李廣

摘要：財務(wù)共享服務(wù)是現(xiàn)代企業(yè)會計信息化發(fā)展的最新成果和重要內(nèi)容，為國際上許多跨國公司廣泛應(yīng)用，并被證明效果顯著。中石油經(jīng)過多年發(fā)展，構(gòu)建和引進(jìn)適合油田集團(tuán)化管理需要的數(shù)字化管理技術(shù)，是企業(yè)創(chuàng)新管理的自然選擇和必然趨勢，也是集團(tuán)全面推進(jìn)財務(wù)管理信息化建設(shè)的關(guān)鍵舉措。本文結(jié)合油田企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀探討財務(wù)共享模式下如何持化全面預(yù)算管理推動油田會計管理職能的深層次變革，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理效率的提升。

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；全面預(yù)算

財務(wù)共享服務(wù)是指依托財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息技術(shù)，將企業(yè)分散的會計業(yè)務(wù)處理進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)降低管理成本、提升工作效率、管控經(jīng)營風(fēng)險，是一種以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化服務(wù)的分布式管理模式。為國際上許多跨國公司廣泛應(yīng)用，近年來被引入國內(nèi)，為越來越多的企業(yè)嘗試并推廣應(yīng)用。

一、財務(wù)共享服務(wù)對油田會計工作的挑戰(zhàn)

中石油經(jīng)過多年的集團(tuán)化發(fā)展，下屬的分公司、子公司數(shù)量大幅增加，財務(wù)管理難度加大，內(nèi)部交易趨于復(fù)雜，管理成本持續(xù)上升，急需研究構(gòu)建適合中石油集團(tuán)化管理需要的財務(wù)共享服務(wù)模式，是集團(tuán)全面推進(jìn)財務(wù)管理信息化建設(shè)的關(guān)鍵舉措。對于油田上游企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)模式下除了不斷完善財務(wù)制度配套建設(shè)，積極推動財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理深度融入外，持續(xù)深化全面預(yù)算管理，提高油田精細(xì)化管理水平，成為實(shí)現(xiàn)油田會計管理職能變革的重要手段。

二、深入推進(jìn)全面預(yù)算管理提高會計精細(xì)化管理水平

全面預(yù)算管理是指企業(yè)對投資、融資、經(jīng)營、財務(wù)等未來活動進(jìn)行預(yù)期并控制的一種管理，從油田視角來看，全面預(yù)算管理就是要將投資計劃、成本管理、資金安全等要素全部納入預(yù)算管理體系進(jìn)行一體化管理，從而確保企業(yè)經(jīng)營過程和經(jīng)營成果可控在控。

（一）加強(qiáng)投資計劃管控，推進(jìn)資產(chǎn)輕量化戰(zhàn)略

在過去十年高油價背景下，我國石油企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模得到爆發(fā)性增長，以中石油近年來產(chǎn)量增長速度最快的西部某油田為例，在2008年-2013年油價持續(xù)高企的5年間，固定資產(chǎn)規(guī)模增長2.50倍，利潤總額僅增長1.55倍。這必然造成單位產(chǎn)品分擔(dān)的折舊折耗大幅增加，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的急劇下降。加強(qiáng)對投資計劃的管理才能從源頭上實(shí)現(xiàn)運(yùn)行成本的持續(xù)優(yōu)化。

一是積極推行資產(chǎn)輕量化戰(zhàn)略。嚴(yán)格按照效益標(biāo)準(zhǔn)對油田開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評價和優(yōu)選，及時根據(jù)外部市場和自身?xiàng)l件的變化動態(tài)調(diào)整投資規(guī)劃，適度壓縮新增資產(chǎn)規(guī)模。對低效、無效、虧損資產(chǎn)和負(fù)價值業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行剝離，提高核心資產(chǎn)整體創(chuàng)效能力，推動資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變。

二是切實(shí)提高投資管理精細(xì)化程度。打破高油價下投資規(guī)模越大越優(yōu)的定勢思維，加大成熟工藝應(yīng)用，徹底改變產(chǎn)能到位率不能達(dá)到方案設(shè)計要求，新井當(dāng)年產(chǎn)量貢獻(xiàn)不足，無法攤薄老井生產(chǎn)成本的被動局面，形成輕重資產(chǎn)比例適當(dāng)、抗周期、高收益的投資管理模式，從源頭上降低生產(chǎn)成本。

（二）科學(xué)成本預(yù)算編制，實(shí)現(xiàn)操作成本精細(xì)化管理

操作成本又是在油氣生產(chǎn)過程中與油氣生產(chǎn)最直接、最緊密的支出部分。要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，必須加強(qiáng)對操作成本的管控。

一是確保預(yù)算編制的科學(xué)性。中石油上游企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，在內(nèi)部形成了以油氣生產(chǎn)為主，后勤服務(wù)、技術(shù)支持為輔，市場化全方位參與的一體化運(yùn)營機(jī)制。復(fù)雜的業(yè)務(wù)類型導(dǎo)致在預(yù)算管理中不能按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對內(nèi)部單位操作成本進(jìn)行平均分配。地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)二級單位業(yè)務(wù)類型，綜合運(yùn)用成本消耗標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部交易市場化和管理費(fèi)用定額化等方法科學(xué)核定各單位業(yè)績指標(biāo)，提高預(yù)算的可信度和可操作性。

二是增強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)的導(dǎo)向性。全面預(yù)算管理要允許打破操作成本中人員費(fèi)用和運(yùn)行成本之間的界限。只要預(yù)算執(zhí)行單位確保操作成本總額不超，在優(yōu)先保障安全生產(chǎn)任務(wù)的前提下，鼓勵各單位通過合理降低運(yùn)行成本來增加員工薪酬，使得企業(yè)目標(biāo)和員工的切身利益緊密結(jié)合，進(jìn)而提高員工成本控制的積極性。

三是強(qiáng)化重點(diǎn)費(fèi)用管控。重點(diǎn)費(fèi)用的預(yù)算安排要從空間上實(shí)現(xiàn)橫向明確到職能部門，縱向落實(shí)到井站班組，讓職能部門和崗位員工都明確各自應(yīng)承擔(dān)的成本管控目標(biāo)，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合；從時間上落實(shí)到季、月、旬，使預(yù)算在不斷的變化中與實(shí)際接近一致，最終形成縱橫交錯、實(shí)物量和價值量密切結(jié)合、月度預(yù)算與年度預(yù)算相互銜接的預(yù)算指標(biāo)控制體系。

（三）優(yōu)化資金預(yù)算管理，加強(qiáng)資金集中管理

有效的資金預(yù)算管理不僅要確保資金良好的流動性，實(shí)現(xiàn)資金的合理占用和營運(yùn)良性循環(huán)，規(guī)避資金安全風(fēng)險，提高資金使用效率。更重要的是讓公司的管理層通過目標(biāo)管理將公司各職能部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成合力確保完成企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，必須將資金管理納入公司全面預(yù)算管理體系。

一是嚴(yán)格按照資金管理“年預(yù)算，月平衡，周調(diào)度，日安排”的要求，以資金預(yù)算為基礎(chǔ)，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，使財會人員從資金運(yùn)用項(xiàng)目的單純“把關(guān)”審定變?yōu)橹苯訁⑴c，變事后“監(jiān)督”為立項(xiàng)決策，以最優(yōu)的資金成本制定資金使用方案。

二是資金預(yù)算和成本預(yù)算相結(jié)合核定各單位業(yè)績指標(biāo)，將資金的時間價值和企業(yè)的現(xiàn)金貢獻(xiàn)理念一并推廣到公司二級單位，嚴(yán)格確?，F(xiàn)金流量為正，避免因過度投資導(dǎo)致資金支付不足，消除企業(yè)“成長性破產(chǎn)”隱患，確保企業(yè)現(xiàn)金流在嚴(yán)格監(jiān)控下的均衡有效。

三、結(jié)束語

綜上所述，會計信息化發(fā)展對于油田會計而言，既是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)更是新的機(jī)遇，財務(wù)共享改變的不僅是會計人員的工作方法，更是對未來油田企業(yè)會計職能提出更高的預(yù)期。會計人員可以趁此擺脫“賬房先生”的傳統(tǒng)形象，充分運(yùn)用專業(yè)技能更加深入的參與到企業(yè)管理中去，為油田發(fā)展做出新的貢獻(xiàn)。

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