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        樂百氏得失

        2018-10-26 05:52:40米粟
        人民周刊 2018年17期
        關(guān)鍵詞:娃哈哈飲用水乳酸

        米粟

        不到30歲創(chuàng)業(yè)樂百氏、不到三年做到行業(yè)第一、不計(jì)成本購得祖?zhèn)髅胤健?/p>

        曾經(jīng)的何伯權(quán),風(fēng)華正茂、揮斥方遒。他曾說,他不是時(shí)代楷模,本質(zhì)上是一個(gè)隨性的人,是個(gè)不安分的人。他將企業(yè)大部分股份轉(zhuǎn)讓給外資企業(yè),甚至被外界質(zhì)疑自毀民族品牌。然而,他卻對此不以為然,“把企業(yè)交給讓它更有生命力的人,才是最重要的?!崩^而變身天使投資人,早早實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由。

        而樂百氏卻命運(yùn)多舛,被賣、再被賣,似乎它并未走到伯樂的手里,卻仿佛越來越遭嫌棄。棋子,還是棄子?從一開始與娃哈哈并駕齊驅(qū)的“飲料雙雄”,到如今難逃被剝離的命運(yùn),樂百氏用不到20年的時(shí)間講述了一個(gè)“泯然眾人矣”的故事。

        95萬起家到年銷售20億

        1960年出生的何伯權(quán),在二十多歲時(shí)趕上了中國改革開放后的第一波創(chuàng)業(yè)大潮。那時(shí),他正任廣東中山小欖鎮(zhèn)團(tuán)委副書記和鎮(zhèn)辦制藥廠的副廠長。時(shí)逢熱火朝天的年代,正值血?dú)夥絼偟哪昙o(jì),何伯權(quán)豈肯錯(cuò)過。

        乳酸奶,在當(dāng)時(shí)的中國內(nèi)地還是個(gè)聞所未聞的新事物,在兒童飲品市場還是個(gè)空缺。何伯權(quán)在香港偶然發(fā)現(xiàn),這個(gè)項(xiàng)目不僅成本低廉,原材料更是簡單,而且對工藝和設(shè)備都沒有太高要求。制作簡單易行,內(nèi)地市場空白,何伯權(quán)敏銳的嗅覺似乎聞到了成功的氣息。

        1989年,那是一個(gè)春天。

        何伯權(quán)和他的4個(gè)同學(xué)拿著從廣東中山小欖鎮(zhèn)政府申請的95萬元,在一間不足10平方米的小辦公室里創(chuàng)辦“中山市樂百氏保健制品有限公司”,并與中山醫(yī)科大學(xué)、華南理工大學(xué)、廣東醫(yī)藥學(xué)院、廣州微生物研究所等多家單位聯(lián)合研發(fā)出“樂百氏”乳酸奶。

        產(chǎn)品上市后,這款被賦予“新一代人體高級天然保健飲品”概念的產(chǎn)品就迅速受到少年兒童和家長的歡迎,以致在珠三角地區(qū)供不應(yīng)求。1992年10月,公司升級成為今日集團(tuán),旗下?lián)碛袠钒偈先樗崮獭D鈣奶、純凈水等多種產(chǎn)品。由于產(chǎn)品定位準(zhǔn),營銷力度大,樂百氏很快風(fēng)靡全國。

        到1992年,樂百氏年產(chǎn)值已達(dá)8000萬元;1993年,樂百氏成為全國乳酸奶第一品牌,并在此后6年內(nèi)穩(wěn)坐全國市場占有率冠軍寶座。此時(shí)的樂百氏年銷售額已達(dá)20億元,早已成為業(yè)內(nèi)廣為傳頌的奇跡。

        黯然出局

        一戰(zhàn)成名之后,何伯權(quán)開始迎接來自全國的挑戰(zhàn),最重要的對手就是娃哈哈。乳酸奶的市場空缺被樂百氏填補(bǔ)后,娃哈哈于1992年開始跟進(jìn),雖然比樂百氏晚了三年,然而,宗慶后卻因?yàn)樗r(nóng)村包圍城市的制勝秘訣,讓娃哈哈后來居上。

        1998年,是樂百氏奇跡終結(jié)的一年。當(dāng)年的年?duì)I收增長率為33.3%,遠(yuǎn)低于之前一年的85.3%。面對這種局面,何伯權(quán)決定向“外來的和尚”取經(jīng),斥資1200萬元聘請麥肯錫做企業(yè)高級管理戰(zhàn)略咨詢。

        麥肯錫向樂百氏派駐的6名專家用6個(gè)月時(shí)間為樂百氏建立了兩套系統(tǒng)——SAP(企業(yè)管理解決方案)和ERP(企業(yè)資源計(jì)劃),此外還出具了一份長達(dá)300頁的題為《造就一個(gè)中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)先者》的報(bào)告。遺憾的是,麥肯錫沒能幫助樂百氏渡過危機(jī),樂百氏的年?duì)I收增長率更下探至25%左右,這迫使何伯權(quán)不得不求助外資巨頭來扭轉(zhuǎn)頹勢。

        合資,在當(dāng)時(shí)的中國企業(yè)中非常流行。國際巨頭紛紛涌入中國,他們把目光瞄準(zhǔn)了那些已在本土市場上家喻戶曉的公司和品牌,借機(jī)搶占中國市場。何伯權(quán)認(rèn)為娃哈哈保持高速增長的原因,是它在1996年與達(dá)能成立合資公司。于是,2000年3月,法國達(dá)能與中國樂百氏簽訂協(xié)議,共同投資組建樂百氏(廣東)食品飲料有限公司,其中,達(dá)能控股92%,小欖鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府占5%,何伯權(quán)等5名創(chuàng)業(yè)者僅占3%。合資方式相當(dāng)于達(dá)能“購買”樂百氏母公司股份,達(dá)能為此付出了238億元人民幣。

        不幸的是,這樁“婚姻”很快出現(xiàn)裂痕。盡管何伯權(quán)等領(lǐng)導(dǎo)層一如既往地拼命工作,樂百氏在2001年的銷售額卻只有10多億元,與娃哈哈高達(dá)60多億元的銷售收入有天壤之別。急于看到高額盈利的法國人對此無法容忍,“逐客令”在凝固的氣息中醞釀出籠。

        2001年,那是一個(gè)冬天。

        樂百氏召開特別會議,正當(dāng)員工們對會議主題一頭霧水的時(shí)候,達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬宣布接受何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的決定。會場頓時(shí)騷動起來,人們顯然無法接受這個(gè)突如其來的晴空霹靂。就連何伯權(quán)本人都覺得倉促,這比他與達(dá)能事先商定好的離職時(shí)間提前了一年半。會議結(jié)束前,何伯權(quán)和其他四位創(chuàng)業(yè)者手挽手、哽咽著,以一曲《朋友》告別了曾為之付出青春的樂百氏。

        在何伯權(quán)出走后,達(dá)能一直都未找到合適的繼任者,2001—2006年,樂百氏在短短5年時(shí)間里迎來了4位總裁,高層頻頻變動,中基層大幅裁員,在當(dāng)時(shí)引起極大震動。達(dá)能沒能發(fā)揮跨國企業(yè)應(yīng)有的管理與協(xié)調(diào)能力,最終將樂百氏推向了沒落。

        2013年,樂百氏(廣東)食品飲料有限公司更名為樂百氏(廣東)飲用水有限公司,宣布只保留飲用水業(yè)務(wù)。2016年11月,因“調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要”,達(dá)能將樂百氏品牌及6家樂百氏工廠整體出售給盈投控股。

        難現(xiàn)當(dāng)日榮光

        1997年,樂百氏曾作為成功的民營企業(yè)案例入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例,何伯權(quán)也曾被邀請講授樂百氏的得失。他認(rèn)為,樂百氏沒能在和娃哈哈決斗中勝出主要有三方面的原因:

        其一,新產(chǎn)品推出時(shí)間不當(dāng)。

        娃哈哈在1998年推出非常可樂,并成為主要的利潤貢獻(xiàn)源。樂百氏也不甘落后,立即推出今日可樂,但沒有充分考慮到市場趨勢,最終遭到拋棄。

        其二,經(jīng)銷結(jié)構(gòu)搭建不合理。

        經(jīng)銷商都喜歡飲用水和酸奶這類好賣的東西,比如當(dāng)時(shí)給分公司下達(dá)1000萬的銷售任務(wù),他們只要把心思稍微放在飲用水或酸奶上面,就可以輕松完成。但如果把精力放在新產(chǎn)品上,取得的銷售額可能只有300萬,這樣誰也不會把力氣花在新產(chǎn)品上面。

        其三,錯(cuò)過了農(nóng)村市場。

        在大城市,家長花6元錢給孩子買一排(6瓶)樂百氏沒有什么,而在農(nóng)村,家長幾乎不假思索地選擇4.5元一排(5瓶)的娃哈哈。此外,樂百氏把市場重點(diǎn)都放在了東北、華北、華東市場上,錯(cuò)誤地放棄了占盡天時(shí)、地利、人和的廣東市場。娃哈哈在家門口的浙江市場的銷售額占了總銷售額的10%以上,而樂百氏在老家廣東的銷售額卻連零頭都不到。

        如今只剩飲用水業(yè)務(wù)的樂百氏日子并不好過,質(zhì)量問題頻發(fā)、銷售業(yè)績慘淡。中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示,雖說樂百氏在廣東地區(qū)仍然具有一定的影響力,但很難再現(xiàn)當(dāng)日榮光。一名老樂百氏人說:“我們有時(shí)還在做白日夢,希望有一天,能將樂百氏從達(dá)能手中收購回來,把樂百氏重新變成民族企業(yè),民族品牌。”

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