郭馨宇 張建慧 約翰·奧斯汀

所謂踐行知識，即日常所言“學(xué)以致用”。核心在于將所擁有的知識依情境轉(zhuǎn)化，這個轉(zhuǎn)化的過程本身也成為知識再構(gòu)建的環(huán)節(jié)。美國菲爾丁研究院約翰·奧斯汀（John Austin） 教授在2013年發(fā)表的《踐行知識：三個關(guān)鍵時刻》里提出包括企業(yè)的設(shè)計和變革在內(nèi)，任何機(jī)構(gòu)推行新的舉措時都存在著一個將知識付諸實踐的轉(zhuǎn)化過程。奧斯汀在文中將知識轉(zhuǎn)化的發(fā)生定義為“時刻”，并總結(jié)了三個關(guān)鍵時刻：

時刻一：創(chuàng)建新的理念，即將新的想法與企業(yè)所處環(huán)境結(jié)合，找到一個對于企業(yè)而言有意義的方案或理念。

時刻二：將想法轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的行動，能夠?qū)⑾敕涞夭⑿纬善髽I(yè)內(nèi)部運營的慣例。

時刻三：場景遷移，能夠?qū)r刻一的想法或者時刻二已經(jīng)執(zhí)行過的方案用于企業(yè)不同的場景中。

本文在此框架基礎(chǔ)之上，結(jié)合2016～2018年重慶移動的組織設(shè)計與實施案

例，提出了兩個新的觀點，一是修訂了奧斯汀教授的時刻二，將“可持續(xù)的”行動改為“迭代”行動，強(qiáng)調(diào)企業(yè)持續(xù)精進(jìn)的動態(tài)，以應(yīng)對VUCA時代的未知及不確定因素；二是建議將知識轉(zhuǎn)化的三個時刻擴(kuò)展為研究企業(yè)變革過程的一個“影像”工具：借助勾勒知識運用、轉(zhuǎn)化的點狀分布來觀測組織變革在時間長軸里的路線軌跡。

改變是世界的常態(tài)。如同當(dāng)下企業(yè)，內(nèi)外部環(huán)境始終在動態(tài)之中，對應(yīng)的管理戰(zhàn)略與方案也保持靈活性。既然如此，如何界定變革管理的邊界？

2002年，管理大師哈里迪莫斯·索卡思（Haridimos Tsoukas）和羅伯特·齊亞（Robert Chia）等，在關(guān)于變革管理的一篇經(jīng)典論文中提出，無論是否有預(yù)先計劃，變革是持續(xù)流動的現(xiàn)實存在。面對組織發(fā)展學(xué)者普遍青睞有計劃的變革，該論文一方面認(rèn)可普適理論，另一方面提出即便是最完美計劃的變革，每一次執(zhí)行時都會遭遇其獨特性的過程。

本文基于此理念及該論文作者之一奧斯汀（Austin）2013年的研究成果，從知識的轉(zhuǎn)化、應(yīng)用及建構(gòu)層面將變化流程拆解為三個關(guān)鍵時刻片段：（1）創(chuàng)建新理念（戰(zhàn)略）；（2）將想法轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的迭代行動；（3）場景遷移。

時刻一：創(chuàng)建新理念

這是最能體現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新與創(chuàng)造力的時刻。最大的挑戰(zhàn)在于其靈光乍現(xiàn)、捉摸不定的表象。然而，本質(zhì)上仍需要借助縝密而嚴(yán)格的流程來引導(dǎo)推進(jìn)。這個時刻需要處理好三個重要的行動要素：（1）適當(dāng)?shù)娜藛T選配；（2）對現(xiàn)狀的充分質(zhì)疑；（3）投入到?jīng)_突對話里的時間。強(qiáng)調(diào)沖突是因為，有意義的創(chuàng)新往往是在似是而非、彼此矛盾的觀點對峙里噴涌而出的。

在這個時刻需要克服的障礙包括過于自信、害怕失敗、思想或理論參照系過于狹隘，以及非黑即白的二元決策習(xí)慣。對于團(tuán)隊而言，要突破現(xiàn)有的自信或是成員間推脫搪塞、害怕失敗的心態(tài)。行動的第一步必須保證團(tuán)隊內(nèi)部能夠公開、誠懇地面對真實信息。其次是借助相關(guān)戰(zhàn)略分析工具作出理性判斷。例如沃頓商學(xué)院休梅克（Schoemaker）教授提出的情境規(guī)劃工具或者藍(lán)海戰(zhàn)略分析等。通過工具幫助將所有能夠產(chǎn)生重要影響的不確定性要素以結(jié)構(gòu)化的方式演練、討論和分析。務(wù)必要規(guī)避團(tuán)隊為求和諧，將關(guān)注點放在行業(yè)或市場潮流趨勢的共識分享上。如有需要也可以借助外部資源支持以拓寬視野，突破現(xiàn)有思維局限。簡而言之，卓有成效的變革始于方案的推陳出新及戰(zhàn)略角度。

以重慶移動的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為例。公司新總經(jīng)理2015年12月上任后發(fā)現(xiàn)重慶公司直接管理38個分公司，是中國移動集團(tuán)內(nèi)最大的管理幅度。分公司“小而全”現(xiàn)象突出，資源配置緊張。各個分公司的體量差距過大，競爭能力弱、分公司之間存在內(nèi)耗和摩擦。分公司人才結(jié)構(gòu)失衡，人力資源矛盾突出，資源效率低。這些困難倒逼管理者考慮優(yōu)化公司組織架構(gòu)和管理方法。解決方案集中指向兩個目標(biāo)，一是要減小市公司的管理幅度，提高精細(xì)化管理能力；二是要整合分公司資源，增強(qiáng)一線作戰(zhàn)能力。

在探索新方案的過程中，重慶移動的戰(zhàn)略部門不僅僅對標(biāo)其他移動分公司，同時將視野拓展到國外同行，并借鑒2015年中國軍隊結(jié)構(gòu)調(diào)整的理念。第一輪試點方案是在2016年10月開始將城區(qū)4個分公司合并為2個。在順利完成之后，核心團(tuán)隊注意到，公司曾經(jīng)也有過這樣的嘗試，失敗原因在于郊區(qū)地方政府利益訴求帶來沖突，如果將直接合并的方式復(fù)制到全公司，可能帶來社會風(fēng)險。

于是從2016年12月開始，公司再度密集調(diào)研，結(jié)合本次組織設(shè)計的初衷（減小管理幅度，整合資源強(qiáng)化一線實戰(zhàn)），最終創(chuàng)造性地提出了“一企兩制”的結(jié)構(gòu)，即在公司內(nèi)實行主城區(qū)和遠(yuǎn)郊區(qū)縣兩套管理模式，形成橫向和縱向兩種職能部門，38個分公司整合為10個區(qū)域經(jīng)營機(jī)構(gòu)。主城區(qū)和直轄市城區(qū)模式相同，由原來7個分公司整合為3個。在各區(qū)縣成立了7個區(qū)域事業(yè)部。事業(yè)部作為市公司派駐的橫向管理機(jī)構(gòu)，協(xié)助管理31個區(qū)縣分公司，但非法人機(jī)構(gòu)，總體定位上與區(qū)縣分公司區(qū)隔。在溝通上，對外便于區(qū)縣分公司協(xié)同開展與區(qū)縣政府等合作伙伴的溝通；對內(nèi)可消除一線經(jīng)營主體弱化的顧慮，有利于公司生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定。這樣增設(shè)了區(qū)域事業(yè)部一級，乍看背離了當(dāng)下強(qiáng)調(diào)極端扁平化的組織結(jié)構(gòu)潮流，以至于初期在設(shè)計團(tuán)隊內(nèi)部也有質(zhì)疑。

但是隨著討論的深入與完善，大家認(rèn)識到“一企兩制”恰好應(yīng)對了重慶獨特的大城市、大農(nóng)村的二元結(jié)構(gòu)，是區(qū)縣資源整合利用最合適的選擇。從2015年12月新總經(jīng)理到崗發(fā)現(xiàn)問題，到2016年10月出臺試點方案，再到2016年12月總結(jié)試點成功經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，從而最終提出“一企兩制”方案，其過程至少有兩輪關(guān)鍵的“時刻一”，第一輪是試點方案，即分公司合并的提出；第二輪是修正第一輪試點方案，確定“一企兩制”。

時刻二：將想法轉(zhuǎn)化為內(nèi)部迭代行動

在實際工作中，這個時刻往往容易與人們認(rèn)知習(xí)慣里的變革管理執(zhí)行全過程混淆。時刻二的定義是那些時間片段——了解創(chuàng)新想法或戰(zhàn)略的人在企業(yè)內(nèi)部里推進(jìn)該想法，使之落地的各類互動環(huán)節(jié)。時刻二挑戰(zhàn)組織發(fā)展的綜合實力。企業(yè)內(nèi)部多大程度上能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化，取決于組織慣例在變革壓力下的自我更新效能，這和各層級的領(lǐng)導(dǎo)能力以及組織內(nèi)部長久以來應(yīng)對變革所形成的“認(rèn)知框架”密切相關(guān)。

企業(yè)的“認(rèn)知框架”是抽象、普遍的行為方式或者處理原則。加州大學(xué)費爾德曼（Feldman）教授曾定義兩類組織慣例，一類是確保組織平穩(wěn)延續(xù)的行為習(xí)慣，如前述“企業(yè)認(rèn)知框架”；另一類是執(zhí)行類慣例，體現(xiàn)在具體的行動、特定的人員在特定時空里。后者在績效目標(biāo)的激勵下與前者形成有效互動，引發(fā)組織慣例的與時俱進(jìn)。管理實踐最大的挑戰(zhàn)在于經(jīng)營者一方面要識別內(nèi)外部環(huán)境變化，及時推出“創(chuàng)新方案”（時刻一）；另一方面也要在該方案實施環(huán)節(jié)里同時改進(jìn)，實現(xiàn)迭代將創(chuàng)新的方案通過執(zhí)行類慣例，內(nèi)化到團(tuán)隊成員的行為中，從而逐步更新企業(yè)的認(rèn)知框架（時刻二）。

具體而言，時刻一的核心是能夠激發(fā)核心設(shè)計團(tuán)隊的智慧，借鑒外部資源；時刻二的重點在于如何啟動、強(qiáng)化執(zhí)行類慣例的勢能，從而推動“企業(yè)認(rèn)知框架”的演變。此時要求能夠引導(dǎo)群策群力，用目標(biāo)的認(rèn)同及榮譽(yù)感激發(fā)團(tuán)隊的主觀意愿；同時借助企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)制促進(jìn)從個體到群體的認(rèn)知變化，以階段性反思的方式將這些變化外顯，迭代“企業(yè)認(rèn)知框架”。

重慶移動從2017年3月宣布改革方案之后，就始終要求各個團(tuán)隊用動態(tài)復(fù)盤的方式確保小步走的同時及時進(jìn)行調(diào)整。各層級的管理者在此過程中，要有意識、有技巧地將績效目標(biāo)與團(tuán)隊不成文的“認(rèn)知框架”交叉互動，激發(fā)團(tuán)隊動能尤為重要，領(lǐng)導(dǎo)力是這個時刻不可或缺的首要前提。

處理這個時刻需要把握三個重要特點，首先是理解各相關(guān)方在利益上的不同，不厭其煩地與利益相關(guān)方交流對話，達(dá)成共識。其次是用項目化管理方式推進(jìn)變革方案落地，與此同時提供時間及資源上的持續(xù)支持。重慶移動改革方案最終公布是在2017年3月，從當(dāng)年10月開始分別針對新結(jié)構(gòu)里各個部門決策職能、人員及資源配置再度出臺優(yōu)化方案。在間隔期（3～10月）里通過組織7個跨區(qū)域跨部門的職能團(tuán)隊分別以項目制方式，做出落地細(xì)化方案。項目管理機(jī)制在全過程里扮演了重要的角色，由總經(jīng)理領(lǐng)頭，戰(zhàn)略部日常協(xié)調(diào)，7個跨職能項目經(jīng)理由職能部門人員兼任。在把控一個完整財年的時間窗口前提下給予各個團(tuán)隊及時支持。項目管理的原則是主次清晰，模糊不清之處以支持績效為優(yōu)先原則，務(wù)實為本、在矛盾中前進(jìn)反而激勵了團(tuán)隊認(rèn)知框架的進(jìn)化。

最后是靈活的執(zhí)行。這點在各個區(qū)域事業(yè)部人員到崗環(huán)節(jié)尤為凸顯。由于區(qū)域事業(yè)部是增設(shè)部門，從原有各自子公司里調(diào)配人員涉及能力、個人興趣、工作場地轉(zhuǎn)移乃至家庭等要素，容易出現(xiàn)沖突。因而在3月方案公布時，除了黨、政、法這些崗位之外，其他職能崗位遵循“寧缺毋濫”“業(yè)績導(dǎo)向、有為才有位”的原則，由對應(yīng)的項目團(tuán)隊細(xì)化人員選聘標(biāo)準(zhǔn)流程細(xì)節(jié)，同時通過靈活機(jī)制確保所需職能不受干擾。這原本是個矛盾體，方案公布后，遠(yuǎn)郊對于區(qū)域事業(yè)部業(yè)務(wù)崗位支持需求激增，人員又遲遲不能到位。但在績效目標(biāo)動力激發(fā)下，業(yè)務(wù)部門自發(fā)找到了“人員派駐制”這個迭代方案——在總部確定支持區(qū)域事業(yè)部的技術(shù)人員，借助各種通信技術(shù)加上短途差旅方式即可完成工作，無需涉及人事關(guān)系變動，也就沒有必要按照傳統(tǒng)思維，將人從市區(qū)搬遷到各個事業(yè)部所在地（“企業(yè)認(rèn)知框架”的進(jìn)化）。但必須強(qiáng)調(diào)執(zhí)行過程中靈活度與邊界的把控，兩者的動態(tài)平衡是對領(lǐng)導(dǎo)力在變革實施環(huán)節(jié)里最為核心的挑戰(zhàn)。

時刻三：場景遷移

場景遷移是指在某個方案試運行取得成功之后，從某一個區(qū)域、部門或階段的成功向更廣闊的范圍推行。所謂成功可以復(fù)制，正是人們在這種場景下心理預(yù)期的真實寫照。然而，從知識管理的角度，這個時刻有幾個風(fēng)險需要考慮。

首先，人們通常在選擇試運行時，本能地選擇容易成功的區(qū)域、部門或階段，這往往導(dǎo)致習(xí)得經(jīng)驗普遍可復(fù)制性的欠缺。其次，人們的自我認(rèn)可本能偏見，容易讓視野受限于收集佐證能夠成功的信息，忽略推廣時可能遭遇的復(fù)雜市場獨特性的挑戰(zhàn)，這點對于負(fù)責(zé)試運行的團(tuán)隊而言尤其需要警惕。比如寶潔公司，在中國市場的前20年里始終沿用總部成功的經(jīng)驗，反而最終失去對快速變化成長的中國消費品市場的掌控。

重慶移動在2016年10月將城區(qū)4個分公司成功地合并為2個，當(dāng)時團(tuán)隊的第一反應(yīng)也是將此經(jīng)驗直接復(fù)制到全公司。但審視歷史上的類似失敗案例之后，團(tuán)隊冷靜比較城區(qū)與郊區(qū)在重慶獨有的體量特征，這個環(huán)節(jié)便是時刻三。之后，團(tuán)隊再度尋求內(nèi)外部信息支持，通過時刻一的過程拿出了最終方案。可見，即便是同一家公司內(nèi)部，復(fù)制試點成功經(jīng)驗，通過時刻三也有可能需要重復(fù)時刻一的環(huán)節(jié)。

在技巧層面而言，時刻三的把控核心在于新場景與之前試點的異同。在理解以上三大風(fēng)險基礎(chǔ)之上，團(tuán)隊可以借助于工具如重新排序環(huán)境不確定因素、重溫利益相關(guān)方分析圖、練習(xí)Klein項目倒逼分析（假如場景遷移失敗了，會是哪些原因造成的）、更新客戶（市場）痛點等更好地制定場景遷移方案計劃。

改革開放40年，對于擅長學(xué)習(xí)的中國企業(yè)而言，無論從技術(shù)到管理都面臨著從何學(xué)起的困境。以重慶移動為例，從2010年開始其上級單位中國移動集團(tuán)就想借助行業(yè)自有優(yōu)勢，推進(jìn)大平臺共享，強(qiáng)化前端的市場屬性。后來的“一企兩制”雖然與最初目標(biāo)不一致，但得到了內(nèi)外部的認(rèn)可及經(jīng)營績效的佐證，成為中移動2017年的集團(tuán)明星和示范。可見法無定法，變革方案可以適時調(diào)整，若過程引領(lǐng)得當(dāng)，即便是人們腦海里偏保守的西部地區(qū)團(tuán)隊，也能如此有效地將迭代成長的理念融入行動。

這恰是本文想強(qiáng)調(diào)的觀點：變化過程里或許未必始終伴隨著知識的產(chǎn)生，但是知識的應(yīng)用轉(zhuǎn)化、遷移乃至創(chuàng)建本身必定構(gòu)筑該輪變化的關(guān)鍵節(jié)點（里程碑），并為變革提供相對應(yīng)的價值創(chuàng)建。三個關(guān)鍵時刻旨在抓取變革過程里這些有價值的片段，如同運動場景中的拍照定格。當(dāng)照片積累足夠數(shù)量之后，可由點入面，描繪每一輪與知識相關(guān)的變革輪廓，找尋其獨有的運行軌跡。企業(yè)也可以參照本文提供的管理工具，運用到變革過程中，幫助企業(yè)實施變革管理。

最后，如果可以收集更多的本土企業(yè)實證數(shù)據(jù)，將其各自的變革輪廓勾勒匯總，將能夠整理出管理大師索卡斯和齊亞提到的變革流程的普遍性規(guī)律，這將是改革開放40年獨有的社會轉(zhuǎn)型體系下，企業(yè)變革管理經(jīng)驗的最好總結(jié)。