王鸝

去一家高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)參觀，聽創(chuàng)始人介紹公司情況，一上來就把我們整蒙了。

PPT看不明白，聽了一圈下來竟是越聽越糊涂，不知道他的企業(yè)是干啥的，產(chǎn)品是怎樣的。

我暗自問：莫不是我們這些人智商低？好像不太應(yīng)該。又悄悄問了同來的清華博士，確認他也沒搞明白。

嘗試對這位CEO做一個證偽：是他思維不清晰導致？可明明他是個研發(fā)大拿，邏輯性應(yīng)該超強，能說不清楚公司這點事嗎？結(jié)論肯定不是。

幾番思考，只能判斷，這是一個CEO的自我認知問題。

那位清華博士對此感同身受：他不是作為CEO在介紹公司，是作為技術(shù)專家在講述自己的技術(shù)有多厲害。

好吧，擅長技術(shù)而成為CEO的當今已不鮮見。擅長技術(shù)而不知如何定位自己的CEO身份的，還是值得說說。

技術(shù)型CEO的認知

這位CEO對自己的定位如下：

CEO就是主外的 除了最拿手的技術(shù)研發(fā)完全靠他之外，還包攬了大客戶談判、供應(yīng)鏈關(guān)系疏通、市場開發(fā)等工作。他能把全副身心撲在產(chǎn)品開發(fā)上，產(chǎn)品搞得差不多了，又能把90%甚至以上的時間都花在跑客戶、跑市場上。

President（總裁）是主內(nèi)的國外有把總裁安排為掌握日常工作的第一副總，通常是一位擅長行政事務(wù)的人，把市場客戶以外的內(nèi)部事情管起來。顯然，這位CEO給自己的定位是主外。雖然他目前尚沒有合適的總裁，且總裁的缺位已經(jīng)造成了公司的紊亂，給他帶來相當?shù)睦_。

目前公司狀況是：已經(jīng)露出蒸蒸日上的苗頭，業(yè)務(wù)在發(fā)展，訂單已經(jīng)進來，客戶、市場都有了，為此快速招入了一批員工，從十幾人擴大到幾百人。當這位CEO滿天飛著談客戶跑市場的時候，公司內(nèi)部卻呈現(xiàn)部門扯皮、會議低效、執(zhí)行走樣、官僚作風、運營效率低下，員工缺乏主人翁精神等亂象。這種狀態(tài)帶來的最大隱憂是影響訂單交付。誰都知道，如果大訂單的交付出現(xiàn)問題，帶來的直接損失會讓公司面臨生死存亡。

兩個問題

第一，“CEO主外”的定位是不是對？

如果從搭班子的角度講，CEO主外，總裁主內(nèi)，理論上可以成立。

首先你要了解自己，作為一個管理者或者CEO，你最欠缺的是什么？你在尋找總裁的過程中，要找最能彌補自己缺點的人，接下來就是要厘清你需要找什么樣的人。當一個人對自己認知不清晰的時候，很大概率找不到合適的另一半，即便幸運地碰到不錯的搭檔，結(jié)局很大可能也是不歡而散。

第二，創(chuàng)業(yè)期的“CEO主外”成不成立？

我的看法是，“CEO主外”至少目前只有部分成熟大公司這樣對CEO劃分崗位職責邊界，但如果你說：我知道我的特點，我就是喜歡做市場，我很擅于跟客戶談，到現(xiàn)場跟客戶講PPT一樣講得很標準，產(chǎn)品我也都沒有問題，為什么要放棄我最擅長的一塊，去管公司內(nèi)部的流程、折騰人和事，那是浪費??！你要這么說，你這個CEO根本就是逃避責任，只挑自己喜歡的干，不算合格的管理者，任性而已。

三條建議

砥礪會有多位技術(shù)大拿創(chuàng)始人，我給他們的建議有三條。

第一，你仍然是個創(chuàng)始人而非CEO。把成熟大公司對CEO的崗位職責邊界搬到創(chuàng)業(yè)企業(yè)，那是你的幼稚。

創(chuàng)始人不管叫什么，CEO也好，總經(jīng)理也好，董事長也好，只要是企業(yè)發(fā)展階段重要緊急的事情，都是你的事，你都應(yīng)該管。創(chuàng)業(yè)公司在很長一段時間里，是不能靠寫出來的崗位職責來工作的，不然這個組織一定缺乏協(xié)同性，推諉就成為常態(tài)。

還有，當一個創(chuàng)業(yè)公司還沒到穩(wěn)定的規(guī)范時期，還在經(jīng)歷快速發(fā)展，還在生死存亡階段的時候，所有影響公司生死存亡的事都是創(chuàng)始人的事。

第二，授權(quán)并不代表賦能。

有些CEO應(yīng)對內(nèi)部管理的招數(shù)就是梳理公司架構(gòu)，明確部門責權(quán)利，他認為作為 CEO， 只要管好各部門主管，然后再由各部門主管管好各自部門，結(jié)果證明這種做法很天真。他不明白，為何授權(quán)很充分，大家卻沒做到他希望的各司其職、運營高效。

問題在于，他把賦能簡單理解為授權(quán)，把帶團隊簡單理解為職責劃分清晰。

賦能和帶團隊，核心關(guān)鍵是“價值感”，你要讓團隊的每個人獲得價值感，知道自己在組織中的作用，才能有驅(qū)動力，有成就動機。否則，誰能忍受創(chuàng)業(yè)團隊長期的辛苦、低收益和系統(tǒng)化不夠這些弱點呢？你要讓核心團隊有驅(qū)動力，整個大團隊才會有驅(qū)動力。

所以，技術(shù)型CEO可能需要學習什么叫賦能和帶團隊。

第三，別以為自己無所不能。

做技術(shù)型的 CEO，或者做銷售型的 CEO，做財務(wù)型的 CEO，一朝順利拿下客戶市場，往往會沉醉其中，覺得自己智力超群，做啥成啥。而長期研發(fā)工作養(yǎng)成的那些崇尚務(wù)實、親自動手解決具體問題的好習慣，會繼續(xù)讓你身先士卒、事無巨細、惜時如金，成為公司沖在最前邊的那個人。這個時候，記得要往后退一退，不要讓你的“個人英雄”妨礙團隊強大。要把之前90%的時間分一些去關(guān)注人，支持團隊成長，允許團隊在成長過程中不完美，要有耐心，要充當教練支持他們，而不是一個嚴苛的“負能師”，否則就永遠是你一個孤膽英雄，很難讓團隊成長。