□杜海利

高校的非營利性特性非常突出，它的使命是為社會培養(yǎng)身心健康、服務(wù)國家、并能應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的人才，追求的是社會公共利益。目前，高校新的愿景是鑄就人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、文化傳承創(chuàng)新、國際交流合作的高校平臺，立足雙一流建設(shè)，瞄準國際一流的標準，通過不斷完善人才培養(yǎng)模式、實現(xiàn)大學(xué)的核心價值。發(fā)展戰(zhàn)略明晰以后，許多高校把精力放在績效管理上，選擇績效管理作為內(nèi)部管理的主渠道，以期待幫助和激勵教職工，實現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標。在具體實踐中，績效管理發(fā)揮的作用不完全如預(yù)期，有許多需要改進的地方，高校應(yīng)當特別予以關(guān)注。

一、高校績效管理的現(xiàn)狀

（一）對績效管理認知不準，考核過程流于形式

高校管理層和教職員工普遍認為績效管理只是人力資源管理的一種工具，與以前的管理模式一樣，仍然停留在人事管理層面，只不過是一年一度的年終考核，與職工薪酬、升遷有關(guān)，走個過場而已。這樣的認知必然導(dǎo)致考核結(jié)果雷同，沒有明顯的好壞之分，勢必不會把對個人的考核與學(xué)校的戰(zhàn)略目標掛起鉤來，更談不上高效的績效管理。

（二）只重績效過程考核，忽略績效過程管理

管理出績效，而非考核出績效?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊徊糠郑且越Y(jié)果為導(dǎo)向的考核系統(tǒng)，只管結(jié)果，不問過程，忽視了如何有效地規(guī)劃教職工的學(xué)習(xí)與成長，如何把個人績效與學(xué)校的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，如何更好的實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與教工之間的雙向溝通等績效管理工作，勢必造成高校戰(zhàn)略上的不完整。

（三）指標設(shè)計泛化滯后，質(zhì)量狀況難以考核

高?？冃Ч芾淼哪康?，是提高管理水平、強化校園文化品位，達到提高辦學(xué)水平的目的。目標決定方向，目前，雖然高校每學(xué)期、每學(xué)年從學(xué)校戰(zhàn)略、目標出發(fā)，并將總目標有效分解到各個學(xué)院、部門，但線條較粗，與實際有脫節(jié)；對教師考核還停留在工作量的計算上，追求的是業(yè)績量，如課時、論文、著作等，忽視了質(zhì)量，造成了比量不比質(zhì)的偏頗行為。對于定量、定性指標的考核也存在不合理性，對于不同類別管理部門，考核內(nèi)容相差無幾，而對教師的考核，往往只注重教學(xué)和科研指標，局限了教師主觀能動性的發(fā)揮。這些考核指標缺乏預(yù)見性，有一定的負面影響。

（四）考核指標事前無溝通，考核過程事中無監(jiān)督

高校的教職員工作為被考核對象，完全不了解考核的標準，只是在一學(xué)期或一學(xué)年之后被動接受考評，考評結(jié)果只要不損害個人利益就滿足了。這樣的考核存在欠科學(xué)性，結(jié)果也缺乏說服力，再加上日常工作過程缺乏監(jiān)督，沒有得到很好的反饋，不能及時發(fā)現(xiàn)自己工作中的問題和分析產(chǎn)生問題的原因，達不到績效管理的真正目的。

（五）考核方案不完善，考核手段不科學(xué)

近年來，盡管高校作了大量工作，對績效考核的方法進行了各種探索、研究和實踐，但考核情況仍難以讓人滿意。考核體制不配套，理念滯后；考評內(nèi)容不全面、信息失真；獎懲方式陳舊、激勵手段單一，是導(dǎo)致出現(xiàn)這一情況的重要原因之一。

二、非營利性組織在績效管理中應(yīng)用平衡計分卡的經(jīng)驗借鑒

美國的政府組織、加州大學(xué)、佛羅里達國際大學(xué)，英國的愛丁堡大學(xué)、格拉斯哥卡利多尼亞大學(xué)，澳大利亞迪肯大學(xué)、邦德大學(xué)等高校將平衡計分卡引入到學(xué)校的績效管理中后，績效管理水平明顯提高了，收效很大。

（一）美國夏洛特市—確立了組織戰(zhàn)略主體并制定具體目標

美國夏洛特市副市長親自領(lǐng)導(dǎo)平衡計分卡行動，并得到了有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。首先，提出市政府的使命和發(fā)展愿景，明確平衡計分卡的戰(zhàn)略重點區(qū)域，并將其轉(zhuǎn)化為市政府平衡計分卡的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標。其次，將戰(zhàn)略目標和公務(wù)員每天的工作相聯(lián)系，形成一個持續(xù)發(fā)展的過程。隨著平衡計分卡的引入和資金支持，夏洛特市的各項事業(yè)有了良好的發(fā)展，與其他城市相比更具有競爭力，吸引入大量的投資和居民進入，構(gòu)建了雄厚的稅收基礎(chǔ)，這使得夏洛特市在短時間內(nèi)成為美國南部發(fā)展最迅速的城市之一。從這個案例可以看出，平衡計分卡作為一種科學(xué)的績效管理手段和方法，雖然最早應(yīng)用于企業(yè)，仍然可以應(yīng)用于政府部門。

（二）美國政府責(zé)任署—形成了科學(xué)的綜合評價指標體系

美國政府責(zé)任署——Government Accounting Office（簡稱GAO）為進一步提高美國聯(lián)邦政府的績效，保證聯(lián)邦政府盡到對國會和公眾的責(zé)任，在績效管理中積極運用平衡計分卡衡量自身的績效。首先，GAO在設(shè)立績效評價指標體系過程中，分析外部因素、現(xiàn)有環(huán)境和潛在改革后的情況，提出使命及戰(zhàn)略觀念，采用平衡計分卡方法將使命和戰(zhàn)略分解為具體的行動準則和行為標準，并以先進的績效管理理念為指導(dǎo)，使財務(wù)指標與非財務(wù)指標并重，多角度反映工作績效的多樣性，采用客戶和員工等一系列指標關(guān)注外部、內(nèi)部客戶。其次，GAO在保持績效評價體系相對穩(wěn)定的同時，根據(jù)環(huán)境的變化來對指標體系的具體內(nèi)容進行拓展，從反映成果和客戶的定量指標開始，逐步形成一套綜合評價體系，注重指標的完整性和均衡性，將員工、技術(shù)、流程、信息、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等因素明晰化，分解為可衡量、可操作的具體指標，提供均衡觀點，可以防患于未然，而不是事后檢討。最后，GAO采用科學(xué)的評價方法設(shè)立“成本效益化”指標，將其作為績效評價的首要指標和總指標，讓公眾最直接、最深刻的了解政府績效，并以凈現(xiàn)值計算財務(wù)效益指標，提高了其績效管理水平。

（三）美國加州大學(xué)—搭建了員工參與的平臺

美國加州大學(xué)是1993年采用平衡計分卡的，至今為止，已經(jīng)在三十多個中心業(yè)務(wù)和行政支持功能中得到充分運用。一位分管業(yè)務(wù)事務(wù)的副校長Stevenw.Relyea說，“盡管平衡計分卡是為了私營部門而設(shè)計，但是它更適用于在大學(xué)應(yīng)用。首先，所有的行政管理員工在自己的工作領(lǐng)域都是將現(xiàn)在的績效與未來可能取得的成就相聯(lián)系，構(gòu)建了一個溝通的橋梁。其次，幫助部門將精力集中在一個問題上，并將每日的活動都與長遠的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。第三，加強了部門之間的信任和溝通，加強了員工對工作的參與度。第四，幫助學(xué)校塑造了一種管理的文化，在這種文化氛圍中，績效信息被編織成加州大學(xué)財務(wù)與行政管理的管理架構(gòu)。

（四）英國愛丁堡大學(xué)—創(chuàng)造了良好的信息溝通渠道

愛丁堡大學(xué)在英國排名第四，是超級精英大學(xué)。因資金來源不足和內(nèi)部運作機制僵化而導(dǎo)致的反應(yīng)能力遲緩的弱點開始逐漸暴露出來，大學(xué)的變革勢在必行。于是2002年開始引進采用平衡計分卡，從各個維度理順高校與與利益相關(guān)者的關(guān)系，創(chuàng)造良好的信息溝通渠道，讓戰(zhàn)略管理者參與其中，從而完成學(xué)?！皠?chuàng)造、傳播和管理知識”的戰(zhàn)略使命。愛丁堡大學(xué)校長說：“平衡計分卡是一個非常有用的工具，我鼓勵我的同事、評議委員會和其他利益相關(guān)者都積極使用它。衡量大學(xué)是否成功的最重要的途徑是國際間高校的標桿比較，這就是檢驗我們這個計劃中的長期目標是否實現(xiàn)的方法?！?/p>

三、平衡計分卡在高校績效管理應(yīng)用的可行性

高?？冃Ч芾韱栴}產(chǎn)生的原因是多方面的，但筆者認為最重要的是缺乏科學(xué)的績效管理工具。美國著名的管理會計專家卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗研究出的平衡計分卡，是基于企業(yè)績效的評價系統(tǒng)。自誕生之日起，在企業(yè)績效評價中取得了很大成效，但它并不是企業(yè)的專利，在改進政府及非營利性機構(gòu)的管理上，同樣取得了滿意的效果。基于這樣的實際，平衡計分卡在中國高?？冃Ч芾碇幸簿陀辛藢嵤┑目赡堋?/p>

（一）平衡計分卡與傳統(tǒng)中國文化的相通性

平衡計分卡是基于平衡的理念，強調(diào)組織績效的高低、優(yōu)劣，注重組織的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新能力。中國文化博大精深、源遠流長，中國人講究的是中庸、和諧，是在各種利益關(guān)系和關(guān)鍵要素之間的平衡和取舍。平衡記分卡的理念與中國文化中庸理念同出一著，或者說來源于中國文化，從而使平衡記分卡具有了中國元素，為實施提供了可能。

（二）高校與企業(yè)組織形式的同一性

使命決定愿景、愿景決定結(jié)構(gòu)。公共管理、乃至高校管理與企業(yè)管理都具有共性特征，即都要做決策與人事問題，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織管理者都要面對溝通問題，管理者需要花費大量時間與上司、下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，它們的管理原理和管理方法具有同一性，具有相同的要素、相同的理念、以及具有可轉(zhuǎn)換的元素。

（三）高校管理體系與平衡計分卡體系的融合性

高校的顧客是學(xué)生、家長、用人單位和社會。高校的辦學(xué)宗旨是追求顧客利益最大化，即實現(xiàn)學(xué)生、家長、用人單位和社會收益最大化。而要想實現(xiàn)這一目標，需要擁有高素質(zhì)的教師隊伍，做好內(nèi)部管理，即做好內(nèi)部運營、教師的學(xué)習(xí)與提高，這恰恰是平衡計分卡四個維度的核心，只不過這個核心不是單純的財務(wù)維度，而是財務(wù)與顧客兩個維度并重，并側(cè)重于顧客維度。這一點，就是平衡計分卡在高校應(yīng)用與企業(yè)應(yīng)用的不同之處。

四、高?？冃Ч芾砥胶庥嫹挚Ｐ蜆?gòu)建

平衡計分卡作為戰(zhàn)略式績效管理工具，具有一定的先進性。對于高校而言，使命是平衡計分卡最核心的部分，甚至可以取代財務(wù)層面成為最高層面上的指導(dǎo)依據(jù)。在保留財務(wù)指標的同時，將影響績效的動因，如顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長注入到績效管理中。將高校的愿景、戰(zhàn)略和績效管理結(jié)合起來，使高校的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的部門目標和測評指標，達到財務(wù)指標與非財務(wù)指標、短期指標與長期指標、內(nèi)部指標與外部指標、動態(tài)指標與靜態(tài)指標、領(lǐng)先指標與滯后指標的平衡。只有這樣，才能把學(xué)校的使命與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一套全方位、多角度的運作目標和績效目標，更好的保證使命的實現(xiàn)。如下圖：

高校績效管理平衡計分卡模型

高校的戰(zhàn)略相當于一棵大樹。只有“根深”（學(xué)習(xí)與成長）、“枝壯”（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程）、“葉茂”（財務(wù)）、最后才能“結(jié)果”（顧客滿意），四個維度有機統(tǒng)一，缺一不可，共同構(gòu)成高?？冃Ч芾砜荚u系統(tǒng)。就其核心而言，從四個維度進行理解、詮釋。

（一）顧客維度

顧客維度要回答的是“如何為顧客提高服務(wù)以實現(xiàn)愿景？”這是高校發(fā)展的重要因素和必要條件，高校的成功、聲譽取決于顧客。高校的顧客主要有學(xué)生、家長、用人單位和社會。主要評價指標有：學(xué)生滿意度、用人單位滿意度、社會滿意度等。

（二）財務(wù)維度

財務(wù)維度要回答的是“如何創(chuàng)造最大的社會的效益？”企業(yè)最終目標是獲取利潤，而高校作為非營利性組織，財務(wù)目標并不是終極追求，為社會培養(yǎng)出優(yōu)秀人才、提供科研成果轉(zhuǎn)化和知識服務(wù)是其最終目的。但是，高校要維持正常運行，就要有各項開支，同樣需要資金投入，重視財務(wù)指標。主要評價指標有：收入情況、支出情況和財務(wù)風(fēng)險等。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度要回答的是“如何改進業(yè)務(wù)以滿足顧客需要？”從高校戰(zhàn)略的規(guī)劃到知識產(chǎn)出，再到合格人才的輸送，業(yè)務(wù)流程伴隨活動的始終，并為戰(zhàn)略最終實施提供保障。主要評價指標有：學(xué)科建設(shè)、師資隊伍建設(shè)、校園文化和內(nèi)部管理等。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度要回答的是“如何繼續(xù)提高并創(chuàng)新？”該維度是其它所有層次的基礎(chǔ)，是組織開展一切活動和能力建設(shè)的基石。高校面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境和市場需求，要實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展并創(chuàng)造出價值，就必須不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。主要評價指標有創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力等。

具體指標見下表：

高校平衡計分卡指標

續(xù)表