鄒育敏

無論是莊家目的地打造，還是線下門店的加盟擴張，都存在相應(yīng)的痛點，前者必須因地制宜重投入且擴張慢，后者又考驗對加盟商的控制力。而騰邦旅游所收購的寶中旅游的優(yōu)勢也在于加盟門店的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，這對騰邦旅游未來的發(fā)展可以說是機會與挑戰(zhàn)并存。

2018年3月19日晚間，騰邦國際發(fā)布的2017年度財報顯示，2017年營收達到35億元，同比實現(xiàn)175%的增長，相當(dāng)于2013年度全年營收的10倍；同時凈利潤達到2.84億元，同比增長59.14%。

值得注意的是，騰邦國際2017財年的營收結(jié)構(gòu)中，旅游業(yè)務(wù)營收已達到超過26億元，占比達74.3%，而機票分銷及金融業(yè)務(wù)營收分別為4.7億元、4.1億元。

騰邦國際在1998年以機票代理起家，從機票柜臺銷售、到機票B2B服務(wù)商，再到旅游產(chǎn)業(yè)整合者，這其中的變化，都跟騰邦國際在2011上市之后的投資并購，以及并購發(fā)生之后的業(yè)務(wù)升級有關(guān)。

那么，騰邦國際這些年是如何通過提前投資在旅游業(yè)步步逆襲的？

通過并購整合完成生態(tài)卡位

對一家上市公司而言，開展新業(yè)務(wù)最直接的方式是并購，騰邦國際也不例外。

2011年上市之后，扎根于華南市場的騰邦國際對發(fā)展戰(zhàn)略進行了調(diào)整，確定了“以 B2B業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，重點發(fā)展TMC業(yè)務(wù)，OTA作為長期培育的業(yè)務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略。沿著這一戰(zhàn)略思路，2013年，騰邦國際啟動全國布局戰(zhàn)略，宣布對成都華商、西安華圣、南京協(xié)友、廈門思贏、杭州泛美等多家公司展開并購，初步完成了全國性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。

但實際上，騰邦國際的并購真正引起泛旅游業(yè)的關(guān)注，是在2014年至2016年期間。從旅游B2B2C服務(wù)商欣欣旅游，到票代服務(wù)商八千翼，再到喜游國旅、玩途自由行及八爪魚，并購的影響力不僅體現(xiàn)在金額上，也體現(xiàn)在騰邦國際每一次的戰(zhàn)略卡位上，進一步覆蓋資源商和渠道端，騰邦國際也漸漸甩開票代這一標(biāo)簽。

騰邦國際總經(jīng)理喬海表示，騰邦國際每一次的投資并購都是因需求而產(chǎn)生，是先開展了業(yè)務(wù)而后才產(chǎn)生并購行為，在業(yè)務(wù)開展的前提下保證每一次的并購都可以與原有的業(yè)務(wù)進行融合并得到消化。

在“因需而生”這個基礎(chǔ)上，霍灝進一步解釋說，騰邦國際在選擇并購標(biāo)目的時，主要看標(biāo)的所在的市場排名、運營能力、團隊能力、盈利能力和現(xiàn)金流，按這些標(biāo)準(zhǔn)將投資并購邏輯分為兩類，一類是投資現(xiàn)在，一類是投資未來。

“投資現(xiàn)在是指做了這起投資之后，可以通過這家公司的業(yè)務(wù)增厚利潤，獲得在某個領(lǐng)域發(fā)展的能力，像喜游國旅；投資未來指的是這一階段這家公司沒有盈利，但是這家公司有戰(zhàn)略卡位的意義，公司的發(fā)展增速或市場占有率樂觀，就像八爪魚、欣欣旅游、玩途自由行，就屬于投資未來范疇?！被魹硎?。

在2017年，騰邦國際的加碼投資，主要集中在旅游批發(fā)及航空實業(yè)上，包括北京捷達、馬爾代夫TMA、以及俄羅斯的艾菲航空。

用霍灝的話說，經(jīng)過前兩年的并購，渠道端已經(jīng)較為完整，這一輪投資主要在于資源和產(chǎn)品，未來還將繼續(xù)關(guān)注新興技術(shù)公司，但是騰邦國際是一家務(wù)實的公司，太燒錢的業(yè)務(wù)，比如OTA或是虧損較大的業(yè)務(wù)暫時不會重點涉及。

多番并購之后，這些并購企業(yè)如何融入騰邦國際所打造的大旅游生態(tài)圈，投后整合就是一大關(guān)鍵。

霍灝表示，騰邦國際的投后整合在大多數(shù)情況下都會保持品牌的獨立性，“這些品牌的業(yè)務(wù)不一樣，特性不一樣，用戶端的系統(tǒng)和流程不一樣，用戶的品牌認(rèn)知不一樣，強行整合或者需要改變用戶的認(rèn)識并不明智。騰邦國際做的更多是賦能和資源協(xié)同?！?/p>

舉個例子，在騰邦旅游集團成立之后，所吸納的寶中旅游、北京捷達依然保持著自己的品牌和渠道，只是在產(chǎn)品端和資源端進行了協(xié)同。

經(jīng)過3年投資并購，目前騰邦國際已經(jīng)大致完成了旅游全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，包括旅游目的地資源、線上線下的旅游B2B以及旅游出發(fā)地線下門店和線上自由行平臺。

“布局上游目的地控制核心資源，包括艾菲航空這樣的大交通，有利于產(chǎn)生盈利和穩(wěn)定現(xiàn)金流；旅游B2B不僅能消化上游資源，形成引流，還能通過技術(shù)升級優(yōu)化供應(yīng)鏈效率；至于C端的線下門店和玩途這樣的線上自由行平臺，意義在于長期培育，強化品牌和現(xiàn)金流，通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和體驗，持續(xù)擴大騰邦的影響力。”霍灝如是說。

機票業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及加碼出境游

當(dāng)然，利用并購擴大業(yè)務(wù)板塊，對于騰邦國際而言還有另一層重要意義，即提高整個集團的抗風(fēng)險能力，假設(shè)騰邦國際一直以機票代理分銷作為核心業(yè)務(wù)，沒有其他業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同，那2016年航司“提直降代”及“去平臺化”策略的推進對其會是一記沉重打擊。

從2017年營收來看，機票業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和以包機切入出境游業(yè)務(wù)兩大戰(zhàn)略是騰邦國際保持增長的兩個關(guān)鍵點。

霍灝表示，機票業(yè)務(wù)作為騰邦國際的主業(yè)，目前的玩法和傳統(tǒng)票代已經(jīng)有了極大的差別，首先是國際機票在機票營收占比中已經(jīng)從2015年的35.5%上升到54.8%，“畢竟國際機票是國際貿(mào)易的特殊產(chǎn)品，受政策影響不大，同時分銷門檻較高，技術(shù)、資金、品牌、商務(wù)和運營能力缺一不可?！?/p>

除了常規(guī)的機票分銷之外，騰邦國際也在探索一些新的方式。一是和航司共同研發(fā)飛行年票或通票，舉個例子，用戶花3999元就可以一年從深圳飛東南亞任意國家3次，對于航空公司來說可以提前鎖定收益；二是針對境外航司進軍中國市場的痛點，騰邦國際為其提供運營服務(wù)，包括提供和OTA等的API對接、境內(nèi)外交易的支付結(jié)算支持，并通過騰邦的門店、B2B平臺等輔助銷售。

“前者已經(jīng)有產(chǎn)品在玩途自由行上試運營，后者目前僅為柬埔寨航空代運營。”霍灝表示。

這樣機票分銷玩法，尤其是前者的用戶體驗和航司供需匹配是否能夠得無縫對接，還有待市場及時間檢驗。但騰邦國際的機票業(yè)務(wù)，或者說航線運營業(yè)務(wù)確實為騰邦旅游業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了產(chǎn)品基礎(chǔ)，同時利用門店渠道幫助航司進行銷售。

2017年，通過騰邦旅游，騰邦國際以航線運營商的身份與各航司合作開通多條國際航線，僅自營航線就輸送超過28萬名游客出境，航班次數(shù)超過2000班次。

“這些航線不只是把人從出發(fā)地運到目的地，而是通過騰邦旅游的B2B和門店渠道銷售，把游客送到騰邦所打造的莊家目的地。”霍灝表示。

在騰邦旅游的業(yè)務(wù)中，莊家目的地打造及門店擴張是兩個重要突破口。其中，目的地打造的重要任務(wù)落在了此前收購的喜游國旅上，目前主要在俄羅斯及東南亞等核心區(qū)域，通過自營的方式，包括自營或參股目的地餐飲店鋪、自建或投資目的地特色酒店、尋求購買當(dāng)?shù)匦〗煌ㄙY源和地接社資源，以提高資源整合能力和控制產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量。

而在門店的布局上，騰邦旅游在2017年收購了寶中旅游，利用寶中的門店網(wǎng)絡(luò)及連鎖加盟方式快速擴大了騰邦旅游的門店數(shù)量，截至2017年底，騰邦旅游的線下門店數(shù)量已達到2000家，這一數(shù)據(jù)預(yù)計到2018年底將會翻倍到4000家。

“通過包機、航線運營，目的地資源自營，門店收客，現(xiàn)在旅游業(yè)務(wù)其實已經(jīng)實現(xiàn)了閉環(huán)，而且每個環(huán)節(jié)的成本都相對可控。相信在2017年的基礎(chǔ)上，騰邦旅游的營收和利潤率都會有同比大幅增長?！被魹偨Y(jié)說。

值得注意的是，無論是莊家目的地的打造還是線下門店的加盟擴張，都存在相應(yīng)的痛點，前者必須因地制宜重投入且擴張慢，后者又考驗對加盟商的控制力。而騰邦旅游所收購的寶中旅游的優(yōu)勢也在于加盟門店的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，這對騰邦旅游未來的發(fā)展可以說是機會與挑戰(zhàn)并存。

對此，騰邦旅游總經(jīng)理史進補充道：“騰邦旅游的戰(zhàn)術(shù)并非大而全，而是通過深耕一個目的地進行資源布局，比如俄羅斯這一目的地，我們通過參股航空公司切入，用一年的時間把這個單一目的地市場占有率做到20%?30%，用這樣的節(jié)奏以點帶面，確定一個是一個，做一個成一個。至于門店的擴張，瓶頸確實是有的，現(xiàn)在市場上很多門店都是大而不強，所以騰邦國際的機票資源、目的地資源所形成的產(chǎn)品資源，就能為門店賦能?！?/p>

掌握旅游資源加速全面競合

在騰邦國際的計劃里，2018年的目標(biāo)是要服務(wù)300萬出境人次，實現(xiàn)100億的營收。

在實現(xiàn)這個目標(biāo)之前，騰邦國際還要兼顧來自行業(yè)競爭和投資人對于上市公司的盈利和利潤訴求。

以出境游業(yè)務(wù)為例，低頻且利潤低是兩大痛點，即使如眾信、凱撒等老牌出境游服務(wù)商，凈利潤率也不過2%、3%，下一步如何在持續(xù)打造莊家目的地的過程中快速帶動凈利率的提升，是騰邦國際不得不回答的問題。

同時，在騰邦國際未來的計劃里，出境游業(yè)務(wù)將會從亞太地區(qū)步步轉(zhuǎn)移到歐美地區(qū)，未來多家出境游服務(wù)商，甚至是投資北美最大地接社的攜程，將在同一目的地短兵相接。與占據(jù)了目的地地接資源的競爭對手相比，騰邦國際的包機業(yè)務(wù)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢如何做強做大，亦是一大考驗。

“騰邦國際的旅游業(yè)務(wù)雖然營收增長快，但目前還在尋找健康發(fā)展的途徑。”霍灝表示，包括線下門店和OTA線下門店的競爭，“競爭并不可怕，我們擺正姿態(tài)去應(yīng)對即可，目前騰邦國際主要還是著力于布局目的地資源，騰邦是一個生態(tài)圈，全產(chǎn)業(yè)的渠道是打通的，有了資源之后再通過分銷渠道和金融支持去消化?！?/p>

對于泛旅游業(yè)未來發(fā)展的整體預(yù)判，霍灝認(rèn)為，未來英語國家自由行的比例會上升，但跟團游無法被取代，用戶出境游的消費場景會發(fā)生一些變化，更注重體驗和生活方式，而境內(nèi)游的大趨勢將是全域旅游。

“無論是自由行、跟團游，還是入境游出境游，旅游六要素資源的掌握都會成為核心競爭力，我們現(xiàn)在也在摸索更多的整合途徑。”霍灝表示。

可以看到，騰邦國際已經(jīng)擺脫票代定位，在做大做強機票銷售的同時，也在向真正意義上的旅游運營商轉(zhuǎn)型和發(fā)展。那么，接下來騰邦國際能不能演繹好“資源為王”的故事，還需繼續(xù)保持關(guān)注。