近年來，在國家鼓勵社會資本辦醫(yī)大背景下，上市公司并購三級以下醫(yī)院的行動越來越多，但囿于現有法律及政策不完善、歷史遺留問題難以解決等，成功的案例少之又少。本文以上市公司恒康醫(yī)療并購盱眙縣中醫(yī)院為例，深度剖析并購的過程及遇到的困難，總結其成功的經驗和教訓。

兩次改制

盱眙縣中醫(yī)院創(chuàng)建于1986年，是一所集醫(yī)療、教學、科研、康復、保健于一體的二級甲等中醫(yī)醫(yī)院，是盱眙縣城鎮(zhèn)職工/城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險定點醫(yī)院。醫(yī)院現有職工822人，其中專業(yè)技術人員占74.6%。醫(yī)院開設?？?、專病門診32個，住院病區(qū)25個，開放床位800張。

2003年底，盱眙縣中醫(yī)院僅有50張床位、100多名員工，年收入600萬元，醫(yī)院已呈現出難以為繼的局面。2004年，盱眙縣中醫(yī)院經盱眙縣委、縣政府同意，通過吸納本地社會資本（江蘇鵬勝集團），在全市率先實施“模擬股份制改造”。

改制堅持“五不變”原則：事業(yè)單位性質與非營利性性質不變；享受國家及地方政府補貼政策和財稅優(yōu)惠政策不變；衛(wèi)生行政隸屬關系不變；辦院方向和基本功能不變；盱眙縣中醫(yī)院名稱不變。在“五不變”原則下，江蘇鵬勝集團對醫(yī)院進行了注資，最終，江蘇鵬勝集團占股70%、縣衛(wèi)生局占股30%。

引入社會資本后，盱眙縣中醫(yī)院通過不斷創(chuàng)新管理模式、擴大醫(yī)院規(guī)模、加強人才引進與培養(yǎng)、提升醫(yī)院診療能力與水平、培樹診療服務品牌等，在短短的10年時間里，很快發(fā)展成為擁有700多張床位、800多名員工，在當地具有一定影響力的醫(yī)院。2007年，醫(yī)院通過了國家二級甲等中醫(yī)醫(yī)院評審，并經盱眙縣人民政府批準成為“盱眙縣惠民醫(yī)院”。2010年，醫(yī)院首批5個科室通過市級重點專科評審。

引入社會資本后，盱眙縣中醫(yī)院在10年時間內實現飛躍發(fā)展。

然而，經過10年快速發(fā)展后，盱眙縣中醫(yī)院無論是規(guī)模、管理體制等，均不能滿足醫(yī)院持續(xù)快速發(fā)展的需要，十年的改革與發(fā)展進入瓶頸期。經過多方調研、探索與論證后，盱眙縣中醫(yī)院開始了第二輪產權制度改革。

2015年6月，盱眙縣中醫(yī)院與上市公司恒康醫(yī)療簽訂改制協(xié)議，后者收購江蘇鵬勝集團74.92%的股權，受讓盱眙縣衛(wèi)生計生委擁有的25.08%股權。國有產權退出后，恒康醫(yī)療以100%的股權并購醫(yī)院，并將醫(yī)院由非營利性醫(yī)院改制為營利性醫(yī)院，從而全面實現了醫(yī)院經營市場化，并成立了新主體“盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院”。

模式剖析

最初，江蘇鵬勝集團并不打算將股權完全轉讓給恒康醫(yī)療，其準備將醫(yī)院托管給后者，自己保留股份。但由于江蘇鵬勝集團內部因素的影響，為了讓中醫(yī)院發(fā)展得更好，政府相關主管部門前往恒康醫(yī)療考察調研，認為恒康醫(yī)療綜合條件良好，有能力讓中醫(yī)院得以健康可持續(xù)發(fā)展，遂決定將醫(yī)院全資轉讓給恒康醫(yī)療。

改制后，盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院現有資產所有權不變，獨立法人不變，原有職工身份不變，中醫(yī)院并購前享受的財政、社保等政策支持不變。醫(yī)院原有資產歸屬不變，恒康醫(yī)療新投資形成的財產（含房屋、設備、設施等）一律歸其所有。

改制后，醫(yī)院實行完全的公司化運營。醫(yī)院高層的收入為年薪制，管理模式為董事會領導下的院長負責制?，F行的董事會架構是：第一負責人為董事長，恒康醫(yī)療派遣兩個董事（1財務+1行政），董事長兼任院長，主持醫(yī)院全面工作。醫(yī)院所有事務由理事會決策協(xié)調，包括但不限于管理制度建立與實施、醫(yī)療人才引進、員工培訓、采購供應鏈管理、軟硬件環(huán)境提升、醫(yī)院改擴建等。成立醫(yī)院經營領導班子，負責醫(yī)院經營管理工作。恒康醫(yī)療負責具體指派醫(yī)院運營負責人、人力資源負責人、財務負責人，并對醫(yī)院采購供應鏈進行監(jiān)督管理。

在編制方面，盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院采用“老人老辦法，新人新辦法”，此前有編制的老員工編制不變，仍然在縣人社局備案，繳納事業(yè)單位養(yǎng)老保險，退休后享受事業(yè)單位人員退休待遇；新員工采取聘任制，同工同酬。

鏈接

改制成效

醫(yī)院業(yè)務總收入顯著增長

醫(yī)院的軟實力得到增強

醫(yī)院硬件建設水平得以提升

醫(yī)院知名度不斷擴大

改制面臨的主要問題

管理層保持醫(yī)院公益性與上市公司追求利益最大化的關系平衡問題

保持和發(fā)揚中醫(yī)特色與醫(yī)療市場商業(yè)化的平衡問題

真正實現多方共贏實際上是個較難的命題

政策原則上不允許中醫(yī)院改制

改制成效

一是醫(yī)院業(yè)務總收入顯著增長。恒康醫(yī)療重整中醫(yī)院債務，解決了醫(yī)院資金占用問題，使得醫(yī)院不再負擔每年近2000萬元的財務費用；同時加強醫(yī)院內部控制，規(guī)范運行，特別是在采購方面，嚴格按照上市公司相關的采購管理辦法，通過集中招標采購，降低了醫(yī)院相關衛(wèi)生材料的采購費用。

2016年，醫(yī)院全年實現門急診36.31萬人次，出院病人2.92萬人次，手術8494臺次。業(yè)務收入3.1億元，上交各項稅費1566萬元。

二是醫(yī)院的軟實力得到增強。改制后，不僅人才沒有流失，之前離職的4位醫(yī)生還申請回到了原來崗位；人才培養(yǎng)和梯隊建設取得新的突破，醫(yī)護人員醫(yī)療、護理服務能力與水平得到顯著提升；學科建設和中醫(yī)藥特色得到進一步提升；醫(yī)院文化建設體系已初步形成。

醫(yī)院現有職工822人，其中專業(yè)技術人員占74.6%，副主任醫(yī)師以上職稱專家63位，其中省、市名老中醫(yī)各1人，南京中醫(yī)藥大學、安徽中醫(yī)藥大學兼職副教授10人（兼職講師20余人）、博士3名、碩士研究生35名。醫(yī)院還特別聘請了20多名省城三級醫(yī)院醫(yī)療專家，每周定期來院參加科研、會診、坐診、手術等活動。建成1個省級中醫(yī)臨床重點?？啤?個省級基層中醫(yī)藥特色?？平ㄔO單位、4個市級中醫(yī)臨床重點?？?。同時，醫(yī)院改制后，全面實行了按需設崗、競爭上崗，中層以上管理人員實行競聘制，職工實行聘用合同制。

三是醫(yī)院硬件建設水平提升。醫(yī)院改制后，先后新建8層住院大樓和23層綜合大樓并投入使用。病區(qū)開放床位700張，設立住院病區(qū)25個、?？茖２￠T診30個。醫(yī)院先后配置國內外先進醫(yī)療設備一百余臺套,建設集預約掛號、在線咨詢、信息查詢等功能于一體的醫(yī)院信息化系統(tǒng)以及微信服務平臺。

此外，合作方還將依托盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院用不超過4年的時間建設一所二級甲等標準的腫瘤?？漆t(yī)院。新建醫(yī)院集治療、康復和療養(yǎng)為一體，與中醫(yī)院形成新的醫(yī)療綜合體，將顯著提升診療環(huán)境和醫(yī)院綜合服務能力。

四是醫(yī)院知名度不斷擴大。醫(yī)院“顧克明全國基層名中醫(yī)專家傳承工作室”項目建設持續(xù)推進，并得到國家中醫(yī)藥管理局和省中管局領導充分肯定；醫(yī)聯(lián)體建設工作的成功經驗被多家主流媒體廣泛報道。

總體而言，盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院在引入社會資本實現穩(wěn)步快速發(fā)展的同時，保持了醫(yī)院的公益屬性，實現了經濟效益和社會效益的“雙贏”。

主要問題

第一，管理層保持醫(yī)院公益性與上市公司追求利益最大化的關系平衡問題。

公司的最終目的是為了營利，而醫(yī)院有自身的公益屬性，二者常常會發(fā)生沖突，這也是目前困擾醫(yī)院發(fā)展的最大問題之一。

按照市場經濟的理論，某些服務產品如果供大于求，競爭會使服務價格下降。而醫(yī)療服務領域即使供給過剩，醫(yī)方也可以通過誘導需求實現醫(yī)療服務擴張，拉動醫(yī)療費用上升?；颊邿o法確定醫(yī)療需求，需要醫(yī)生作出判斷和選擇。如果醫(yī)院或醫(yī)生追求經濟利益最大化，很容易利用技術壟斷主導患者消費，提供過度或不必要的服務，導致醫(yī)療費用快速上漲和患者經濟負擔增加。

改制后，醫(yī)院人才培養(yǎng)和梯隊建設不斷取得新的突破。

盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院轉為營利性醫(yī)院后，醫(yī)院運轉和發(fā)展主要靠醫(yī)療收費、服務收入自行支配，國家不再投入。為了自給自足，滿足醫(yī)院的發(fā)展，醫(yī)院不得不拓展診療服務范圍、創(chuàng)新診療服務模式，想辦法創(chuàng)造利潤。

第二，保持和發(fā)揚中醫(yī)特色與醫(yī)療市場商業(yè)化的平衡問題。

中醫(yī)治療價格低廉，用藥以飲片等低利潤藥品為主，一些高附加值的檢查、治療手段不足，造成醫(yī)院的盈利能力較差。純粹中醫(yī)診療的醫(yī)院都難以獲得更多的經濟效益，因此，中醫(yī)診療特色不明顯是許多中醫(yī)院面臨的問題。對此，中醫(yī)院可以考慮改善醫(yī)院治理結構,建立專門部門來策劃營銷活動，大幅改善醫(yī)院盈利模式,重視健康營銷觀念，擴大醫(yī)院服務外延，增加醫(yī)院盈利。

第三，真正實現多方共贏實際上是個較難的命題。

并購后，看似百姓、政府、恒康醫(yī)療以及中醫(yī)院都從中獲益，但從長遠的角度看，中醫(yī)院怎樣實現營利，政府怎樣維持中醫(yī)院的公益性，恒康醫(yī)療怎樣保證中醫(yī)院良性發(fā)展等，都是需要各方思考、解決的難題。

第四，政策原則上不允許中醫(yī)院改制。

2017年，原國家衛(wèi)生計生委和國家中醫(yī)藥管理局發(fā)文，明確原則上不允許中醫(yī)院改制。這對盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院沒有產生影響，因為盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院進行改制的時間早于2017年，法不溯及既往。且改制后政府、醫(yī)院、醫(yī)院職工、當地百姓都得到了實惠，實現了多方共贏。

經驗借鑒

一是遵守國家醫(yī)改政策，謹慎合規(guī)操作。

目前，國家關于公立醫(yī)院特別是公立中醫(yī)醫(yī)院改革尚未出臺具體的措施，改制、撤編的高壓線原則上不能觸碰，但當前公立中醫(yī)醫(yī)院亟須引入社會資本進行新型運作，以激發(fā)醫(yī)院活力。

社會資本不要盲目跟風，可借助已有利好政策，涉足中醫(yī)領域。由原國家衛(wèi)生計生委與國家中醫(yī)藥管理局共同起草的《關于同步推進公立中醫(yī)醫(yī)院綜合改革的實施意見》指出，鼓勵社會力量優(yōu)先舉辦婦科、兒科、骨傷、肛腸等非營利性中醫(yī)?？漆t(yī)院，發(fā)展中醫(yī)特色的康復醫(yī)院、護理院。意見還指出要鼓勵舉辦只提供傳統(tǒng)中醫(yī)藥服務的中醫(yī)門診部和中醫(yī)診所。這些政策都應該是社會資本要關注的重點。

二是政府是改革成功的重要推手。

在恒康醫(yī)療投資改制盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院案例中，盱眙縣政府始終支持改制，并認為并購是醫(yī)院擺脫困境的出路。在改制過程中，政府積極溝通，縣衛(wèi)生計生委組織醫(yī)院院長等參與調研恒康醫(yī)療及其旗下多家醫(yī)院，幫助醫(yī)院解決了很多實際問題?？梢?，政府這一堅實后盾是中醫(yī)醫(yī)院改制成功的重要推手，在任何醫(yī)院改革中，政府的重要性都是不言而喻的。

三是員工認可助力改制成功。

一方面，盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院在2004年就進行了模擬股份制改革，很多職工享受到了改革的紅利，轉變了固有的思想，不僅不排斥改制，甚至期待新的變革。另一方面，改制之后，醫(yī)院名稱、改制前享受的財政社保等政策、原有職工身份、中醫(yī)特色、管理團隊、價格、服務等都“不變”，避免個別公立中醫(yī)醫(yī)院因改制而引起機構設置、人員編制、功能定位等發(fā)生改變的問題的同時，也給全院醫(yī)生吃下了定心丸，讓醫(yī)院員工從心底支持改制，從而大大減小了改革的阻力。

四是醫(yī)院良好的自身條件促成順利并購。

恒康醫(yī)療進入之前，盱眙恒山中醫(yī)醫(yī)院雖然陷入發(fā)展窘境，但受益于之前的改革，已經積攢了一定的品牌效應，人才結構合理，服務輻射范圍廣。因此，醫(yī)院良好的自身條件也是順利并購的重要因素。