雷瓊

摘 要 在現(xiàn)代化的工程項(xiàng)目承包與施工建設(shè)環(huán)節(jié)中，EPC工程總承包模式，是一種行之有效的模式，在我國(guó)建筑工程領(lǐng)域中，得到了廣泛應(yīng)用。本文首先對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目在造價(jià)管理過程中的基本原則進(jìn)行了簡(jiǎn)要論述，分析了并行工程、限額原則和資源優(yōu)化原則；隨后，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出了EPC工程總承包項(xiàng)目造價(jià)管理工作的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，希望能為該領(lǐng)域關(guān)注者提供有益參考。

關(guān)鍵詞 EPC工程總承包；并行工程；資源優(yōu)化；節(jié)點(diǎn)控制

前言

隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及科學(xué)技術(shù)水平的提升，國(guó)內(nèi)建筑工程承包與管理項(xiàng)目中，EPC工程總承包模式的推廣與應(yīng)用，得到了社會(huì)各界的高度重視。EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包模式，是企業(yè)受到業(yè)主委托，根據(jù)合同約定對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。在現(xiàn)代化的建筑工程項(xiàng)目施工建設(shè)和管理過程中，如何充分地掌握EPC工程總承包項(xiàng)目的原則，提高發(fā)展水平是相關(guān)領(lǐng)域工作人員的工作重點(diǎn)之一。

1 EPC工程總承包項(xiàng)目造價(jià)管理原則

EPC工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行造價(jià)管理時(shí)，要將造價(jià)、進(jìn)度、合同、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)和HSE等多項(xiàng)不同的要素進(jìn)行管理，按照以下幾項(xiàng)原則，使各要素之間協(xié)調(diào)發(fā)展。

1.1 并行工程原則

并行工程原則主要是根據(jù)業(yè)主提出的EPC工程總承包項(xiàng)目工期要求，將項(xiàng)目開展過程中，可能出現(xiàn)的獨(dú)立實(shí)施、交叉實(shí)施等項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行統(tǒng)籌管理。在這一過程中，EPC工程總承包項(xiàng)目的承包商，要與業(yè)主進(jìn)行密切地交流與協(xié)商，從而制定出雙方滿意且不會(huì)影響到EPC工程總承包項(xiàng)目最重質(zhì)量的管理方案[1]。

1.2 限額原則

根據(jù)EPC工程總承包項(xiàng)目的特征，限額原則在具體的落實(shí)過程中，還可以進(jìn)一步細(xì)化分為限額設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工等三種不同的原則。EPC工程總承包項(xiàng)目的承包方，需要根據(jù)業(yè)主提出的造價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，在必要的情況下，也可以應(yīng)用替代設(shè)計(jì)方案的方法，將造價(jià)成本控制在合理的范圍之內(nèi)。在此基礎(chǔ)上，EPC工程總承包項(xiàng)目的管理部門，還要對(duì)項(xiàng)目技術(shù)組織、人力資源、物資采購(gòu)、工程及勞務(wù)分包等方案進(jìn)行系統(tǒng)籌劃管理。

1.3 資源優(yōu)化原則

資源優(yōu)化原則需要重點(diǎn)關(guān)注到質(zhì)量與HSE之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。在EPC工程總承包項(xiàng)目造價(jià)管理中，采用合理的策劃質(zhì)量和HSE保證體系與措施。同時(shí)，對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)中需要投入的資源進(jìn)行量化管理。在此基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目開展環(huán)節(jié)的資源配置方案進(jìn)行重新調(diào)整。結(jié)合項(xiàng)目有關(guān)的法律法規(guī)、招投標(biāo)管理文件和國(guó)際慣例，對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目造價(jià)環(huán)節(jié)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)性因素進(jìn)行集中管理。對(duì)項(xiàng)目策劃的合同條款進(jìn)行評(píng)估，從而有效地避免在實(shí)際的施工建設(shè)和管理環(huán)境中，可能會(huì)面臨的合同與法律風(fēng)險(xiǎn)。

2 EPC工程總承包項(xiàng)目造價(jià)管理優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

EPC工程總承包項(xiàng)目的造價(jià)管理優(yōu)化設(shè)計(jì)工作，可以從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行操作：

2.1 限額管理策略

限額設(shè)計(jì)管理工作，是EPC工程總承包項(xiàng)目當(dāng)中，最為有效的方法。按照最初設(shè)計(jì)和批復(fù)的意見，對(duì)工程項(xiàng)目總承包合同的工程量清單進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，可以建設(shè)出相應(yīng)的技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于初步設(shè)計(jì)的投標(biāo)工作階段所遺留下的問題，同樣可以從細(xì)節(jié)出發(fā)，在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工程項(xiàng)目的限額管理工作內(nèi)容，進(jìn)行更進(jìn)一步地調(diào)查和分析。在聽取了各方基本意見的基礎(chǔ)上，可以對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，確保工程項(xiàng)目的施工建設(shè)管理方案，對(duì)工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況更加契合，從而在確保各個(gè)環(huán)節(jié)使用功能以及結(jié)構(gòu)安全的前提下，對(duì)專業(yè)工程、單位工程、分部分項(xiàng)工程等進(jìn)行分類管理。針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)境變化以及其他客觀因素，可能對(duì)施工階段所產(chǎn)生影響，進(jìn)而必須進(jìn)行設(shè)計(jì)變更時(shí)，需要采取限制性措施，盡可能減少設(shè)計(jì)變更的環(huán)節(jié)[2]。

2.2 節(jié)點(diǎn)控制策略

在EPC工程總承包項(xiàng)目管理工作中，執(zhí)行計(jì)劃制定的階段，需要根據(jù)實(shí)際的情況，切實(shí)制定出可行的方案。比如，我國(guó)某地區(qū)的EPC工程總承包商，根據(jù)工程項(xiàng)目的特征，對(duì)工程項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)和施工管理的各個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，都采取了嚴(yán)格的控制策略。該EPC工程總承包商，成立了專門的項(xiàng)目管理部門，聘請(qǐng)了專業(yè)的工作人員，對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施方案的優(yōu)化方法進(jìn)行了商討。在會(huì)議之后，承包商的高層管理部門人員最終會(huì)審核，對(duì)于可行的方案予以批準(zhǔn)。在這一環(huán)節(jié)中，組織人員需要將EPC工程總承包項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及控制難點(diǎn)等都進(jìn)行全面分析。根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃、分包商設(shè)計(jì)圖紙的交付時(shí)間、施工周期以及供貨商的供貨周期等情況，對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和控制難點(diǎn)進(jìn)行確定。并且，根據(jù)EPC工程總承包項(xiàng)目的檢測(cè)和績(jī)效評(píng)估方案，制定出EPC工程總承包項(xiàng)目的應(yīng)急預(yù)案，重點(diǎn)對(duì)可能出現(xiàn)的落實(shí)變更請(qǐng)求與實(shí)施方案完善進(jìn)行處理。

2.3 績(jī)效評(píng)估策略

除了上述兩種方法之外，EPC工程總承包項(xiàng)目的造價(jià)管理工作，還需要重點(diǎn)向績(jī)效評(píng)估的角度出發(fā)。制定出科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)估管理方案，能夠充分且全面地調(diào)動(dòng)EPC工程總承包商、分包商以及各個(gè)環(huán)節(jié)工作人員的積極性與能動(dòng)性。比如，我國(guó)某地區(qū)的EPC工程總承包單位，在工作正式開始之前，就制定出了工程項(xiàng)目的績(jī)效測(cè)算與評(píng)估管理體系。將EPC工程總承包項(xiàng)目正式開始之前制定的造價(jià)預(yù)算方案，同EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施期間、竣工之后的造價(jià)控制預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比。該地區(qū)EPC工程總承包單位，自主研發(fā)設(shè)計(jì)了造價(jià)評(píng)估管理系統(tǒng)。應(yīng)用了現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，有效地提高了預(yù)結(jié)算評(píng)估管理工作的效率的同時(shí)，還增強(qiáng)了績(jī)效評(píng)估管理依據(jù)的有效性和可靠性。通過動(dòng)態(tài)化比較的方式，可以對(duì)績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的所產(chǎn)生的問題、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇等進(jìn)行分析。根據(jù)此類數(shù)據(jù)最終制定出階段性的EPC工程總承包項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估方案，對(duì)各分包商、各個(gè)部門在工作中的績(jī)效，是否達(dá)到了預(yù)期的要求進(jìn)行判斷。根據(jù)各個(gè)分包商和各個(gè)部門工作人員的工作完成情況，提出相應(yīng)的評(píng)估與管理意見，為今后的工作水平提升、績(jī)效優(yōu)化，提供最為科學(xué)的管理方案。

3 結(jié)束語

綜上所述，作為目前國(guó)際工程承包領(lǐng)域當(dāng)中，較為普遍的一種應(yīng)用模式，EPC工程總承包項(xiàng)目在實(shí)際的發(fā)展過程中，正在被逐漸推廣。EPC工程總承包模式不僅可以為項(xiàng)目的總承包方帶來發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也可以在總承包方協(xié)調(diào)與管理的過程中，提高自身的發(fā)展水平，在工程項(xiàng)目的全過程中，貫徹和落實(shí)EPC工程總承包模式，增強(qiáng)工程項(xiàng)目的整體性與協(xié)調(diào)性。

參考文獻(xiàn)

[1] 張海宇.政府采購(gòu)EPC工程總承包項(xiàng)目工程造價(jià)管理中存在的問題探討[J].建筑與預(yù)算，2016，（12）：5-7.

[2] 范瑞琛.工程總承包項(xiàng)目造價(jià)控制中的設(shè)計(jì)與管理[J].鐵路工程造價(jià)管理，2015，30（02）：29-31.