唐正軍

摘 要：近年來，建筑工程項目總承包模式趨于多樣化且逐步完善。施工總承包模式在工程項目中運用比較廣泛，但在一定意義上主要針對于土建總承包和發(fā)包方。隨著全裝修住宅的推廣，專業(yè)分包精裝單位的工程承包量增大，與其他專業(yè)分包協(xié)調(diào)配合程度大。為實現(xiàn)精裝工程項目的質(zhì)量、安全、進度等目標(biāo)，發(fā)包方采用精裝大總包模式，推動了工程項目的高效管理。我司在承包的深圳萬科麓城項目C地塊1～6棟批量住宅精裝修工程中，承擔(dān)精裝大總包的角色，經(jīng)發(fā)包人同意，負責(zé)協(xié)調(diào)管理各專業(yè)分包。此種模式在項目上取得良好效益，公司也積累了豐富經(jīng)驗，可在其他類似項目上廣泛推廣與應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：精裝大總包模式；項目目標(biāo)動態(tài)管理；分包

1 項目工程概況

項目位于深圳市龍崗區(qū)板田上水徑地鐵站E出口附近，承包范圍1A、1B、2、3、4、5、6共7棟；包含公區(qū)部分的標(biāo)準(zhǔn)層（2T-5）電梯廳、首層大堂、地下室一、二層電梯廳（1A、1B不含負二層電梯廳）；戶內(nèi)部分為88豎廳及88橫廳兩種戶型，88豎廳套數(shù)共1060套、88橫廳套數(shù)共265套，合計1325套。

2 精裝大總包模式的定義

發(fā)包方根據(jù)建設(shè)工程項目的特點、項目進展情況及其他控制目標(biāo)等的要求，在項目的實施階段內(nèi)，將室內(nèi)批量精裝修及其他分包工程發(fā)包給一個施工單位，符合資質(zhì)的承包單位與發(fā)包單位簽訂總承包合同，經(jīng)發(fā)包人同意，分包單位直接與承包單位簽訂分包合同。

3 精裝大總包模式的應(yīng)用

3.1 項目組織結(jié)構(gòu)

精裝總包需對分包的現(xiàn)場工作面協(xié)調(diào)，施工進度及質(zhì)量，交付維修等全權(quán)負責(zé)，管理半徑和管理精細度增加，由此項目采用動態(tài)的組織管理原則，并實施項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任制。在項目進場基層施工階段，配置質(zhì)檢組、施工組、設(shè)計組成員，其中質(zhì)檢組成員較多，一棟樓2個，施工管理員一棟一個，設(shè)計師兩棟一個。在項目其他甲分包陸續(xù)進場后，項目上增設(shè)甲分包管理小組，專人專項負責(zé)甲分包管理及現(xiàn)場監(jiān)督。

3.2 精裝大總包模式下項目管理特點

精裝單位負責(zé)管理分包單位，現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作量增大，部分管理工作需要前置，管理方式由被動變?yōu)橹鲃印８鶕?jù)項目實施目標(biāo)及合同文件，精裝單位實行項目動態(tài)管理，及時搜集實際信息，對比計劃值，分析糾偏影響因素，及時調(diào)整計劃或目標(biāo)。

3.2.1 合同管理

本項目主要有三種形式的合同文件，施工總承包合同，專業(yè)分包合同，甲分包專業(yè)合同。精裝單位與建設(shè)單位直接簽訂總承包合同，在合同里面規(guī)定雙方責(zé)任和義務(wù)。經(jīng)建設(shè)單位同意，精裝單位直接與部分分包單位簽訂分包合同（下列所指分包單位即為簽訂分包合同的單位），包括木地板、櫥柜、燈具、套內(nèi)門、潔具等安裝單位，負責(zé)統(tǒng)籌管理所列分包單位的安裝進度、質(zhì)量等。根據(jù)項目特點及建設(shè)單位需求，現(xiàn)場甲方與相關(guān)專業(yè)簽訂專業(yè)分包合同，如機電設(shè)備安裝、建筑幕墻、消防設(shè)施、電梯安裝等。

3.2.2 質(zhì)量控制

在本項目中，精裝單位建立完善的質(zhì)量管理小組，協(xié)調(diào)管理其他分包單位的質(zhì)量，主動管理權(quán)力較大。由于精裝的分部分項工程與其他分包的安裝工序緊密聯(lián)系，工作邏輯關(guān)系明確，安裝質(zhì)量屬于他人控制，有利于現(xiàn)場質(zhì)量控制。精裝單位需要組織管理人員做好各環(huán)節(jié)的交底工作，包括室內(nèi)分項工程各工種之間的交接面，專業(yè)分包如門套安裝時與墻面乳膠漆或墻面瓷磚的收口工作，櫥吊柜安裝與墻面、天花的收口。

3.2.3 進度控制

精裝單位制定施工總進度計劃，包括裝飾裝修施工、水電安裝、部品安裝、幕墻安裝、及其他分包單位安裝進度，負責(zé)協(xié)調(diào)各分包單位之間的施工進度，并要求分包單位上報各自的旬進度計劃、月進度計劃以及實際的施工進度，分包單位的進度款需要精裝單位審批。傳統(tǒng)管理模式中精裝修單位為專業(yè)分包單位，遇到問題時需要先上報土建總包單位，溝通協(xié)調(diào)的路徑較長，精裝工程的施工進度限制因素多。在此種模式下，精裝單位可前期考慮到影響進度的因素，主動向建設(shè)單位提出建議，給分包單位提出要求。在施工過程中，主動去避免或消除這些因素，比如墻面按深化圖紙施工預(yù)留給櫥柜安裝的尺寸，墻面油漆工和泥水工的協(xié)調(diào)配合，保證交界面的合理分工等等。各單位的進度相互制約，相輔相成，精裝單位負責(zé)檢查監(jiān)督各分部分項工程的進度。

3.2.4 安全管理

安全管理由精裝總承包方全面負責(zé)，必須堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，建立健全安全管理體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制，確保項目安全目標(biāo)的實現(xiàn)。建立完善以項目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)管理小組，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地開展安全管理活動。將加強對各甲分包單位、各工種班組的安全教育，督促各甲分包單位、各工種班組對工人教育增強員工的自我保護意識和對產(chǎn)品的保護意識。項目部將定期，不定期對施工作業(yè)人員不斷開展各種形式的宣傳、教育、交底、檢查、培養(yǎng)職工的良好的工作習(xí)慣，自覺遵守紀(jì)律的意識。從思想關(guān)入手，克服以往應(yīng)付檢查的心態(tài)，化被動為主動，確保安全文明施工的常態(tài)化。

3.2.5 成本控制

項目成本控制由項目部主控及企業(yè)職能部門協(xié)調(diào)配合。建設(shè)單位與精裝單位簽訂的總承包合同采取總價合同計價方式，精裝單位需要精細化管理現(xiàn)場，降低工程量偏差和工程單價的風(fēng)險，主動優(yōu)化現(xiàn)場施工節(jié)點方案，選擇合適的材料供應(yīng)商，不可避免的工程變更或設(shè)計變更及時做好簽證和索賠。同時項目部及企業(yè)嚴(yán)格審核分包單位的進度款申請，財務(wù)部門嚴(yán)格審批相應(yīng)的付款節(jié)點，按照實際安裝進度支付款項。

4 精裝總大總包管理的優(yōu)勢

相比于傳統(tǒng)精裝專業(yè)分包模式，本項目應(yīng)用精裝大總包管理模式，具有以下優(yōu)點。

（1）現(xiàn)場精細化管理：本項目工期一年半，從提前進場至交付小業(yè)主，持續(xù)周期長，項目部實施精細化管理，每層每戶建立相應(yīng)的施工記錄。項目部對施工計劃及供貨時間需求更清晰，針對加工周期長、供貨風(fēng)險較大的材料編制專項材料進場計劃，便于控制材料的風(fēng)險。

（2）溝通協(xié)調(diào)：項目部對各專業(yè)分包的施工方案、施工工藝、程序、進度計劃等進行技術(shù)綜合考慮，優(yōu)化出各分包工程的最佳方案，合理安排各自的流水作業(yè)，總包與分包直接溝通協(xié)調(diào)，減少中間環(huán)節(jié)，使解決問題順暢，避免中間發(fā)生不必要的沖突和誤解。

（3）合同管理：責(zé)任劃分明確，避免扯皮，增強項目部對甲指分包、甲指乙分包單位的責(zé)任心，各分包單位之間的配合度，對分包與分包的責(zé)任劃分更明確、詳細、具體，盡量避免了施工過程中的拖尾、扯皮，有利于各分包單位的順利施工。

（4）增強各單位對成品保護的意識和管理：在項目部統(tǒng)一管理下，總分包單位的成品保護意識增強。減少成品保護風(fēng)險及難度，避免各分包單位之間不必要的摩擦。

（5）交付及維修：交付小業(yè)主及后期維修階段，由精裝總包單位統(tǒng)一安排各分包的快修及維修工作，明確責(zé)任劃分，避免了責(zé)任劃分不清晰。

參考文獻：

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