhuǎn)型”。
這個(gè)轉(zhuǎn)型是常態(tài)也適用在職業(yè)經(jīng)理人身上,職業(yè)經(jīng)理人如果不主動(dòng)改變自己去適應(yīng)職場,那也是很難有很好的發(fā)展。
如何理解企業(yè)轉(zhuǎn)型危機(jī)
多年前,在思科時(shí)候聽到business transformation這個(gè)詞匯,當(dāng)時(shí)還沒有理解到位,當(dāng)時(shí)這個(gè)“轉(zhuǎn)型”對我來說是一個(gè)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì),就是說:我們有很多客戶需要轉(zhuǎn)型,我們需要幫助他們完成這件事,但當(dāng)時(shí)我們的考慮還是從信息化的角度去考慮,不是從管理的角度去考慮。
在偶然參加了一次關(guān)于企業(yè)“轉(zhuǎn)型”的討論會(huì)之后,我突然想通了,企業(yè)所謂的轉(zhuǎn)型是一直沒有運(yùn)營好企業(yè)的結(jié)果。也同時(shí)解釋了“計(jì)劃跟不上變化”那種說法,也開始了解為什么有些企業(yè)會(huì)整天做不到預(yù)算定下來的目標(biāo),更有些企業(yè)年初時(shí)候,計(jì)劃是有利潤的,到了年底一結(jié)算,結(jié)果是虧本的,這種后知后覺說明企業(yè)沒有一個(gè)預(yù)警機(jī)制,更沒有一個(gè)“微調(diào)”機(jī)制。如果這些運(yùn)營機(jī)制,特別“微調(diào)”的機(jī)制,都有好好發(fā)揮,理論上企業(yè)是應(yīng)該可以適應(yīng)市場的變化,不用面對轉(zhuǎn)型的危機(jī)的。
市場一定是不斷在變化,企業(yè)要在市場生存下來,發(fā)展下去,必需要首先適應(yīng)市場的變化,如果不能跟上市場的變化,企業(yè)會(huì)與市場越離越遠(yuǎn)。更糟糕的是:很多企業(yè)會(huì)接受他們已經(jīng)跟不上市場帶來的結(jié)果,會(huì)用行業(yè)特性,競爭激烈,請人難等理由來解釋跟不上市場帶來的問題。
總有一天,這個(gè)距離實(shí)在太遠(yuǎn)了,企業(yè)發(fā)現(xiàn)再不找新的方向,生存空間都沒有了。
所以發(fā)現(xiàn)要轉(zhuǎn)型其實(shí)是企業(yè)運(yùn)營不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果,如果一個(gè)正常運(yùn)營的企業(yè),轉(zhuǎn)型(微調(diào))應(yīng)該是常態(tài),是主動(dòng)的,還有就是動(dòng)作不會(huì)很大,這就是所謂的小步快跑。但如果有一天發(fā)現(xiàn)要轉(zhuǎn)型的時(shí)候,這個(gè)轉(zhuǎn)型是被動(dòng)的,通常動(dòng)作會(huì)比較大,所以才有“不轉(zhuǎn)型就等死,轉(zhuǎn)型就找死”這個(gè)說法。
但如果掌握了“微調(diào)”的做法,這個(gè)轉(zhuǎn)型不會(huì)是“找死”。
如何理解“微調(diào)”
“微調(diào)”是執(zhí)行計(jì)劃中的核心機(jī)制,我發(fā)現(xiàn)很多民企都有做計(jì)劃,做預(yù)算。但每年做計(jì)劃都是走形式,從來就沒有準(zhǔn)備能達(dá)到目標(biāo),這種做計(jì)劃的態(tài)度的確令我相當(dāng)震驚。
多年做外企的管理層,我的KPI其實(shí)很簡單,每年就是要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的預(yù)算,然后執(zhí)行到位,達(dá)到預(yù)算定下的目標(biāo),如果你達(dá)不到自己定下的目標(biāo),那就是說明你不是一個(gè)及格的管理者,就應(yīng)該去做別的事情。
每年設(shè)計(jì)預(yù)算時(shí)候,首先就是要定下一個(gè)合理的目標(biāo),定目標(biāo)也是一個(gè)setting expectation “設(shè)定期望值”的過程。很多職業(yè)經(jīng)理人不是沒有能力,而是不善溝通,沒有將期望值設(shè)定好。
目標(biāo)設(shè)定是很重要的環(huán)節(jié),如果設(shè)定目標(biāo)不合理,沒有開始就基本失敗了,所以外企設(shè)目標(biāo)是相當(dāng)慎重,但一定定下來,就必需要執(zhí)行。
職業(yè)生涯35年,我經(jīng)過兩次重新定目標(biāo),一次是接手DEC中國負(fù)責(zé)人時(shí)候,發(fā)覺目標(biāo)不合理,馬上申請調(diào)整,幸好上層支持,跟著三年我都能完成任務(wù),還保持每年增長。
預(yù)算通常是不能修改的,除了上面提到這個(gè)例子之外,另外一次調(diào)整預(yù)算是2008年金融風(fēng)暴時(shí)候,公司決定全公司上下預(yù)算修改,這是我在思科十二年唯一的一次,那次因?yàn)楣菊J(rèn)為那是大環(huán)境的問題,有太多不可控因素,責(zé)任是公司承擔(dān),所以修改預(yù)算來保護(hù)員工的利益。但其他時(shí)候,預(yù)算是絕不可以修改的。
預(yù)算除了不能修改之外,達(dá)到預(yù)算是唯一的KPI,上面提到過,如果不能達(dá)到預(yù)算,負(fù)責(zé)人就可以走路了。所以在外企有個(gè)說法是:預(yù)算是神圣的,一不可以修改,二一定要做到。
為什么要“微調(diào)”
我觀察到民企定目標(biāo)時(shí)候不夠認(rèn)真,隨便拍腦袋,通常都是過高,盲目追求業(yè)績,最糟糕就是:如果做不到目標(biāo)好像也沒有什么關(guān)系。加上很多銷售的激勵(lì)機(jī)制都是完全提成制,與目標(biāo)沒有掛上鉤,在這個(gè)情況下,唯一背著企業(yè)目標(biāo)的就是企業(yè)的老板,其他人是完全不會(huì)去緊張的。也是這個(gè)原因,很多企業(yè)做預(yù)算就是一個(gè)形式,完全沒有任何引導(dǎo)作用。
但就算設(shè)定目標(biāo)有多科學(xué),能夠100%預(yù)測到市場的變化是不現(xiàn)實(shí)的,就是說,計(jì)劃做得再好,總會(huì)有偏差,所以一個(gè)計(jì)劃必須要包括“適應(yīng)變化”的機(jī)制。
從企業(yè)運(yùn)營角度來說,計(jì)劃就是財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是一個(gè)計(jì)劃,可以分成兩部分:第一部分是準(zhǔn)備預(yù)算,準(zhǔn)備預(yù)算的時(shí)候,所有框架里面每個(gè)模塊都要考慮到,另外一個(gè)說法就是:每個(gè)框架模塊最后整合起來都會(huì)落在財(cái)務(wù)預(yù)算上;第二部分就是執(zhí)行預(yù)算,預(yù)算是計(jì)劃的目標(biāo),執(zhí)行預(yù)算就是要達(dá)到計(jì)劃的目標(biāo)。
比喻說今年的銷售目標(biāo)是一個(gè)億,我們也可以說:今年銷售預(yù)算是一個(gè)億。計(jì)劃的啟動(dòng)就是要設(shè)定銷售目標(biāo),有了這個(gè)目標(biāo)后,我們才能按照這個(gè)目標(biāo)配備資源,最后達(dá)到利潤的目標(biāo)。
企業(yè)的銷售目標(biāo)是啟動(dòng)計(jì)劃的第一步,企業(yè)要生存下來卻是要達(dá)到利潤目標(biāo)?,F(xiàn)在很多企業(yè)只是追求業(yè)績目標(biāo),一切專注力都在追趕業(yè)績,結(jié)果成本失控,業(yè)績可能達(dá)到,但是利潤目標(biāo)相差很遠(yuǎn),這種情況相當(dāng)普遍。
我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)就是:企業(yè)是一個(gè)靠利潤才能生存的組織,業(yè)績當(dāng)然重要,但沒有利潤,企業(yè)是沒有生存空間的。業(yè)績是拿來產(chǎn)生利潤的,不產(chǎn)生利潤的業(yè)績是毒藥。
不要以為這句話不靠譜,因?yàn)槲矣^察到很多企業(yè)都在服毒藥,還不斷融資來追求毒藥。當(dāng)然有些是過早融資,盲目追求業(yè)績也是為了滿足投資人的要求。
做一個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算,我們會(huì)用很多“假設(shè)”,因?yàn)轭A(yù)算不是歷史記錄,這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是還沒有發(fā)生的,要做出這些數(shù)據(jù),必需要做“假設(shè)”,假設(shè)可以看成你對將來的一個(gè)判斷,每個(gè)判斷都有風(fēng)險(xiǎn),所以財(cái)務(wù)預(yù)算上每個(gè)“假設(shè)”我都看成是風(fēng)險(xiǎn),每次我做財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)候,對每個(gè)“假設(shè)”都要詳細(xì)考慮,確保這些假設(shè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)是在你能掌控的范圍之內(nèi)。
所以執(zhí)行預(yù)算時(shí)候,我們需要不斷在檢查“假設(shè)”準(zhǔn)確性,但更重要的是:如果不準(zhǔn)確,我們必需要對這些“假設(shè)”重新調(diào)整。
微調(diào)的機(jī)制—QBR
如果要做一個(gè)能跟上變化的計(jì)劃,這個(gè)計(jì)劃執(zhí)行機(jī)制必需具備微調(diào)的能力,否則一定不能達(dá)到預(yù)算的目標(biāo),這個(gè)微調(diào)的機(jī)制叫QBR(quarterly business review),季度業(yè)務(wù)檢查。
QBR是一個(gè)預(yù)警系統(tǒng),通常每個(gè)季度做一次(所以叫QBR),這樣就防止到年末才發(fā)現(xiàn)問題,到時(shí)就來不及做任何補(bǔ)救的工作了。
為什么會(huì)是每個(gè)季度?
因?yàn)榇蟛糠稚鲜泄径际怯眉径茸鳛閰R報(bào)業(yè)績的,所以大部分企業(yè)都會(huì)用季度作為業(yè)務(wù)檢查的頻率,但也有企業(yè)做月度的,企業(yè)自己可以決定這個(gè)頻率。
QBR可以很復(fù)雜,但它的概念應(yīng)該是相當(dāng)簡單的,主要目的就是將檢查業(yè)務(wù)結(jié)果的頻率提高,不要等到年末才檢查。思科有幾種檢查頻率,季度檢查(QBR)決定是否調(diào)整策略,每個(gè)月檢查儲(chǔ)備項(xiàng)目是否足夠,每周檢查銷售到執(zhí)行進(jìn)度,這種機(jī)制讓思科一直的業(yè)績預(yù)測相當(dāng)準(zhǔn)確。
QBR的思路與機(jī)制
假設(shè)有一個(gè)年度預(yù)算或目標(biāo)。假設(shè)定下今年的目標(biāo)是一個(gè)億,第一件事要做就是將年度目標(biāo)變成季度目標(biāo),假設(shè)沒有淡旺季的分別,如果這樣,每個(gè)季度的業(yè)績目標(biāo)是2500萬。除了業(yè)績目標(biāo)季度化外,銷售成本與產(chǎn)品成本(浮動(dòng)成本)也要分拆成為季度目標(biāo)。假設(shè)會(huì)花4000萬作為成本,如果這樣,季度的成本就是1000萬。
一個(gè)季度過去,拿到第一季度的業(yè)績結(jié)果與費(fèi)用結(jié)果,發(fā)覺業(yè)績結(jié)果只達(dá)到1500萬,花費(fèi)卻是達(dá)到1500萬。拿著這個(gè)第一季度的結(jié)果,就開始QBR的流程。
首先,業(yè)務(wù)的差距是比預(yù)算低了1000萬,而成本就超過預(yù)算500萬,兩個(gè)都是相反方向走。管理層需要做的就是找出產(chǎn)生這些差距的原因。
然后,找出產(chǎn)生差距的原因后,就可以做微調(diào)的決定。微調(diào)的目的就是要達(dá)到年度目標(biāo)。微調(diào)些什么東西就看企業(yè)的實(shí)在情況。 最重要就是有一個(gè)微調(diào)的機(jī)會(huì),可能發(fā)現(xiàn)業(yè)績不行是某個(gè)區(qū)域市場反應(yīng)沒有你預(yù)期好,也沒有其他市場可以補(bǔ)上,可能決定在第二季度加強(qiáng)開發(fā)其他新市場,這個(gè)微調(diào)的動(dòng)作就是用來適應(yīng)市場變化。
企業(yè)運(yùn)營也就是在執(zhí)行一個(gè)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算,QBR是執(zhí)行預(yù)算用來做“微調(diào)”機(jī)制,微調(diào)出來的結(jié)果就是適應(yīng)市場的變化,只要不斷作出微調(diào),那一定能夠跟貼市場的變化,降低需要轉(zhuǎn)型的危機(jī)。
我有個(gè)課程叫“老李轉(zhuǎn)型記”,課程的核心就是QBR,課程是用一個(gè)木匠老李這個(gè)人物,通過一個(gè)很簡單的商業(yè)模型,來描述框架的應(yīng)用。老李原來是過得很滋潤,但因?yàn)橛行赂偁幷叱霈F(xiàn),將老李從夢中叫醒,故事就是這樣開始的。 跟著課程會(huì)帶著大家看著老李怎樣通過框架每個(gè)模塊重新東山再起,打造一個(gè)新的商業(yè)模型,財(cái)務(wù)預(yù)算,人事組織。。最后那部分就是老李怎樣用QBR機(jī)制來執(zhí)行他的預(yù)算。QBR是500強(qiáng)慣用的管理機(jī)制,但老李是一個(gè)幾個(gè)人的企業(yè)也同樣可以發(fā)揮這個(gè)機(jī)制的作用。