孫鋒

尋找長生不老的方法，是人類的究極命題之一。做企業(yè)更是。

馬云一不小心又搞了個大新聞。他剛說要退休，股價就噌噌往下掉；一公布阿里繼承人計劃，就有人覺得他是不是被迫退位、又或者是不是得了絕癥。甚至還有人說。他宣布退休的時機太有智慧了：劉強東深陷丑聞、馬化騰也麻煩不斷，他可以借教師節(jié)來一次事件營銷……

真相或許并不需要過多的解釋和解讀。他今年54歲了，距離法定的60歲退休年齡，還有6年。大約和他同批次創(chuàng)業(yè)的陳天橋今年45歲，丁磊、馬化騰46歲，李彥宏49歲，張朝陽53歲。橫向來看，他退得不早，也不晚。

總體來講，他們這代企業(yè)家是幸運的。盡管也存在各種原發(fā)性問題，但現(xiàn)代公司治理制度，整體上可以讓他們像互聯(lián)網本身一樣來去自由。

和他們有冰火之別的，就是魯冠球、劉永好、柳傳志、李嘉誠等一大批中國傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家了。有些人最終倒在了辦公桌上，有些人想放卻不能放手，有些人二次、三次、四次重新回到一線執(zhí)掌……他們不是將軍、不是戰(zhàn)士，是企業(yè)槍管里的彈藥。

撤退不自由，進攻就少了意義。不能在合適的年齡功成身退或者全身而退，很大程度上，于企業(yè)家而言，企業(yè)就成了負擔。

誰都想長生不老，誰都想江山永固，但南屏會響起晚鐘，誰也抵不住“抽刀斷水水更流”的時間。

怎樣把企業(yè)安全交出去，才是每個企業(yè)家的究極問題。

我什么時候該走開

54歲，對于企業(yè)地家來說，退得早不早？又或者是陳天橋的36歲、李嘉誠的90歲，哪個更合適？

馬云說，“作為男人，你千萬不能認為公司沒你就不能生存。我自己可以開啟一段新的生涯。如果我64歲才退休，我不覺得我能退下來，因為那樣的話我就做不了其他事了，只能一直耗在公司里，折磨年輕人，就像大多數(shù)老前輩那樣。”

老前輩確實很多。歷史上，多少英雄屬性的人物之所以令人唏噓不已，關鍵就在于不懂得功成身退。而今的民營企業(yè)，并不受年齡限制，高興的話“可以直接通往墓碑”。能夠真正放下企業(yè)權力的，是真的鳳毛麟角。

權力之外，老前輩們更是不知道怎么放、何時放的尷尬。

富士康郭臺銘的繼承人之選可謂路途坎坷。2001年他就表態(tài)將于7年后退休，第一順位就是童年自己背著去打彈珠的三弟郭臺成。然而造化弄人，2006年郭臺成患血癌去世。2008年，郭臺銘首次提出接班人三大要求：50歲以下；有能力運營年收入3000億元大公司，每年30%增長率；要有國際運作經驗。

這完全是比照其三弟設置的，甚至就連郭臺銘自己也辦不到第2條。但富士康接二連三的事件，也沒讓郭臺銘選到中意的人選。至今67歲的他，仍然奔跑在一線。

放棄比獲得更難。阻礙企業(yè)家放手的因素太多：職權的傳遞、領導風格的轉變以及企業(yè)目標的轉換。任意一條都能將搖擺的企業(yè)家們重新拉回一線。

但跳到更高處來看，企業(yè)成長的過程，其實是三項資源積累的過程：資產的積累、信用的積累和情感的積累——這也是阻礙企業(yè)家放手的3大要素。

對于資產的積累，那就是當你放手的時候，企業(yè)的資金盤子會不會縮小。信用的積累就是，你走后，當企業(yè)需要用錢的時候有沒有人愿意借。情感的積累就是，那些肱股老臣能不能繼續(xù)為“新主”服務。

柳傳志為了聯(lián)想數(shù)次出山；王石也為了萬科把老臉豁了出去；李寧這么一個喜歡閑云野鶴的人，也為了應對公司的危機不得不重新站臺充當“吉祥物”。

這代和這類企業(yè)家在一線時，企業(yè)的決策權太過集中于一個人的手上，所有政商關系、經銷關系、君臣關系，都集中在了自己身上。人走，茶涼，是這類企業(yè)家顧慮的主要原因之一。

說不想放，不如說放不下。

而這種現(xiàn)象以互聯(lián)網為代表的二三代中國企業(yè)家中，就變得不那么明顯。首先這些公司創(chuàng)始人往往不只1個，從一開始就制定了較為清晰的股權結構。其次，這類公司在治理上傾向于合伙人、職業(yè)經理人、合同化等現(xiàn)代企業(yè)管理。企業(yè)傳承的阻礙就小了很多。

但即便這樣，何時放手，也是一個燒腦子的問題。就像馬云的公開信中所言，他為這次傳承已經準備了整整10年。而這10年恰好是阿里從一家普普通通的互聯(lián)網公司成為互聯(lián)網巨頭的10年。他有足夠的時間去交接各種資源，以及尋找、匹配繼承人。

為什么是“張勇”

毫無疑問的是，在考慮退居二線時，企業(yè)家們往往會陷入誰來接班的難題。這個難題也可以分解成2個方向，是選自己的親屬，還是其他人。

若問馬云，為什么是張勇?？赡茏罴训幕卮饝撌?，為什么不能是張勇？

早在2009年，阿里集團未雨綢繆，管理開始向職業(yè)經理人制度轉型，創(chuàng)始人紛紛辭任。阿里原CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉、李琪、CTO吳炯均為職業(yè)經理人。然而。次年發(fā)生欺詐性“中國供應商”事件，被認為是馬云最佳繼承人的衛(wèi)哲、李旭輝引咎辭職。阿里在重用職業(yè)經理人這件事上也踩了急剎車。

在接任CEO之前。張勇創(chuàng)立“天貓”、提出“雙11”、令阿里成功從PC端邁向移動端。接任后，他又主導了阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略。他參與了盒馬和零售通等重要項目，主導投資蘇寧、銀泰，入股高鑫零售，收購餓了么，并與星巴克達成全面戰(zhàn)略合作。

他的歷史是正確的。更重要的是，雖然曾長期千著職業(yè)經理人的活，但張勇如今也是阿里巴巴創(chuàng)始合伙人，服從合伙人制度。在阿里巴巴的雙重股權結構下，合伙人除了需要承擔企業(yè)風險，也擁有董事提名權和獎金分配權。

盡管馬云曾公開稱：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。”但他的阿里巴巴和螞蟻金服兩大左右手，正是張勇和井賢棟，二人均是CFO出身。

所以縱觀阿里如今的人才池，不選張勇，選誰呢？

中國是一個注重血脈相傳的國度。所以自己的下一代接班經常會成為企業(yè)的第一順位人選。不過，這背后也有一個內在邏輯。

類似于手工業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)，創(chuàng)始家族賦予了企業(yè)的核心價值、特殊工藝及創(chuàng)辦人獨特的創(chuàng)意、領導方式、政商關系等。一般來說。若創(chuàng)業(yè)者家族能為企業(yè)注入較多的特殊資產，這家企業(yè)便較適合由此家族經營；反之，特殊資產少、較為標準化的企業(yè)更適合由職業(yè)經理人經營。

所以評判創(chuàng)始家族能否繼續(xù)經營企業(yè)、為企業(yè)增值，取決于家族新世代能否維護并注入新的特殊資產。這也就不難理解李嘉誠、宗慶后、劉永好等在內的企業(yè)家，會選擇自己的兒女做企業(yè)繼承者。

而當這種繼承，因為創(chuàng)始人的暴斃，或者其他原因“后繼無人”時，企業(yè)也會大概率跟隨創(chuàng)始人一起“暴斃”。

比如著名的山西海鑫鋼鐵破產案。創(chuàng)始人李海倉在辦公室遇刺身亡后，年僅22歲的兒子李兆會被推出來倉促接班。顯然李海倉很難將自己的關系網、資源繼承給兒子。盡管海鑫鋼鐵內部成立了一個“總調度室”，實行集體決策和集體領導，但這也最終沒有改變海鑫鋼鐵的命運。

而從某種角度講，李兆會被“結果歸因”的醉心投資、不喜實業(yè)，可能是他“釜底抽薪”的正確方式之一。

但反過來，職業(yè)經理人也并非一個萬全之策。

職業(yè)經理人的產生往往會導致公司所有權和經營權分離，也使得公司治理的核心轉為“防止內部人控制”。從商業(yè)的本質層面而言，這種治理方式導致公司資本和職業(yè)經理人無法完全建立信任。而因為所有權和經營權分離，也令職業(yè)經理人缺少“共擔”精神。

在中國互聯(lián)網行業(yè)，創(chuàng)始團隊組成的管理層持股被稀釋而逐漸喪失控制權的企業(yè)不在少數(shù)。ofo、餓了么、搜狗、去哪兒網都曾面臨同樣的困境，他們最終的結局也很雷同。而曾經的國美，陳曉和黃光裕的控制權風波，也激起了多年的探討和反思。

所以，兒子和徒弟，交給誰并不重要.能不能把企業(yè)賴以獲利的關鍵資產順利、放心地交出去，才是最重要的事情。

交班的智慧

在采訪方太集團茅忠群時，這個同父親一起創(chuàng)業(yè)了22年，目前國內銷售額最大的廚電品牌董事長說，他的父親徹底放手讓他來操作企業(yè)，中間經過了“帶3年、幫3年、看3年”的漫長9年。

所謂的傳、幫、帶，是傳統(tǒng)企業(yè)傳承的必經之路。劉永好在把新希望交班給劉暢時，請來了著名經濟學家陳春花輔佐了3年。調料調味品老字號李錦記在家族傳承中，規(guī)定了一個叫“接班人約法三章”的制度：不準晚結婚、不準離婚、不準有婚外情。

一種觀點認為，企業(yè)傳承在企業(yè)創(chuàng)立之日，就應該是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。它應該表現(xiàn)在從股權分割、企業(yè)文化制定、職權職責劃分等各個層面。

在阿里2014年9月赴美IPO時.招股書中首次提到集團將實行合伙人制度，放棄此前實行的職業(yè)經理人制度、進一步淡化“創(chuàng)始人”概念，并表示將在3年內選出28位合伙人。其中馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余為暫時合伙人，一旦退出，將從合伙人中退休。

對于該制度，阿里方面的解釋是“確保公司的文化傳承”。最終選擇張勇繼承馬云的“衣缽”，意味著他是馬云認為最能“確保公司的文化傳承”的人。

曾有人評價BAT創(chuàng)始人的影響力：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50%-60%；如果馬云離開了阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。

馬云聽后回應：“這個比例還應該再低些。”他的自信很大程度來自于阿里的合伙人制度。

事實上，阿里合伙人制度是傳統(tǒng)職業(yè)經理人制度的進步。對于傳統(tǒng)職業(yè)經理人制度，鬧得紛紛揚揚的事件可能就是王石為萬科引入這一制度發(fā)生的種種。

這一制度的所有權和經營權分離，為防止“內部人控制”，直接為萬科引來了寶能這個“門口的野蠻人”。

一般來講，企業(yè)在過渡交接中有4種模式。

退出模式：即所有權分散，以職業(yè)經理人、合伙人為代表進行管理。企業(yè)家在退出的時候，錢已經到手上了。要干的事情，第1件是財富管理，第2件是尋找一個新的投資路徑。

所有權稀釋模式：即所有權很分散，但實際還是由家族來管理。稀釋的情況下，第1件要做的是家族治理，把家族的關系梳理好，建立家族文化、家族憲章等；接著加強所有權結構設計，以免變成了退出模型。這也是安踏、碧桂園、溫氏股份等企業(yè)的主要模式。

財富管理模式：即外部管理十所有權集中在家族內部的模式。所有權保留在家族內部。公司交給職業(yè)經理人來管理。這種模式需要通過企業(yè)制度激勵經理人。如今美的集團就是由方洪波在管，但所有權是歸何享健家族內部的。

家族繼承模式：即所有權的經營模式。家族傳承人管理權、所有權需要眉毛胡子一把抓。

交班的形式多種多樣，交給誰是魄力，怎么交，就要考驗企業(yè)家們的智慧了。

我是不是該安靜地走開

宣布退休后，跑回公司當“救火隊員”的企業(yè)家不在少數(shù)。這哪里是退休，這是放長假啊。

何享健在2010年曾經宣布要在5年內把銷售額從1000億元增長為2000億元，但是在后來放棄了這個目標。原來是看銷售額業(yè)績，現(xiàn)在要重視質量，隨著這個重大的政策轉彎。所有的現(xiàn)行人事薪酬制度等都要更改。

于是記者問何享健，因為你是老板，可以做這么大的決定，如果你不當董事長了，你的職業(yè)團隊能夠這么快這么有效地做出這樣的決策嗎？何享健笑著說他不知道。

再比如宗慶后，娃哈哈集團至今不設副總經理，事無巨細都由宗慶后一手統(tǒng)籌指揮。很難想象，雷厲風行的宗馥莉接班，如何在領導風格、人脈關系和經營方式上與宗老有恰當?shù)钠鸪修D合。

在隱退的情況下，你的職業(yè)團隊、子女，能不能夠維持以往的決策效率，做出正確的決定，這是公司治理的重要課題。這些因素也都導致企業(yè)家在轉身時，不能安靜地走開。

馬云表示：“我還非常年輕。54歲，在阿里巴巴我是老了，可是在我的人生里，我還是非常年輕的。在接下來的16年，70歲之前，我還可以做一些非常了不起的事情。”

不過根據公開信可知，馬云依然是阿里的終身合伙人，也依然持有阿里6.4%的股票。占阿里高管和董事總持股額的67%，對阿里的決策有重要發(fā)言權。“阿里從來不只屬于馬云，但馬云會永遠屬于阿里?！?/p>

這句話隱含的意思很明顯。

所以回過頭來看，像陳天橋、段永平一樣，在盛年就急流勇退，江湖只留傳說的企業(yè)家。僅僅用勇氣、魄力、運氣等解釋，就會顯得蒼白無力。

不過，這就會又回到另一個話題，做企業(yè)。是把企業(yè)當豬養(yǎng)，還是當孩子養(yǎng)？或許這沒有標準答案。但相信，把一頭養(yǎng)成千噸萬噸重的豬賣掉，也會是一個難以抉擇的事情。

企業(yè)從傳統(tǒng)家族制進化成“有限責任制”，也只是從18世紀60年代英國發(fā)動的工業(yè)革命開始，滿打滿算200多年。關于現(xiàn)代公司治理理論的研究，也只有一兩代人類歷史的時間。關于企業(yè)傳承的諸多問題.還是要靠時間來回答。