呂永發(fā)

摘 要 建設規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)建筑工程管理模式的發(fā)展滯后于建筑工程項目規(guī)模發(fā)展，與建筑施工技術的創(chuàng)新相比，企業(yè)著眼于建筑施工管理的創(chuàng)新具有更重要的理論和實踐意義，必須要重視對建筑工程管理模式的創(chuàng)新研究。本文首先分析建筑工程管理中存在的主要問題，結合房地產住宅項目的情況進行分析，形成建筑工程項目管理機制創(chuàng)新和施工現場管理策略，進而提升施工管理的水平和建筑企業(yè)的市場競爭力。

關鍵詞 建筑工程；項目管理；創(chuàng)新

1 研究意義

從項目管理的角度來看，建筑行業(yè)的主要矛盾表現為：原有的建筑管理制度與現代的先進施工過程和方式不匹配；以及建筑項目參與各方忽視建筑管理的新理念；建筑工程管理滯后于建筑工程技術的發(fā)展，嚴重的阻礙了建筑工程行業(yè)的發(fā)展。為了更好地促進建筑工程管理的發(fā)展，保證工程的質量，就有必要對建筑工程管理進行創(chuàng)新，對管理機制以及模式不斷進行創(chuàng)新、與時俱進，不斷構建自己的企業(yè)文化軟實力，才可以不斷適應現代建筑工程的行業(yè)的市場經濟以及生產力發(fā)展的要求，才可以使得企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的動力，獲得持久的生命力[1]。

2 住宅工程施工質量管理創(chuàng)新策略

某項目為住宅項目，占地面積為116266.2m2；建筑面積為242682.56m2。設計風格高雅、清新，是富有時代氣息的人性化花園小區(qū)。地理位置優(yōu)越，道路網絡便捷通暢，周邊公共設施齊全，處于建設住宅項目的黃金地段，故將本項目定位為中高端住宅項目，本項目工程工作量大，影響廣，對施工組織和技術管理有較高的要求。地下室基坑與周邊樓房距離很近，基礎挖土施工時，尤其要注意施工的先后順序。地下室范圍比較大，屬于大體積混凝土澆筑，應做好大體積砼的澆筑和養(yǎng)護方案。另外，分包單位較多，消防、人防預埋、煤氣管道、智能化布線、電梯安裝等。管理過程中必須統(tǒng)籌安排、組織、管理、協調好才能確保工程的質量和工期。

2.1 項目前期策劃的創(chuàng)新

為了實現項目的既定目標，在充分考慮各種資源、各種環(huán)境的基礎上，對項目的實施進行周密、詳盡的科學規(guī)劃。通過現場勘查和圖紙研究，發(fā)現該項目最大的難點在于體量大、棟號多、施工場地狹小，對材料堆放、施工段劃分以及施工流水組織的要求很高。稍有不慎，就容易造成工序混亂及窩工問題，給合同的實施增加風險。經多方面的分析，成立BIM實施小組，全面推行BIM技術。同時，引進創(chuàng)新概念。組織項目主要管理人員學習集團技術創(chuàng)新、質量創(chuàng)新及安全文明創(chuàng)新匯編，特別注重推廣的新材料、新工藝及專利技術。同時考察優(yōu)秀項目，深入學習創(chuàng)新思路和管理亮點。

2.2 項目施工過程控制的創(chuàng)新

理論結合實際，隨時將項目實際進展與策劃進行比對，找出偏差之處，認真分析總結，并及時糾偏，不斷調整BIM參數以使其更貼合于實際。比如在BIM建模初期，關于現場大型施工機械的布置曾經爭論很久，最終確定了布設方案并進入BIM系統(tǒng)。當主體完成至10層后，準備按照方案施工一臺人貨電梯的基礎時才發(fā)現此處存在一個管廊。原來由于之前的管廊設計變更沒有及時錄入BIM系統(tǒng)，導致系統(tǒng)未及時發(fā)現矛盾。認真總結了此次教訓后，項目上重新調整了變更等設計文件的流轉路線，加入了BIM響應一環(huán)，從根本上杜絕了此類事件的再次發(fā)生。

另外，嚴格落實PDCA管理循環(huán)。將PDCA管理循環(huán)貫穿于質量管理的各個小組和環(huán)節(jié)，從基礎到主體，從班組到管理人員，各個環(huán)節(jié)均應按照PDCA管理循環(huán)的概念和流程進行管理，做到小環(huán)推大環(huán)，大環(huán)套小環(huán)的管理模式。

2.3 開展項目后評估工作的創(chuàng)新

項目交付并非意味著項目管理的結束。我們在施工過程前、中、后均收集了大量的資料和數據，大數據庫的建立，不僅為施工中的管理者提供著可供分析研究的基礎資料，而且也為項目維保階段的工作還原了真實的及施工過程，使得維修工作能夠尋本溯源，直至本因，大大提高了維修的效率[2]。

3 建筑工程管理模式發(fā)展趨勢

3.1 一體化采購模式

建筑工程施工管理模式經過不斷的演化，目前正朝著一體化采購、全球化施工和可持續(xù)發(fā)展三個主要趨勢發(fā)展。來的建筑和基礎設施項目將更加傾向于選擇一體化采購和交易模式，業(yè)主的主要目標是降低項目成本，在盡可能短的時間內完成項目施工并投入運營，因此，一體化采購的模式能夠幫助業(yè)主將這些工作交給有能力的承包商，并通過合同機制將施工管理任務和風險以合理的價格轉移給專業(yè)承包商，讓其管理項目的設計、施工甚至運營階段的各項任務。

3.2 全球化施工模式

隨著經濟發(fā)展全球化進程的推進，建筑工程企業(yè)不再局限于本國范圍內，國際工程承包成為越來越普遍的現象，而我國對外承包工程的規(guī)模近年來一直呈高速增長的態(tài)勢。尤其是亞非拉等國家和地區(qū)處于發(fā)展階段，對工程項目建設有較大需求，而其國內的建筑公司的施工能力又有局限，因此國際工程項目有很大的發(fā)展?jié)摿?。但是，全球化施工模式的發(fā)展仍面臨許多困難和挑戰(zhàn)，如難以預期的交易成本、跨文化管理挑戰(zhàn)等等。在全球化施工模式下，由于建筑工程企業(yè)需要到一個模式的環(huán)境中完成項目施工，對其項目成本進度控制、項目風險管理提出了更加嚴峻的考驗。

3.3 可持續(xù)發(fā)展模式

可持續(xù)發(fā)展是與工程項目的全生命周期管理密切相關的，通過合理協調項目成本和利潤，包括經濟、環(huán)境和社會三個方面的投入產出，協調項目參與方在整個項目的生命周期內的合理分工和利益分配，從而在更廣泛更深入的視角下實現利益最大化。通過投入產出分析技術，對工程項目進行全生命周期經濟成本分析，避免因施工階段的短期利益而大幅增加工程項目在更長的運營期內的管理成本，從而造成社會資源的極大浪費[3]。

4 結束語

在傳統(tǒng)的項目管理中，由于沒有借助新型的信息傳送處理方法，沒有及時準確的數據分析工具，導致項目管理更多地依賴團隊中某一兩個核心人物的能力。而在現在的項目管理過程中，創(chuàng)新的管理模式始終貫穿于整個住房項目建設的全過程。只有這樣，企業(yè)才能不斷積累，不斷進步，在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得生存和發(fā)展的空間。

參考文獻

[1] 呂玉輝，范秀蘭.建設工程項目管理[M].武漢：華中科技大學出版社，2011：29.

[2] 楊中富.基建工程整體質量管理及控制方法研究[J].中國房地產業(yè)，2012，（3）：21.

[3] 吳劍，郭晨光.工程質量管理教程[M].上海：同濟大學出版社，2010：209.