武曼

摘 要： 本文在梳理和尊重王府井商圈52家老字號企業(yè)變革管理發(fā)展的背景和過程基礎上，分析企業(yè)內部經(jīng)歷或面臨的變革阻力對企業(yè)實施變革的影響范圍，從而提煉出“變什么（變革要點）”及“如何變（變革步驟）”等方面內容，進而為老字號企業(yè)實施變革提供方案借鑒和策略參考。

關鍵詞： 王府井商圈 ，老字號企業(yè)，變革阻力，變革管理

一、前言

變革管理是后現(xiàn)代企業(yè)管理理論研究和實踐的前沿性、核心性課題，是企業(yè)在面對經(jīng)濟全球化背景下實現(xiàn)生存和發(fā)展的可持續(xù)性，并取得成功的關鍵。隨著第四次零售革命的到來，傳統(tǒng)零售業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)電商模式?jīng)_擊帶來的社會消費模式巨大轉變等外部影響的同時，內部機構龐雜、人員懈怠等因素也導致企業(yè)運轉效率偏低、營業(yè)額下滑嚴重，特別是代表濃郁傳統(tǒng)文化的老字號企業(yè)，從企業(yè)發(fā)展的內在動力上，更是需要通過實施變革來應對挑戰(zhàn)。與諸多老字號企業(yè)共同成長起來的王府井商圈，容納涵蓋了52家老字號企業(yè)（含獨立店鋪及設立專柜），它們經(jīng)營不同產品服務品類、擁有不同企業(yè)規(guī)模、處于不同變革階段，卻又面對相似管理模式、相似發(fā)展歷程、相似變革阻力下的相似發(fā)展命運。52家老字號企業(yè)具體包括廣義的餐飲企業(yè)（包括飯店、飲品、食品企業(yè)）共有19家，占比37%，服裝鞋帽企業(yè)共有11家，占比21%，醫(yī)藥企業(yè)共有5家，占比10%，綜合百貨類企業(yè)共有5家，占比10%，剩余20%左右的部分主要包括日用、珠寶、書籍及服務類企業(yè)（見圖1）。從品牌歸屬地角度看，商圈內經(jīng)營的北京地區(qū)老字號企業(yè)共有36家，占比70%（見圖2）。

2017年，北京市新總規(guī)正式發(fā)布，明確了首都“四個中心”的發(fā)展定位，王府井大街先后被授予北京市服務貿易示范基地、北京市服務業(yè)擴大開放示范園區(qū)（國際交往中心）的稱號，商務部也明確表示要將王府井大街建設成為國家級的示范商業(yè)步行街。為此，加速推進以低端業(yè)態(tài)清理和轉型升級為主要任務的非首都功能疏解；加速推進以品牌、品位、品質為特點的產業(yè)升級；加速推進以商業(yè)、文化融合發(fā)展、協(xié)調創(chuàng)新為主要表現(xiàn)形式的街區(qū)復興，成為王府井商圈當前發(fā)展的重要方向。興起并繁榮于此的眾多老字號企業(yè)，不僅在商業(yè)文化歷史的發(fā)展脈絡上與王府井一脈傳承、互相鑒證，更是占據(jù)著王府井步行街臨街營業(yè)面積的五分之二，是整個商圈消費品類的重要組成部分，從外在要求來看，它們的轉型升級對王府井商圈整體的轉型升級也起到至關重要的作用。

二、王府井商圈老字號企業(yè)發(fā)展困境

（一）產權制度發(fā)展受制約

大部分老字號企業(yè)國有股權占比超過一半，產權制度過于陳舊，決策流程過于繁冗，人力資源的開發(fā)與激勵機制也十分落后，致使企業(yè)資源和利潤被大量耗費，無法吸引外部社會投資， 對以產權多元化為核心的企業(yè)制度改革形成阻礙，進而影響老字號企業(yè)向更高層次、更大范圍開展更為深刻的戰(zhàn)略性調整。

（二）產品定位特色不鮮明

老字號曾一度繁榮興盛得益于兩個原因，一是在蓬勃發(fā)展的實體經(jīng)濟中，老字號優(yōu)良的產品品質因其良好的口碑與美譽度，迅速而廣泛地贏得了消費者對產品的信任；二是產品已完全融于消費者生活，某種角度講已成為日常生活中區(qū)域消費的必需品。然而，隨著高品質生產技術研發(fā)成本逐漸降低，能夠生產出與老字號品牌同等質量產品的同類企業(yè)日漸增多，且往往又因其不受到國有資本的束縛更容易“輕裝上陣”的影響，更易于及時順應市場潮流、不斷研發(fā)新產品、創(chuàng)新營銷手段。諸多老字號企業(yè)與當今占據(jù)步行街半壁門面江山的快時尚消費品牌相比，前者數(shù)十年經(jīng)營著同款同質的“名優(yōu)”產品，其產品定位特色不再鮮明，而后者卻跟隨國際大牌知名設計師腳步，至少每半個月更新一次商品款式供應。短短時間，快時尚品牌的年銷售額遠超這些老字號企業(yè)數(shù)年營業(yè)額。

（三）核心價值挖掘不充分

長期以來，我們只知道老字號企業(yè)品牌具有巨大的無形價值，但并沒有客觀、全面地評估、定義過，這導致：一是缺乏對老字號企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)、深入研究和規(guī)劃，各方精力、物力投入不足，不能充分發(fā)揮支持振興老字號企業(yè)政策的效能；二是相應品類的行業(yè)協(xié)會或王府井商會等機構，不能充分利用品牌聚集開展集體定位與包裝，“總體大于部分之和”的功效始終不能得以實現(xiàn)；三是王府井商圈整體發(fā)展缺乏變革思維和核心規(guī)劃，在新型綜合商圈的崛起中，無法形成排他性競爭力，客觀上也影響了老字號企業(yè)在新的消費形勢下轉型升級。

（四）組織變革手法不高明

王府井商圈絕大多數(shù)老字號企業(yè)職工都持有“鐵飯碗”的思想，這使得管理者與員工在面對市場激烈競爭時，容易陷入“溫水煮青蛙”的境地，又因很多管理者擔憂在任期內變革失敗不如不變革，往往不愿耐心考慮一整套成熟、正確的變革策略。即使開展變革，領導者也很少吸收專業(yè)商業(yè)資訊團隊的意見，并且在形成變革方案后，多數(shù)采取自上而下命令式傳達變革的計劃和目標，很少在形成方案前和方案推廣過程中，對中下層員工開展溝通、了解情況，這從另一方面也降低了中下層員工貫徹變革方案的執(zhí)行力，不能在方案實際落實之前最大程度減小阻力，最終很難達到期望的、理想的變革結果。

（五）外部環(huán)境變化太劇烈

移動互聯(lián)技術助力電子商務的發(fā)展邁入新紀元。網(wǎng)絡銷售額飛速增長，大數(shù)據(jù)成為電商競爭的核心動力，產業(yè)鏈體系被改寫，營銷傳播體系被改寫。老字號企業(yè)一是對從事新媒體傳播的新鮮血液注入并不重視，二是即使開通網(wǎng)絡銷售門店的品牌多以外包給網(wǎng)站或第三方公司開展銷售形式為主，很難一以貫之地將品牌文化傳承，也很難將老字號品牌觸網(wǎng)體驗后的營銷細節(jié)用老字號的眼光加以解讀和揣摩提升。

三、王府井商圈老字號企業(yè)變革阻力

本文嘗試在調查訪問期間，讓受訪企業(yè)領導層對可能影響企業(yè)變革阻力的各項明細打分，得出平均值，來總結和排列出影響王府井商圈老字號企業(yè)變革的各項阻力因素的重要性，并結合訪談內容加以逐條分析。受訪企業(yè)領導層一致認為，企業(yè)變革不僅僅是由于企業(yè)外部環(huán)境變化引起，也不僅僅是依靠領導層發(fā)號施令就能開展，相反，來自企業(yè)內部因素的阻力是影響企業(yè)變革的重要部分。

需要強調的是，訪談中，有些企業(yè)領導層會認為只要是否定企業(yè)變革方案的因素都是阻力。而事實是，一項因素被認定為阻力的前提，必須是受影響的變革方案經(jīng)過多方論證，對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展是正方向的引導，且沒有觸及企業(yè)不能接受的變革底線。例如東安市場過去曾經(jīng)提出過一種變革方案就是將整個9000平米經(jīng)營面積統(tǒng)一租賃給國外運營較好的某個品牌，開展全品牌主題經(jīng)營，但這一方案最終被管理層否定的原因是一旦打包出租，東安市場這塊老字號牌匾便不復存在，這就是企業(yè)變革的底線。然而對變革沒有深層理解的少部分管理層和員工就會認為，打包經(jīng)營可以短期內快速解決企業(yè)虧損問題，老字號品牌的無形資產是可以放棄的，這時他們認為保護老字號品牌成為了企業(yè)變革的阻力。這一認識應當堅決避免，因為老字號企業(yè)的變革必須有底線，對于觸及底線的變革就談不上是一個正確的變革，更無所謂阻力的確定。

當然，辯證地看，變革的阻力也有積極的一面。一是變革阻力的持續(xù)推進有助于對變革方案開展全面的、及時的調整。既然是嘗試就不一定從開始就是對的，而是不斷的試錯，來自方方面面的阻力有助于企業(yè)不斷總結正確的路徑與方法，從而推動變革最終收獲成果。二是阻力可以均衡變革與穩(wěn)定之間的度，在既保證變革實施、又保證不冒進實施的安全區(qū)域中順利過渡。三是阻力可以彌補變革中未預見的不足和風險，將決策層面的局限性降到最低，是保障變革完善的重要部分。

（一）個人阻力

站在個人的角度，無論是下層員工，或是上層領導，只要變革可能威脅到他們的個人經(jīng)濟利益和發(fā)展機會、他們一定是最直接的阻力，同時輿論也將擴大這種阻力。

個人阻力因素之一：企業(yè)變革激勵或懲罰措施太少或無用，無法激發(fā)管理者的積極性，影響力平均得分為8.2分。究其原因集中表現(xiàn)在，企業(yè)管理層人事任免及薪酬待遇是與行政級別掛鉤并統(tǒng)一管理的，激勵機制很難得到最大應用和發(fā)揮，導致很多管理層認為一旦采取變革失敗了（事實往往是變革失敗占大多數(shù)）對自身發(fā)展的影響還不如不變革，只要在任期內不出大事就是“不折騰”得好。這一管理機制極大地影響了企業(yè)變革的決心，特別是會影響企業(yè)錯過最佳變革時期，導致變革成本翻倍，變革結果還未必理想。

個人阻力因素之二：企業(yè)變革激勵或懲罰措施太少或無用，無法激發(fā)員工的潛力，影響力平均得分7分。變革方案能夠得到快速推廣的企業(yè)，一定是員工的潛力得到發(fā)揮，像東阿阿膠推行的“崗（位）因能而授，薪（酬）隨崗而變，唯才是舉、唯能而用”就是管理創(chuàng)新的重要變現(xiàn)，因而這樣的企業(yè)對這項因素打分就會偏高，因為他們的觀念上，人人應當對企業(yè)有所貢獻，如果阻礙了它們貢獻的腳步，他們的反對情緒就會高漲。但對于越是保守管理的企業(yè)，打分者會很少考慮到員工的積極性層面，因為這樣企業(yè)的員工往往比管理者更不愿變革。當然，還有一種情況是，員工缺乏企業(yè)變革的專業(yè)知識和經(jīng)驗，他們提出的反對意見往往很難用專業(yè)的思維去反駁。

個人阻力因素之三：管理者自身變革意識不強、變革能力有限，影響力平均得分為6.2分。這一得分看似中庸，但對于處在不同變革階段、不同領導力下的企業(yè)打分截然不同。處于變革初期或者尚未探索出一條變革方案的企業(yè)，往往多因管理者變革魄力不足、變革方法不夠先進、變革決策不夠明晰，或者不敢承擔一旦改革失敗的責任等，導致打分很高；而對于已經(jīng)制定出明確的改革目標和方案，處于穩(wěn)步推進中或者變革已經(jīng)初顯成效的企業(yè)來講，這條阻力因素因為在初期克服得較好，企業(yè)內部選拔出了適合的、有魄力的領導層策劃和執(zhí)行變革，打分就較低。

個人阻力因素之四：管理層以及很多員工感到企業(yè)日益增多的變革方案使他們難以承受，影響力平均得分4.4分。這個得分看似較低，但打分企業(yè)對這個因素的理解卻截然相反。變革不順暢或苦于找不到合適的變革方案的企業(yè)，會因企業(yè)需要變革的內容太多、方案種類太多而認為影響力較大，而變革已經(jīng)大規(guī)模開展的一類企業(yè)，則因為變革方案設計全面，個人需要短時間內適應各項細節(jié)的變化而感到應接不暇，但如果加以引導，變革開展得順暢的企業(yè)只會在變革初期此項因素影響力較高，之后阻力影響力很快就會降低。

個人阻力因素之五：企業(yè)全體員工對變革的意義和目標不明確，影響力平均得分4.4分。這項打分相對較低，是因為老字號企業(yè)的國有屬性及企業(yè)文化普遍包含“服從命令聽指揮”的方面，所以即使員工并不明確變革的最終目標，但只要聽從相關領導的工作安排，按時完成領導交辦的任務即可，并不會因此而對變革抵觸情緒升高。

（二）群體阻力

老字號企業(yè)實施變革的群體阻力因素與個人阻力和組織阻力相比，相似度是最高的，這是由相似的體制機制、相似編制下的組織結構、相似的人力資源管理方式、相似的企業(yè)文化氛圍等決定的。

群體阻力因素之一：群體慣性，拒絕重新建立溝通方式、管理流程，影響力平均得分6.6分。任何企業(yè)的群體慣性對變革的阻力影響都有，但在國有企業(yè)，穩(wěn)定、安全感是吸引人才進駐的重要加分項，因而國有企業(yè)天然擁有著群體慣性的基因。而在老字號企業(yè)，因大多數(shù)人員結構老化，像東安市場45歲以上員工可以占到五分之三，年齡結構更加劇了在老字號企業(yè)中這一因素的阻礙影響力。

群體阻力因素之二：企業(yè)沒有指明確切的變革目標與方向，影響力平均得分5.6分。該項因素在多數(shù)組織變革阻力研究中被列在組織阻力因素范疇，但老字號企業(yè)內部的溝通交流氛圍非常注重人際關系與非正式會談。當個人阻力中的管理層變革能力問題，導致管理層疑惑擴散到組織中，就會影響組織士氣，不利于變革輿論的營造，進而影響所有參與者參與變革的熱情和效果。變革尚未明確，還可能發(fā)生上訪事件，影響決策的開展。

（三）組織阻力

變革一定是基于一定組織范圍內協(xié)同發(fā)展的結果，要講究變革內容、方式方法，不能一味地依靠“拿來”，一旦沒有掌握好節(jié)奏，只會帶來后續(xù)更大的發(fā)展阻力。

組織阻力因素之一：組織結構復雜，官僚體制使變革方案的實施成本太高，變革難以推行，影響力平均得分8.2分。此項阻力與個人阻力因素中管理者激勵太少的因素得分是所有阻力中最高的兩項。受訪的一部分老字號企業(yè)是在近二十年的發(fā)展中，作為優(yōu)良資產陸續(xù)被國有上市企業(yè)并購，但并購后企業(yè)自身的決策權下降、決策步驟增多，最終做出決定性決策的集團領導往往既不充分了解老字號企業(yè)的全面情況，又因管理多家子公司對老字號企業(yè)的關注不夠多，因而從資本投入上、從人力配備上很難按照現(xiàn)代企業(yè)制度隨時調整更新，即使集團領導開展變革，也未必能夠對癥下藥，增加了諸多變革風險。

組織阻力因素之二：變革方案僅僅涉及技術變革、生產變革和組織變革，影響力平均得分7分。一方面是沒有考慮“人”的因素，包括人力資源缺乏重新排兵布陣，企業(yè)文化沒有配合變革等。另一方面是有些企業(yè)即使開展技術、生產和組織層面的變革也已經(jīng)不能解決根本問題了。有些老字號企業(yè)，特別是百貨類企業(yè)，其原始核心競爭力是一種娛樂體驗聚集場所的概念，但隨著幾次零售革命，變成了百貨產品的聚集地，主營業(yè)務被品牌商牽著鼻子走，電子商務也帶來巨大沖擊。站在變革管理的角度，即使人員老化重新招聘新人、即使重新定位品牌布局，也許都不如重新理解和分析自身的核心競爭力、回歸品牌娛樂性的本質更切中要害。

組織阻力因素之三：變革方案實施時間過緊，無法達到既定目標，影響力平均得分4.8分。這一點對于歷經(jīng)幾次變革失敗，已經(jīng)走到破產臨界邊緣的企業(yè)，確實時間緊迫，但即使在這一狀態(tài)下，對企業(yè)變革形成的最大阻力，也還是來自領導層及組織結構方面。

組織阻力因素之四：沒有成立變革專項領導小組開展專項工作，影響力平均得分4.4分。一旦要開展變革，為了避免原管理層不便開展或阻礙影響開展新的工作，企業(yè)往往會成立變革專項小組實施變革方案，通常變革效率更高。

組織阻力因素之五：沒有聘請外界專業(yè)的商業(yè)經(jīng)營咨詢團隊進行場外指導，影響力平均得分4.2分。分數(shù)之所以不高，是因為“場外指導”大部分是在變革初期形成方案時，企業(yè)領導為了聽取多方意見而選擇的一項服務，方案一旦制定，在執(zhí)行過程中，“場外指導”的影響力幾乎為零，無法陪伴、深入貫徹實施變革。當然，“場外指導”也可能并不熟悉老字號內部各項情況，導致使變革走向錯誤的方向。

組織阻力因素之六：變革成本過高，企業(yè)無變革能力，影響力平均得分4分。這里主要針對經(jīng)營利潤連年虧損的老字號企業(yè)，經(jīng)歷過一次或數(shù)次變革，已無力拿出變革的經(jīng)濟支撐，政府為了保護老字號品牌的無形資產不被消磨，同時也為避免因與民間或外資資本開展有失公平的談判而導致的國有資產流失，往往處境艱難，更加考驗變革管理的能力。

組織阻力因素之七：企業(yè)自上而下地推行變革方案，而不考慮員工的需求，影響力平均得分1.8分，這項因素在所有阻力因素的得分中是最低的。受訪的每家企業(yè)都認為，老字號的變革是與企業(yè)員工的命運關聯(lián)在一起的，甚至有時遲遲不能變革或變革周期較長，就是因為要考慮好企業(yè)員工的安置問題，使之得到妥善解決是一項非常復雜繁冗的工作。

四、王府井商圈老字號企業(yè)變革要點

（一）組織體系變革

1、深化體制改革

大部分老字號企業(yè)都是傳統(tǒng)的、單一的國有產權體制，為確保國有資產的保值增值，無論是政府成立專題研究領導小組，策劃設計一系列科學論證的改革方案或專項資金，還是老字號企業(yè)設立專門部門開展深入、細致地內部研究，加強外界配套溝通服務等，都是實施這項改革戰(zhàn)略的必要準備。

全面深入推動以產權制度為核心的體制改革，牢牢把握制度創(chuàng)新和機制轉換這兩個關鍵點，進行投資主體多元化的股份制改造，是最終實現(xiàn)政企分開，建立起完善的法人治理結構的可選路徑。在產權制度變革的問題上，投資主體和資本金多元化是兩個密不可分的核心要素。老字號企業(yè)由于多以經(jīng)營日用零售服務為主，并不涉及特殊行業(yè)，因此對國有資本的控股不必要求苛刻。一方面，對于那些創(chuàng)新意識較強、有充足的人才儲備、較高技術含量的老字號企業(yè)，可以不斷優(yōu)化股權組合，在保持品牌資產國有的前提下，于國家資產、集體資產和個人資產三者間，嘗試探索一個合適的配比度，實現(xiàn)彼此聯(lián)合、互相滲透，使多樣化的“混合產權”成為一種必然。中國照相館70%的員工持股在近十幾年的發(fā)展中發(fā)揮了巨大的作用，極大地調動了全員的工作積極性與創(chuàng)新性，特別是對那些影響企業(yè)核心競爭力的、擁有專業(yè)攝影技術的人才，起到了極大的穩(wěn)定和激勵作用。而盛錫福帽業(yè)在2000年改革中采取分撥19%的股份給員工的方式，雖占比不多，但作用巨大，成為推動企業(yè)十多年高速運營中一項重要因素，然而2012年的改革中將員工持股全部收回，由新進一家社會法人持股，這樣的持股比例是否合適，近五年的企業(yè)資產狀況已經(jīng)說明問題。優(yōu)化股權組合，可以盡量彌補企業(yè)原有資產狀況在如今競爭大潮中呈現(xiàn)出的各種不足，發(fā)揮不同產權的優(yōu)勢互補作用，根本上實現(xiàn)老字號企業(yè)精髓的保護和傳承。另一方面，對于那些有條件進行產業(yè)鏈前伸或后延或擴張的老字號企業(yè)，以及擁有較高固定資產與設施的老字號企業(yè)，可以以其固定資產與設施為基礎作價，與國內實力雄厚的民營企業(yè)、外商和港澳臺企業(yè)探討成立合資、合作企業(yè)，參與老字號品牌的資源整合，結合政策層面和社會化層面的重點關注和扶持，對企業(yè)提供的產品、服務重新定位，有效實現(xiàn)改組改造和轉型升級。這里需要注意的是，很多企業(yè)認為采用合資合作等形式容易稀釋國有股份，造成國有資產流失，這種觀點的正確與否是有待研究的，畢竟國有資產的運營停滯不前、不能實現(xiàn)升值，也是流失的一種表現(xiàn)，而拿出適當?shù)谋壤c社會資本開展合作，資產總量增大，分紅、收益也會同樣增加。

另外，還可以考慮將老字號企業(yè)納入王府井商圈的整體轉型升級規(guī)劃當中，專門設立特殊區(qū)域的輕資產運營公司，分離所有權與經(jīng)營權，通過委托管理或產權租賃的方式，統(tǒng)籌規(guī)劃和經(jīng)營復雜產權結構的國有資產，加速國有資產的轉型升級。同時充分借助商圈商會介于政府與企業(yè)之間、企業(yè)與企業(yè)之間的平臺開展深入交流，策劃利用好專項政策資金，統(tǒng)一聘請高水平的公關、咨詢機構開展營銷、管理、財務咨詢等工作，聯(lián)手打造老字號品牌文化體驗集中地，通過開設博物館、文化體驗中心等，既能深入挖掘品牌價值，又有助于實現(xiàn)同一商圈內老字號企業(yè)聯(lián)合式、突破式發(fā)展。

2、創(chuàng)新管理方式

創(chuàng)新管理方式是老字號企業(yè)變革發(fā)展的基本內容。當老字號企業(yè)股權配比度處于一個合理、合適的位置后，企業(yè)才擁有了建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的肥沃土壤，進而建立健全公司法人綜合治理制度和結構，成立董事會、監(jiān)事會、股東大會，嚴格執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人制度等。新建的機構不能只是擺樣子、徒有虛名，而必須賦予實權，嚴格按照制度章程，完成公司決議決策。隨持股多方的分工、碰撞，多元化的開放思想、現(xiàn)代化的管理理念、全新產品服務戰(zhàn)略定位、優(yōu)質管理營銷投資人才等便會隨之而來。

值得注意的是，人才永遠是企業(yè)發(fā)展的的重要力量，“半死不活”的經(jīng)營狀況下，只有“鐵飯碗”的保障，沒有持續(xù)激發(fā)潛能的人才培養(yǎng)措施、激勵機制，再優(yōu)秀的人才也無法為企業(yè)貢獻全力。有些看似已經(jīng)完成一次大變革的老字號，所有權、經(jīng)營權和監(jiān)督權一就集中在少數(shù)權力者手中，致使企業(yè)決策缺乏民主、平衡和制約，變革的只是表象，反倒浪費了人力、財力、物力，流于形式。在員工持股、吸收民間資本、或者發(fā)行企業(yè)債券等增加資本容量基礎上，提高對熟悉新興資本運作模式的專業(yè)人才的吸引力，也可以起到推動內部均衡發(fā)展的作用。

不少經(jīng)營尚好的老字號企業(yè)，還希望通過各種手段途徑進入國際市場、走向世界。通過創(chuàng)新管理模式、吸引多方資本和人才，既有利于分公司在目標國實現(xiàn)“接地氣”的發(fā)展，又有利于將老字號品牌推向國際化市場，增強品牌知名度，豐富國際化市場管理經(jīng)驗。當然，對于國外分公司的股權設置方案，也需要結合母公司的總體戰(zhàn)略通盤考慮，特別要注意知識產權保護與品牌商標所有權的保護，通過合理的股權比例，促進其品牌無形價值的提升和國內技術、管理的升級。

當老字號企業(yè)形成全面的變革方案后，還要注意全面發(fā)揮領導層的敏銳洞察力和較高威信，運用企業(yè)文化這一最佳推廣工具，讓全體員工清楚領會企業(yè)開展變革的目標愿景與方式方法，自下而上自發(fā)擁抱“變革”，“感受”積極的企業(yè)文化等，加強溝通，甚至充分授權。這樣，即使體制機制層面變革尚未充分論證，企業(yè)也會展現(xiàn)出一個充滿活力的老字號風采，東阿阿膠企業(yè)的變革便是對此觀點的充分印證。

（二）產品、服務變革

1、回歸經(jīng)營顧客的本質

老字號企業(yè)究其發(fā)展本質還是要圍繞“顧客就是上帝”的宗旨，顧客需要的，才是商業(yè)真正應該滿足的，顧客喜歡的，才是商業(yè)應該不斷挖掘完善的。與此相對應的是，過去傳統(tǒng)商業(yè)一直以商品為核心，認為農業(yè)、制造業(yè)才是需求創(chuàng)造的源泉，“生產什么，顧客才能消費什么”的觀念是導致傳統(tǒng)商業(yè)無法保持與時俱進的關鍵。如今，大數(shù)據(jù)信息的收集、分析、判斷，無限量趨近消費者的真實需求，全面、客觀的消費行為數(shù)據(jù)為消費趨勢和生產供應指明方向，從而降低消費成本，順應發(fā)展潮流。發(fā)達的信息技術是把雙刃劍，用好了，無論對傳統(tǒng)商業(yè)還是電子商務，都將是未來發(fā)展的永動機，提供不竭動力。

以某些醫(yī)藥類老字號品牌為例，當年除了坐診醫(yī)師醫(yī)術高明，還有自制藥成分療效可信賴而被消費者口口相傳，現(xiàn)如今卻多以經(jīng)營同一性品牌藥品、醫(yī)療器械及保健品為主。一方面，隨著國家對品牌化的食品藥品管控日漸嚴格，經(jīng)營的普通藥材并無太大差別，另一方面品牌自營的名優(yōu)產品留存下來的甚少，產品同質化現(xiàn)象嚴重，致使排他性競爭力不再如前。即使門店配有坐診醫(yī)師，與設備齊全的中西醫(yī)相結合的三甲專門醫(yī)院相比，還是門可羅雀。與之相比，同樣是醫(yī)藥行業(yè)，經(jīng)營狀況較好的老字號企業(yè)主要是勝在藥品研發(fā)與生產，以傳承的中藥、中成藥配方為基礎，不斷增強研發(fā)能力，與消費者在醫(yī)院購買的藥品形成差異化供給，以提高品牌的競爭力和生命力。放眼未來，深入分析大數(shù)據(jù)了解消費者深層次需求，深化研究信息技術、人工智能等高科技在中醫(yī)藥行業(yè)的結合應用，假以時日，中國的知名保健品牌也將成為國內、國外消費者代購、口口相傳的典范。

2、注重非物質文化遺產的保護、傳承與開發(fā)

商業(yè)領域非物質文化遺產的保護、傳承與開發(fā)，對于企業(yè)本身而言，是品牌價值的深化，是文化延伸的再造，是商業(yè)利潤的重構；對于中華民族和國家而言，則是民族記憶得到保護的歷史重任，是多元文化得到豐富的重要使命，是人類文明得到展示的窗口平臺。

完善價值評價體系，是老字號核心文化得到重視的首要前提。盡管老字號品牌均因其承載非遺技藝和誠信經(jīng)營理念，而收獲較高社會認可度、品牌忠誠度和消費美譽度，但從官方角度看，被給予量化評估、確認其品牌價值的老字號品牌少之又少。老字號經(jīng)營者必須對其無形資產評估、知識產權保護、企業(yè)改制融資等實施權威認定，才能變被動為主動，在更廣范圍、更高效運作上，具備開展招商引資、技術合作、人才交流、資本重組等長遠發(fā)展謀劃布局的基礎。

完善非遺傳承途徑，重塑品牌核心競爭力，是老字號商業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展的不竭動力。核心競爭力既包括個體技能，又包括團體配合，既包括技藝工藝本身，又包括整體流程體系。為了做好非遺的保護傳承，減少技藝本身或環(huán)節(jié)流程上的智慧流失，對老字號的整體非遺體系完成技藝認定將成為當前不少老字號企業(yè)必須完善的重要工作。全聚德烤鴨申報的掛爐烤鴨技藝，從食材、燃料的選擇，到烤爐、工具的特制，從明火烤制流程，到吃法說法認定，是一套完整的技藝流程圖紙，后人對其技法的學習或改進將不會因環(huán)節(jié)的疏漏而影響傳承。因此，站在歷史的高度，明確非遺的“個人認定”、“綜合認定”和“團體認定”對于老字號核心競爭力的打造，將帶來“人無我有、人精我絕”的社會高度認可。

完善非遺的體驗設計，開拓新興市場化道路，是老字號品牌面對當下市場變革的重要切入點。挖掘深層文化內涵，是電子商務永遠不可與老字號比擬甚至替代的寶貴資源。

（三）營銷模式變革

1、深度探索全渠道布局經(jīng)營模式

與電商相比，傳統(tǒng)實體店客戶資源有限、商品陳列有限、營銷輻射有限、經(jīng)營時段有限。與實體店相比，電商平臺商品感知有限、文化體驗有限，對有些商品來說，物流條件也有限。老字號品牌的誠信價值為開設電商店鋪奠定了良好的群眾基礎，是其區(qū)別于其他品牌，在初期解決品牌誠信問題、消費者認知上具有排他性的巨大優(yōu)勢。因此實體與電商的互補，即線上線下全渠道經(jīng)營模式的有機配合，最終實現(xiàn)消費者流量的相互導入，是當前老字號企業(yè)公認的下一步戰(zhàn)略部署的重要參考。

新渠道、新業(yè)務模式、新產品線品類，對于經(jīng)營思路已成熟的老字號企業(yè)來說，比起新創(chuàng)企業(yè)，更加復雜艱難。從平臺搭建開始就要學習掌握全新的營銷推廣語言，無論是人力資源、組織文化上，都要設計并實施配套的變革措施。當然，多數(shù)企業(yè)在“觸網(wǎng)”初期，都選擇代運營商來代理線上店面運營工作，但這并不意味著全權撒手、分包。相反，對合作雙方更提出了經(jīng)營理念的傳承、對產品內涵的深度把握、對合作流程的反復溝通等深層合作考驗。這種考驗主要表現(xiàn)在兩方面：一是平均一家品牌化企業(yè)做好宣傳推廣年均基礎成本也在1000萬元左右。電商旗艦店的開業(yè)只是全渠道經(jīng)營的一個開始，要與傳統(tǒng)店面形成優(yōu)勢互補而非自設競爭對手，就要求經(jīng)營者從根本上理解互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓，將電子商務的發(fā)展，理解到企業(yè)戰(zhàn)略層面而絕非營銷開店層面；要算好全渠道模式的“成本賬”，不能為了電子商務而電子商務，無論是管理思想、企業(yè)文化，還是組織人才、預算資金等，都要成套系地設計配備，這才是“全渠道”的真正意義?？简炛牵娮由虅掌脚_的入口壟斷風險問題。能夠像王府井百貨集團那樣自己具備實力打造獨立的線上運營平臺的企業(yè)畢竟是少數(shù)，目前老字號的主流做法還是在現(xiàn)有天貓、京東、微信等類似平臺上開設網(wǎng)上旗艦店，即使與平臺合作密切，大數(shù)據(jù)能夠釋放給購買企業(yè)的效能也是十分有限和非常昂貴的，何況一旦合作不能繼續(xù)，之前費心打造的電商渠道就不復存在、徹底歸零。這些考驗都意味著老字號企業(yè)在布局全渠道經(jīng)營模式的過程中，一定要用深度、謹慎、全面的態(tài)度實現(xiàn)探索式開發(fā)。

2、嘗試對商圈內老字號品牌開展打包式、現(xiàn)代化營銷

老字號企業(yè)與傳統(tǒng)商圈在整體發(fā)展定位中是互相補充、密不可分的關系。老字號傳承了傳統(tǒng)商圈的“文脈”，是傳統(tǒng)商圈的“魂”，沒有了老字號品牌，沒有了傳統(tǒng)門店，任何商圈都不再有歷史，差異化的民族文化才是造成不同商圈本質區(qū)別的根源。因此，與王府井傳統(tǒng)商圈轉型升級相伴相生的戰(zhàn)略之一必然應當有老字號品牌的轉型升級。

位于同一商圈內的老字號品牌則往往擁有多處共性，無論站在節(jié)約成本、規(guī)模效益，還是傳播力度、消費者聚集的角度，這些老字號企業(yè)都應當認識到“一榮俱榮、一損俱損”的現(xiàn)狀。例如東安市場曾嘗試打造老北京風情一條街，為代表老北京風情的老字號品牌提供經(jīng)營店面，然而老字號品牌自身產品開發(fā)種類有限、經(jīng)營成本日漸提高，難以支持更多店面的租金與人工成本，導致這條風情街的嘗試在一年之后便以失敗告終。因此老字號企業(yè)必須以聯(lián)合包裝、打包營銷、集中推介、互助發(fā)展的態(tài)度共謀發(fā)展大局。

另外，擁有根深蒂固的“酒香不怕巷子深”傳統(tǒng)營銷觀念的老字號企業(yè)，要注意反思在互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)傳媒產業(yè)發(fā)展下的品牌推廣營銷問題。用好社會化媒體、視頻網(wǎng)站營銷等渠道，適當開展植入和冠名，最大范圍吸納年輕消費群體，延續(xù)老字號生命活力，實現(xiàn)最低投入、最大化收益。

五、王府井商圈老字號企業(yè)變革步驟

本文在約翰·科特（J ohn P. Kotter）提出的領導變革八步法基礎上進行了刪改和補充，結合老字號企業(yè)變革要點，提出了一套適合老字號企業(yè)的九級變革步驟模式，即“高度緊迫感—組建問題意識團隊—聘請專業(yè)團隊指導—形成變革方案—溝通傳播—適當授權—短期變革經(jīng)驗制度化—取得企業(yè)文化共識—反饋與重復”（見圖3）。研究目的希望為老字號企業(yè)量身打造一套變革方法，為變革方案的制定提供參考，助力變革管理的成功實施。

步驟一：高度緊迫感。

喪失安全感是企業(yè)應當開展變革的開始，而不是真正實施變革的開始。只有緊迫感才會促使管理者和員工對變革的必要性和重要性得到充分認識，會在企業(yè)內部氛圍中形成一種群體變革動因，有效消除不良情緒、減少破壞，對群體慣性在變革中的阻力產生良好的抵制作用。對于大部分老字號企業(yè)而言，這種緊迫感要么來源于上層集團管理者施加的壓力，要么來源于企業(yè)財務報表的盈利出現(xiàn)問題，管理者才不得不打破自身的慣性，逐漸接受自身長久以來實施的管理戰(zhàn)略不再能夠應對新環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)的現(xiàn)實。

步驟二：組建問題意識團隊。

企業(yè)中，一個問題意識團隊的成功組建會從組織結構變化、群體信息傳播、變革項目上馬等方方面面，隱性、反向制造和強化組織內各層面的緊迫感，利用輿論效用為組織變革打下基礎。當然，這個團隊必須要由有責任感的、權威的、可信任的人員組成，由牽頭開展變革的領導決策工作，這樣就能避免因個人阻力阻礙變革推進的情況發(fā)生。但在老字號企業(yè)的國有體制領導氛圍下，選擇一位具備廣泛群眾基礎、具有較強改革魄力、勇于承擔變革擔當、擁有豐富變革管理經(jīng)驗的核心領導人，無論在管理整個問題意識團隊方面，還是在形成企業(yè)變革時期文化凝聚力和向心力方面都會產生不可估量的作用。

步驟三：聘請外部專業(yè)商業(yè)策劃教練團隊開展指導。

變革方案的內容決定了未來變革的每一步進程如何開展，對變革成敗起到至關重要的作用。但老字號企業(yè)管理層普遍思想保守、管理手法單一、變革經(jīng)驗有限，從企業(yè)以外，選擇一支專業(yè)從事商業(yè)策劃和變革管理的教練隊伍對企業(yè)開展全方位指導是非常有必要的。變革方案形成前期，教練團隊要提供國內外相關變革經(jīng)驗和思路，要具備前瞻性的商業(yè)策劃眼光，要用現(xiàn)代科學管理方法為老字號企業(yè)量身定做變革方案，一切初期變革都要以盈利為目的。變革方案實施期間，有經(jīng)驗的教練團隊也要同步、全過程開展輔導，既節(jié)約了再次相互熟悉情況的時間，又有利于一以貫之地全方位領會變革方案的精神，提高變革實際對表變革方案的準確度。

步驟四：明確變革目標、戰(zhàn)略、路徑，形成變革方案。

至少要用變革一半的步驟和精力來制定一套系統(tǒng)性方案，內容要包括整體方案與細化方案，明確變革最終目標及階段性目標、整體變革戰(zhàn)略與具體執(zhí)行戰(zhàn)術、整體變革路徑與短期實現(xiàn)路徑。方案也要包括變革管理機制，如項目臺賬機制、工作例會機制、人員激勵機制、對外宣傳機制、信息反饋機制、檢查督辦機制、資金保障機制等，可以是短期要求，也可以實現(xiàn)長期制度化。圖3充分展示了變革方案對內容和方法的明確，對所有變革步驟的順利開展起到?jīng)Q定性作用。這一套體系的有機設計，最獲益的就是在各項變革步驟的實施過程中有效削弱來自個人、群體和組織間的變革阻力，盡最大可能確保變革的最終成功。當然，還要注意把握變革節(jié)奏，周期不得過長，節(jié)奏也不得過快，一旦管理層要求過高，員工會產生一種受壓迫感和逆反感，反而激發(fā)出以前不曾有過的抵制，就事倍功半了。

步驟五：溝通傳播

變革方案要想在全體人員范圍內得到宣傳，除了會議通報、會議研讀等正式方式以外，更多的變革精神、變革理念等，都是通過非正式的溝通傳播渠道得到理解和滲透。而且非正式溝通方式更容易使溝通標的得到理解和貫徹，甚至是最簡便、最有效的降低來自個人及群體阻力的重要環(huán)節(jié)。溝通傳播步驟必須融入到企業(yè)組織文化建設中去，有利于群體歸屬感的創(chuàng)建、群體共同目標的明確、群體規(guī)范的培養(yǎng)、關鍵成員群眾基礎的鞏固、阻力成員態(tài)度的改變，實現(xiàn)最大范圍、最深層面的價值觀和行為的統(tǒng)一。同時，這將有助于及時發(fā)現(xiàn)各類變革阻力苗頭并消滅在萌芽中，實現(xiàn)變革成本的降低，有助于隨時對變革方案的執(zhí)行層面開展方法論上的微調，推進已制定的方案在企業(yè)不斷變化的內外部環(huán)境下得到實現(xiàn)，有助于在一定范圍的群體內達成對下一步工作的共識，而且在群體成員中會造成一種感覺，就是每一位溝通的成員對象在變革方案的開展過程中是發(fā)揮著重要作用的，這種隱性的激勵作用在顯性激勵機制缺乏的老字號企業(yè)中尤為可貴。

步驟六：適當授權

管理層級繁多、官僚機構臃腫，是打分最高的導致變革效率低下的阻力之一。充分的授權，不僅給予員工提意見、談想法、施展能力的機會，更是他們站在自身工作角度實現(xiàn)目標、靈活應對工作難點的前提條件，還可以有效避免挫折情緒蔓延進而阻礙變革。適當授權使整體變革方案下的子方案能夠得到高效率推進，使積極推動變革的管理者和員工在一定層面上被認可，為那些對待變革持中立態(tài)度或反對態(tài)度的人員樹立較好的榜樣。

步驟七：短期變革經(jīng)驗制度化

企業(yè)制定的分步走的每一項變革方案得到完成時，都要針對這一項成功的變革開展成效總結工作，運用正式或非正式的方式宣傳和鞏固變革成果，既能有力削弱反對變革的聲音，又能激發(fā)參與變革的員工更進一步發(fā)揮自身作用、實現(xiàn)目標的決心。同時，還要將短期內變革成功的經(jīng)驗在一定范圍內納入到制度化的層面，以正式的手法不斷完善變革制度，保障變革實施環(huán)境更加適應未來變革的開展。

步驟八：取得企業(yè)文化層面的共識

優(yōu)良的企業(yè)文化，不僅包含針對客戶建立的品牌文化，還會包含針對股東管理層以及員工的文化氛圍，這樣才能在員工范圍內形成“他的利益是受到關注和重視的”感受，從而在根本上提升產品和服務輸出過程的質量。一旦變革取得階段性成功，組織成員的信心就會被充分調動，在正式與非正式兩種企業(yè)文化中給予肯定，有利于深層推進下一步變革，否則一旦放松，變革士氣就很難再次回升。類似步驟七，將短期變革經(jīng)驗文化化，形成和培養(yǎng)組織成員更廣范圍、更深層次的共同的價值觀，以推進變革活動的深入。

步驟九：反饋與重復

企業(yè)變革的復雜性和在一定范圍內的不可預見性，決定了變革過程不可能完全按照前八個步驟順序推進。這就意味著如果一些變革方案在執(zhí)行過程中出現(xiàn)僵持，那么就必須回到步驟二增強團隊的問題意識，或者更換外界輔導團隊，或者重新修改變革方案等，因此變革步驟的箭頭也有相反方向的回流，總體趨勢是盡可能向上發(fā)展，而具體階段可能會反復、多次反饋追溯前一步驟的開展是否扎實有效。圍繞變革方案的目標、戰(zhàn)略和實現(xiàn)路徑，多次、重復、自由地在不同變革步驟之間循環(huán)往復，直到宣告變革最終的結果成敗。

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（作者單位：北京市王府井地區(qū)建設管理辦公室）