當(dāng)前，工程總承包作為國際通行的工程建設(shè)模式在國內(nèi)的應(yīng)用越來越普遍，加上國家政策的大力推動，許多大中型勘察設(shè)計企業(yè)和建筑施工企業(yè)已在開展工程總承包業(yè)務(wù)。但現(xiàn)實是，無論是勘察設(shè)計企業(yè)還是建筑施工企業(yè)，絕大多數(shù)都不具備成熟的工程總承包業(yè)務(wù)能力。在土木工程領(lǐng)域，也存在著“到底是勘察設(shè)計企業(yè)還是施工企業(yè)更適合牽頭做工程總承包”的爭論。最近，在上海、深圳推出的由工程總承包企業(yè)編制施工圖的試點政策又加劇了勘察設(shè)計企業(yè)的憂慮：如果不延伸產(chǎn)業(yè)鏈開展工程總承包業(yè)務(wù)，以后的設(shè)計業(yè)務(wù)會越來越少。

客觀而言，勘察設(shè)計企業(yè)和建筑施工企業(yè)做工程總承包各有其優(yōu)勢和短板。對于勘察設(shè)計企業(yè)而言，其優(yōu)勢可以總結(jié)為3個方面：一是經(jīng)營優(yōu)勢?？辈煸O(shè)計企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)鏈分工，在項目前期已經(jīng)為業(yè)主提供各類咨詢，在經(jīng)營信息掌握和經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化方面具備優(yōu)勢；二是成本控制優(yōu)勢。業(yè)內(nèi)常說在設(shè)計階段可以決定整個工程造價的80%，因此，可以通過科學(xué)合理的方案和設(shè)計優(yōu)化降低工程建設(shè)投資；三是整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢。相對于建筑施工企業(yè)，勘察設(shè)計企業(yè)對工程建設(shè)全過程參與較多，可以通過項目建設(shè)全過程各階段工作的合理安排讓工程建設(shè)效率更高，縮短項目建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造更多價值。不過，勘察設(shè)計企業(yè)的短板也很明顯，例如，工程現(xiàn)場的管控能力是最大短板，也是很多勘察設(shè)計企業(yè)在涉足總承包業(yè)務(wù)時“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的主要因素。因此，如果把發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)作為重要的戰(zhàn)略方向，勘察設(shè)計企業(yè)需要清醒認(rèn)識自己，努力做到“揚長補短”。

補資源

勘察設(shè)計企業(yè)在開展勘察設(shè)計業(yè)務(wù)時，所需要的核心資源主要是人力資源。但開展工程總承包業(yè)務(wù)所需要的核心資源除了人力資源以外，還需要資金資源和社會資源，而在這三項核心資源中勘察設(shè)計企業(yè)至少缺少兩項半。

在人力資源方面，勘察設(shè)計業(yè)務(wù)所需的人力資源主要是技術(shù)人員，而工程總承包業(yè)務(wù)所需的人力資源除了技術(shù)人員以外，還包括采購管理、工程管理、成本管理等大量項目管理人員。要彌補人力資源缺口，就需要采取內(nèi)部培養(yǎng)、外部引進(jìn)相結(jié)合的方式。建議可以從建筑施工企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)引進(jìn)工程現(xiàn)場管理人員，可以從房地產(chǎn)企業(yè)、建筑施工企業(yè)、造價咨詢企業(yè)引進(jìn)成本控制人員，而重要的項目管理人員，例如項目經(jīng)理，建議勘察設(shè)計企業(yè)還是立足于以自身培養(yǎng)為主。如前所述，勘察設(shè)計企業(yè)做工程總承包的優(yōu)勢主要在技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈前段的把握，勘察設(shè)計企業(yè)出身的項目管理人員更能充分發(fā)揮勘察設(shè)計企業(yè)做工程總承包的優(yōu)勢，因此，由具備數(shù)年設(shè)計經(jīng)驗、擔(dān)任過設(shè)計經(jīng)理且具有幾年工程管理經(jīng)驗的人員擔(dān)任項目經(jīng)理更為合適。

在資金資源方面，勘察設(shè)計企業(yè)在開展勘察設(shè)計業(yè)務(wù)時不需要太多資金，效益良好的勘察設(shè)計企業(yè)往往資金富裕。但如果開展了工程總承包業(yè)務(wù)，雖然原則上甲方會提供工程預(yù)付款、按月付進(jìn)度款，但實際上在工程建設(shè)整個過程中或多或少都會存在要求墊付資金的情況，加上各類保證金以及工程結(jié)算不及時等現(xiàn)象，實質(zhì)上對企業(yè)提出了較高的資金實力要求。對勘察設(shè)計企業(yè)而言，如果缺乏資金資源，往往是承接了少量的工程總承包項目后，就沒有能力再去承接新的工程總承包項目，這不利于業(yè)務(wù)的持續(xù)開展和隊伍的鍛煉，會影響工程總承包業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)。

在社會資源方面，相對而言，勘察設(shè)計階段具有周期短、費用占比低、業(yè)務(wù)環(huán)境單一、所需社會資源少等特點。而在工程建設(shè)全過程中，需要面對的絕大部分費用、外界相關(guān)方、分包分供租賃方等，都發(fā)生在施工環(huán)節(jié)，在這些方面勘察設(shè)計企業(yè)是缺乏經(jīng)驗的。此外，在工程建設(shè)階段，項目現(xiàn)場和現(xiàn)場外要處理大量社會相關(guān)方的訴求，這也是勘察設(shè)計企業(yè)的技術(shù)人員不熟悉、不擅長，可能也不愿意去做的。因此，勘察設(shè)計企業(yè)在社會資源的整合方面也需要下一番功夫。

補能力

總體而言，工程總承包項目的成功實施需要6項關(guān)鍵能力：項目統(tǒng)籌能力、設(shè)計管理能力、成本控制能力、采購管理能力、專業(yè)分包管理能力、風(fēng)險控制能力。

一是項目統(tǒng)籌能力。從特點上來說，工程總承包項目不是圖紙上設(shè)計出來的，而是以工程功能為目標(biāo)，在合理的成本、工期、質(zhì)量、安全要求下，通過對設(shè)計、采購、施工等實行全過程的管理，完成工程建設(shè)任務(wù)。工程建設(shè)的目標(biāo)是實現(xiàn)工程的功能。在工程功能目標(biāo)下，工程總承包方有較大的靈活性采取不同的設(shè)計、采購、施工方案和路徑選擇。這就要求工程總承包方具備對整個工程的統(tǒng)籌策劃和管理能力，涵蓋了設(shè)計、采購、施工、試運行與驗收等全過程，也包括了工期、成本、質(zhì)量、安全等約束條件。

二是設(shè)計管理能力。不同于純粹的設(shè)計，設(shè)計管理需要連通設(shè)計與采購、施工環(huán)節(jié)，也需要充分考慮功能、成本等方面的因素，以實現(xiàn)工程功能、工期和成本的最佳平衡。因而，對工程總承包項目的設(shè)計而言，首要的是能夠從采購、施工、功能、成本等方面，在事前對設(shè)計提出合理的要求，包括通過設(shè)計優(yōu)化控制成本，也包括通過設(shè)計與采購、施工的進(jìn)度交叉縮短工期。例如，在進(jìn)度管理方面，設(shè)計所產(chǎn)生的文件是項目實施后續(xù)采購、施工的依據(jù)，因此，在審核設(shè)計計劃時需要考慮設(shè)計、采購、施工計劃的合理安排，可以采取分階段出圖，在深基坑施工時同步完成建筑施工圖設(shè)計，以達(dá)到縮短工期的要求。

三是成本控制能力。由于設(shè)計業(yè)務(wù)的特點，勘察設(shè)計企業(yè)在過去的經(jīng)驗中，較少有成本方面的意識，也缺乏精確的成本信息數(shù)據(jù)，成本控制能力需要大力彌補。

四是采購管理能力。對工程總承包項目而言，采購不只是招標(biāo)這么簡單，采購涉及全過程的管理，從需求、計劃、采購任務(wù)到招投標(biāo)、合同簽訂，再到進(jìn)場、驗收、進(jìn)入庫管理、分包過程管理、供應(yīng)商管理等各環(huán)節(jié)，都需要專業(yè)管理能力。在管理上，如何實現(xiàn)不影響工期、保持零庫存、一次性驗收合格等要求，是工程總承包業(yè)務(wù)采購必須要做到的。

五是專業(yè)分包管理能力。當(dāng)前，勘察設(shè)計企業(yè)做工程總承包，在起步階段往往采用聯(lián)合體的方式，施工任務(wù)直接打包交給了聯(lián)合體的施工單位去做，可以考慮以此種方式試水總承包業(yè)務(wù)，但這會影響工程功能目標(biāo)的最終實現(xiàn)和總承包業(yè)務(wù)的盈利性。真正的工程總承包需要的是通過工程的分包和管理，更好地控制工期和成本，并實現(xiàn)工程功能目標(biāo)。國家倡導(dǎo)的工程總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包的企業(yè)層次劃分，是未來國內(nèi)企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)努力的方向。

六是風(fēng)險控制能力。設(shè)計業(yè)務(wù)基本不存在項目風(fēng)險控制的概念，取而代之的是項目質(zhì)量控制，也就是設(shè)計成品質(zhì)量控制。而作為周期長、投資額大、相關(guān)方多、不確定因素多的工程總承包項目，其本身潛藏了大量的質(zhì)量安全風(fēng)險、成本風(fēng)險、工期風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險等各種風(fēng)險點?？辈煸O(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)，需要全方位提升風(fēng)險控制能力。

補管理

企業(yè)業(yè)務(wù)開拓、資源與能力、業(yè)務(wù)管理體系三者彼此相關(guān)又互相影響。在企業(yè)尋求發(fā)展和提升業(yè)務(wù)競爭力時，三者雖然都必不可少，但須考慮優(yōu)先順序。一般而言，業(yè)務(wù)開拓受外界市場的硬性約束，資源與能力的提升需要通過項目經(jīng)驗積累，但業(yè)務(wù)管理體系往往可以通過系統(tǒng)策劃獲得跨越式提升，是三者中最容易突破的。因而，勘察設(shè)計企業(yè)在轉(zhuǎn)型開展工程總承包業(yè)務(wù)時，首先需要補的就是管理體系。管理體系主要由3部分組成：組織結(jié)構(gòu)、項目管理制度、配套激勵措施。

勘察設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)組織的基本單位是設(shè)計專業(yè)室或綜合室。在轉(zhuǎn)型開展工程總承包業(yè)務(wù)時，需要補充工程管理的組織單元。具體組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要結(jié)合工程總承包業(yè)務(wù)的體量、項目特點等因素有針對性地設(shè)計。同時，還需要根據(jù)發(fā)展階段，尤其是業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)增長不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)、支撐并促進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。不同行業(yè)的差異也會影響組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，工業(yè)設(shè)計院大都以整體轉(zhuǎn)型為工程公司為目標(biāo)，而建筑設(shè)計院往往更傾向于轉(zhuǎn)型為設(shè)計咨詢集團(tuán)，工程總承包業(yè)務(wù)更多是由集團(tuán)下屬的一個或多個事業(yè)部去實施。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置相對容易，難點在于怎么讓各部門明白對方的語言，怎么能夠?qū)崿F(xiàn)良性互動形成一個有機的整體，推進(jìn)設(shè)計與工程的融合，這需要勘察設(shè)計企業(yè)在觀念、機制方面多加引導(dǎo)。

組織結(jié)構(gòu)有效發(fā)揮作用還需要配置相應(yīng)的運行制度，以明確各部門的權(quán)責(zé)劃分和相應(yīng)的工作程序、配合要求。對轉(zhuǎn)型做工程總承包的勘察設(shè)計企業(yè)而言，項目管理制度具有重要的保障性作用和能力提升作用。在業(yè)務(wù)能力不成熟的情況下，項目管理制度可以規(guī)范項目實施程序、指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)操作、防范項目風(fēng)險，發(fā)揮保障性作用。在人員普遍不成熟時，項目管理制度還可以協(xié)助培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員完成各項業(yè)務(wù)操作，在項目工作的過程中完成自我培訓(xùn)。項目管理制度需要配套流程、工具和表單，操作文件上應(yīng)盡量詳盡規(guī)定，以保障執(zhí)行。

組織和權(quán)責(zé)清晰后，配套的利益機制就需要跟上，一方面激勵業(yè)務(wù)人員更好地實施項目，另一方面也降低跨部門、跨專業(yè)的協(xié)調(diào)、配合難度。激勵保障主要分兩方面考慮：項目管理激勵和分條線激勵。項目管理激勵重點是對項目管理團(tuán)隊的激勵，著眼于整個項目的實施效果和效益的提升，通常包括過程的項目績效獎勵和項目結(jié)算完畢的項目效益獎勵。分條線激勵重點是激勵參與項目的各專業(yè)人員，例如，采購成本降低應(yīng)重點獎勵采購管理人員，通過設(shè)計優(yōu)化降低工程造價則應(yīng)重點獎勵相關(guān)設(shè)計人員，以期真正發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用。

對于大中型勘察設(shè)計企業(yè)而言，在國家積極推動工程建設(shè)組織模式改革的大背景下，如何開展工程總承包業(yè)務(wù)是無法回避的課題?？辈煸O(shè)計企業(yè)應(yīng)積極通過管理、資源、能力的補充，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，積極謀劃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以此擺脫同質(zhì)化競爭，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整中占據(jù)優(yōu)勢。