沈皓吉（上海建科造價咨詢有限公司， 上海 200032）

0 引 言

廣西柳州 D 集團是一家政府投融資平臺集團公司，集團下屬各子分公司承擔大量的建設任務，項目種類繁多。不同種類的項目在建設期間，由施工單位采購的材料設備數(shù)量很大。集團合約部和其他相關(guān)部門及下屬子分公司在采購管理的日常工作中存在一定的管理難題。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1) 信息價失真。傳統(tǒng)的“套定額、編限價、再進行招標”的方式，會導致招標限價中的材料單價失真，不同項目的同類材料設備價格不穩(wěn)定。由此出現(xiàn)了中標價格比市場價格嚴重偏低或者偏高，給后續(xù)施工和結(jié)算帶來了一定的弊端。

(2) 交易成本較高。公開招標的項目建設單位被動接受評標結(jié)果，招標前期不能接觸潛在材料供應商，不參與商務談判；得到的采購結(jié)果與集團的戰(zhàn)略目標差距很大，無法保證選擇到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的供應商。建設單位與中標單位的溝通協(xié)調(diào)可能存在困難，建設單位對中標單位的中標單價等內(nèi)容難以控制。

(3) 采購質(zhì)量不高。由于選擇總包或者施工單位包工包料進行合同業(yè)務，施工單位往往在滿足最低質(zhì)量標準(往往是國家標準，目前很多材料國家標準落伍且大大低于優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)部標準)的前提下，選擇價格最低的材料物資，導致材料品質(zhì)不理想。

(4) 材料選擇混亂。由于集團沒有對材料供應商形成體系化管理，導致出現(xiàn)同一項目不同標段的同一類產(chǎn)品使用不同檔次的材料的現(xiàn)象，既不利于集團的品牌和形象，也造成了用戶的不滿。

(5) 材料供應商良莠不齊。集團沒有直接對材料供應商進行管理和對品牌的使用進行明確，施工單位又缺乏過程管控，導致材料供應商良莠不齊。甚至于一些技術(shù)差、實力不足的企業(yè)，為了獲得訂單而不惜降低質(zhì)量和服務標準來以次充好。

(6) 設計標準混亂。同一品質(zhì)的項目，同一規(guī)格的物資，經(jīng)常出現(xiàn)因不同設計人員或單位而設計出不同規(guī)格的材料物資，導致成本標準無法建立。

1 材料品牌庫、甲指乙供及集中采購的可行性分析

1.1 合規(guī)性分析

根據(jù)相關(guān)規(guī)定，品牌庫的建立應合法合規(guī)；隨著品牌庫的建立，甲指乙供、主要材料物資集中采購按照招標規(guī)則及程序進行，完全符合相關(guān)法律法規(guī)要求。

一旦品牌庫名單建成，集團可以進行品牌指定，選擇同檔價格品質(zhì)品牌三家或以上。

1.2 合理性分析

D 集團起步晚，專業(yè)人員匱乏，基本缺乏材料品牌庫的累計。因此，有必要重新梳理 D 集團項目使用材料采購管理制度，采用新的管理機制，打造 D 集團的材料品牌庫和適合集團業(yè)務發(fā)展的材料品牌庫管理體系。

經(jīng)研究，提議在集團層面建立材料品牌庫，使用甲指乙供和集團集中采購分步走的兩種采購管理模式，對集團項目物資材料進行統(tǒng)一管理。

2 品牌庫采購方案分析

2.1 品牌庫采購目標

為規(guī)范集團開發(fā)項目的材料設備采購管理，選擇優(yōu)秀的材料品牌和供應商，促進不同檔次的項目選用品牌基本穩(wěn)定，降低項目成本和質(zhì)量管理風險，提高項目經(jīng)濟效益，應當建立集團品牌庫采購機制并逐步執(zhí)行。

2.2 建立品牌庫的步驟

圖 1 品牌庫建立步驟示意圖

(1) 對集團已有的項目進行梳理整合。分析項目類別、檔次、材料類別及材料價格，剔除技術(shù)落后、質(zhì)次價高、信譽不好、服務不佳的品牌，篩選技術(shù)先進、質(zhì)量穩(wěn)定、性價比高、信譽好、服務佳的品牌，形成前期基礎性文件。

(2) 整合調(diào)研結(jié)果，識別占造價比例較高的主要材料，按占造價比例高低，編制各類項目類的主要材料表。主要材料表應包含必要的型號。

(3) 分批次對項目主要材料表中的品牌價格進行審核。通過綜合考慮電商平臺成交價、專家審核價、廠商報價，以及現(xiàn)場考察、議價比價等方法，形成比較客觀、能為各方接受的“品牌庫建議價”，并以此作為招標控制價、預結(jié)算編制價格。品牌庫成果形式如表1所示，材料設備的檔次分為高檔、中高檔、中檔，建議價為一個價格范圍。

(4) 建立品牌庫評估體系，編制管理體系文件。在完善集團物資類《供應商考察評分表》、《供應商履約評估表》等品牌供應商開發(fā)體系的基礎上，制定嚴格的準入制度，并實行市場動態(tài)跟蹤和調(diào)整，實行準入和清退機制，每年更新 10% 的品牌。

表 1 品牌庫示意表(每個項目類型一個表格)

3 甲指乙供采購方案分析

甲指乙供采購是品牌庫在具體項目中進行應用的主要形式，可由全過程造價咨詢單位在項目設計和招標階段執(zhí)行。

品牌數(shù)據(jù)庫內(nèi)的品牌(合格供應商)，定期(如每個月)上報其主要產(chǎn)品的名稱、型號、報價、質(zhì)量標準等內(nèi)容；由集團合約部集中管理。

3.1 設計階段

每個工程設計時，向設計單位遞交品牌數(shù)據(jù)庫(或合格供應商名單)及近期產(chǎn)品報價。原則上設計需求不超過品牌庫可生產(chǎn)的范圍；如確需超過，則應單獨報批和采購。

3.2 招標階段

工程項目招標時，對于設計深度符合要求的項目，在招標清單的相關(guān)子目內(nèi)，備注 3 個品牌。這 3 個品牌應從設計檔次對應的型號和價格范圍中選擇。對于設計深度不符合要求的項目，在招標清單的相關(guān)子目內(nèi)可采用暫估價形式。

3.3 投標階段

施工單位投標報價時，只能從這 3 個品牌(或同檔次)中選擇供應商?？梢詤⒖颊袠巳税l(fā)布的月度價格信息，也可以自主與相關(guān)供應商進行談判，獲取材料設備報價。

4 集團集中采購方案分析

集團集中采購模式是指，集團層面設立采購領導小組和采購管理中心，對各類型項目普遍使用的材料或設備進行統(tǒng)一的采購。集中采購的物資應符合價值高、使用量大、標準化程度高、利潤附加值高的要求，主要的采購方式有直接采購、三方合同、限價三種方式。

三方合同是指招標人、施工方和供應商共同簽訂的供貨協(xié)議，典型的比如開發(fā)公司、施工總包和電梯公司的三方供貨協(xié)議。這樣比直接采購優(yōu)化的地方在于：明確施工單位的管理責任，避免招標人承擔過多的現(xiàn)場管理工作。

鑒于集團目前人員配置及技術(shù)力量缺陷，建議采用三方合同方式。

5 建立材料采購及管控體系的步驟

建立材料采購及管控體系的步驟，如圖 2 所示。

圖 2 監(jiān)理材料采購及管控體系步驟圖

5.1 材料品牌庫的建立

建議聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)。(1) 整理部分重點項目的主要材料設備的供應商信息、采購價格及施工質(zhì)量情況，進行現(xiàn)有項目的供應商情況的摸底；同時調(diào)研重點項目的合約、成本及施工相關(guān)職能的困難和需求。(2) 通過外部機構(gòu)進行市場價格調(diào)查及品牌調(diào)查，結(jié)合摸底情況后形成品牌庫建立的標準(包括開發(fā)指標等)、制度流程、項目分類及檔次劃分，形成指標文件。(3) 針對不同類型的項目，分別選取 1～2 個項目作為試點，經(jīng)過 1 a 左右的運行和糾偏后，完成品牌庫的搭建。(4) 完成品牌庫體系的初步搭建后，以后每半年更新發(fā)布一次集團材料的品牌庫名單。

5.2 甲指乙供模式的先行先試

在完成品牌庫搭建后，可在部分項目上試點“甲指乙供”采購模式，不斷修正品牌庫數(shù)據(jù)，逐步推廣到不同的項目類型。試點時，應聘用造價咨詢單位進行項目過程的成本管控，由造價咨詢單位根據(jù)項目情況編制具體的甲指乙供采購方案，供集團審核。同時，要注意將采購管理工作前置，并與設計院做好配合，避免供方壟斷；發(fā)揮好專業(yè)供方在設計階段的重要作用。

5.3 針對不同的項目類型，制定集中采購制度

柳州 D 集團承擔的項目類型，包含財政資金投資項目，也包含部分或全部自籌自營的經(jīng)營性項目。兩者適用的采購法規(guī)不盡相同。應分別針對各類型項目，制定集中采購的原則、方案、流程及管理辦法等。

5.4 逐步施行集團集中采購模式

甲指乙供采購模式運行成功后，視集團組織架構(gòu)、人員及技術(shù)能力滿足的情況，建議逐步試行集團集中采購模式(需聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)搭建集采體系)，進一步降低材料價格成本和采購交易成本；細化直接采購、三方合同、限價三種模式下集中采購的具體實施方案；選定若干種類價值高、使用量大、標準化程度高、利潤附加值高的物資進行集中采購的試行，總結(jié)其優(yōu)勢和劣勢，從而修正集團的集中采購流程和管理辦法。

依據(jù)集團各類型合格供應商名單，應要求子/分公司各項目建設主體在招標中加以應用，嚴格實行限額設計和定品牌招標。不管采取哪種采購模式，合法合規(guī)是前提；合格供應商的認證、評估和管理是基礎；識別各項目重要材料設備是前提。待條件具備時，建議采用信息技術(shù)手段實現(xiàn)采購管理工作的自動化和互聯(lián)網(wǎng)化。

6 結(jié) 語

目前，柳州 D 集團由于對項目的主要使用材料缺乏管控，造成成本浪費和采購質(zhì)量不佳。為適應現(xiàn)階段集團化管控要求，應向成熟標桿企業(yè)靠攏，提升項目品質(zhì)，控制材料成本，樹立 D 集團品牌形象。

經(jīng)綜合考慮，建議聘請外部專業(yè)機構(gòu)力量，先行建立D 集團材料品牌數(shù)據(jù)庫，并在集團逐步推廣建筑材料甲指乙供工作。在完成上述兩步工作后，再進行集中采購體系的搭建工作。