滕斌圣

在2015年，給整個(gè)市場環(huán)境帶來相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，很多看上去非常好、聽上去很有意思的模式并不賺錢，直到最后把投資人的錢全部燒完，公司破產(chǎn)或者走人，最后也沒有看到它的陽光，這樣的例子非常多。

互聯(lián)網(wǎng)思維不可逆轉(zhuǎn)

在過去的一年，小米顯然遇到了很大的困難，很多人開始質(zhì)疑，那個(gè)曾經(jīng)創(chuàng)造過令人振奮理念的小米模式，是否已經(jīng)走到了盡頭？

我認(rèn)為，它所推崇的四個(gè)方面—“專注、極致、口碑、快速”，在可預(yù)見的將來，對于相當(dāng)一部分企業(yè)來說，應(yīng)該還是有正面的積極作用。大家在討論，當(dāng)小米走到第五年的時(shí)候，發(fā)生了這么大的變革呢？

小米開始往上突破的時(shí)候，當(dāng)巨頭們觀察到小米所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維之后，它們采用的應(yīng)對策略就是去學(xué)習(xí)，這個(gè)學(xué)習(xí)是一種形似而不是神似。齊白石說過：“似我者死，學(xué)我者生。如果只是形似，最后學(xué)著學(xué)著反而死掉;如果能夠?qū)W到精髓和本質(zhì)，就可以生存和發(fā)展了。”

所以，前兩年當(dāng)?shù)谝徊ň揞^學(xué)習(xí)小米時(shí)，更多的是形似。它們用一種聯(lián)盟的方法，去賣所謂的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)。這是比較表面的學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)不但沒有能夠阻擋小米的發(fā)展，反而給了小米非常好的發(fā)展機(jī)會。

2015年，當(dāng)小米遇見挑戰(zhàn)時(shí)，這些企業(yè)意識到小打小鬧是不夠的。華為順勢推出了自己的互聯(lián)網(wǎng)品牌手機(jī)叫做榮耀，就是宣稱自己這頭大象不可能直接與狼對抗，因?yàn)榇蠹业幕虿灰粯?。但是，如果生一頭小象，繼承狼靈活性的同時(shí)，又有大象的一些優(yōu)質(zhì)基因，就有可能可以遏制狼的發(fā)展。所以這也是華為榮耀這兩年成功的原因，在前面狙擊了小米。

其他的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是本來第二陣營的企業(yè)，以樂視為代表，不再采用表層的學(xué)習(xí)方法，索性用類似于小米的打法推出自己的手機(jī)。前有阻擋，后有追兵，不難理解為什么2015年小米手機(jī)的日子比較難過。是否因此可以得出結(jié)論，這么一個(gè)曾經(jīng)在全世界未上市公司里市值排名第二，達(dá)到400億美元的公司會倒塌呢？

畢竟小米在創(chuàng)立之初，已經(jīng)確定了自己的戰(zhàn)略不是做智能手機(jī)，而是做智能生態(tài)圈。手機(jī)雖然是生態(tài)圈里核心的一點(diǎn)，但目標(biāo)卻是搭建整個(gè)生態(tài)圈。小米與美的合作，也是從三四年前就已經(jīng)開始了，因?yàn)檫@是整體戰(zhàn)略的一部分，如果要做智能家居、智能生態(tài)圈，小家電在其中不可或缺。

當(dāng)然，這只是一種生態(tài)圈的模式，不能簡單只看手機(jī)，而應(yīng)該用一種前瞻的眼光看待商業(yè)模式的發(fā)展。

O2O還有戲嗎

但是，如今的O2O還有戲嗎？

前一段時(shí)間，紅杉開年會的時(shí)候，沈南鵬說了一段話讓大家非常驚愕，尤其讓當(dāng)時(shí)參加年會的、那些曾經(jīng)被紅杉投資的企業(yè)家們非常緊張，他說紅杉已經(jīng)有整整一年沒有投O2O的企業(yè)了，而當(dāng)時(shí)在座的大部分企業(yè)家都與O2O有一點(diǎn)關(guān)系。

紅杉之所以有一年沒有投，是不是認(rèn)為這個(gè)風(fēng)口已經(jīng)不復(fù)存在、已經(jīng)過去了？如果是，那這是非常揪心的事情。當(dāng)下，我認(rèn)為如果你觀察一下，整個(gè)人群的演變趨勢，這個(gè)結(jié)論可能會有所不同。

如今智能終端的用戶，80后、85后、90后他們的比例是壓倒性的，他們中的任何一群人，都明顯超過之前若干個(gè)群體加在一起。也就是說，他們是主力，這一點(diǎn)已經(jīng)是無可爭辯的事實(shí)。

然而，這有什么意義呢？這些年輕人是隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的，不像我們都是到了成年之后才接觸到互聯(lián)網(wǎng)。對我們而言，這是一種外來的技術(shù)，而對于年輕人來說，這是一種基因。同時(shí)，這意味著當(dāng)需要獲得多樣化服務(wù)的時(shí)候，他們依然會通過互聯(lián)網(wǎng)獲取，也就是對他們來說入口依然在互聯(lián)網(wǎng)上。

這就不難理解，為什么2014年前1000名的App里，有27%都與O2O有關(guān)。而到了年底這個(gè)比例已經(jīng)增加到44%，因?yàn)楫?dāng)智能手機(jī)的用戶主體集中在年輕人時(shí)，他們生活的重心又在互聯(lián)網(wǎng)上，不與他們結(jié)合就是逆勢。

但是，如果現(xiàn)在對于O2O陷入一種悲觀，也許是不恰當(dāng)?shù)?。雖然95%以上的O2O創(chuàng)業(yè)都會死掉，淘汰率非常高。但那只是因?yàn)檫^去的兩年，對于O2O創(chuàng)業(yè)有一個(gè)極大的熱潮，有太多的人一擁而入，帶來的結(jié)果當(dāng)然就相當(dāng)于是產(chǎn)能過剩，其中相當(dāng)一部分被淘汰掉，這是必然的。

不過，我認(rèn)為，從中依然會產(chǎn)生很多巨型的企業(yè)。因?yàn)?，對于?chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，這依然是一個(gè)巨大的機(jī)會。而在過去的幾年當(dāng)中，成功的案例還是不少，比如餓了么。所以對于O2O來說，嚴(yán)冬已經(jīng)來臨，可能過于悲觀。

巴非特曾說過，“當(dāng)別人恐懼時(shí)我要貪婪，當(dāng)別人貪婪時(shí)我要恐懼。”當(dāng)大家都說O2O創(chuàng)業(yè)已經(jīng)過時(shí)，稱這陣風(fēng)已經(jīng)過去的時(shí)候，也許恰恰能夠在沙里淘金找到機(jī)會，恰恰是能夠靜下心來扎實(shí)做好O2O企業(yè)的時(shí)候。

所以，對于很多的企業(yè)來說，線下的價(jià)值正是在經(jīng)濟(jì)的冬天才能最大呈現(xiàn)出來。

試驗(yàn)中的創(chuàng)客

過去的一年里，創(chuàng)客和平臺在商業(yè)模式領(lǐng)域被大家討論得非常多，也是很有爭議的。周鴻祎認(rèn)為，“一般的企業(yè)不用考慮平臺，因?yàn)槟阕霾涣似脚_，平臺屬于BAT這樣的企業(yè)來做的?！逼鋵?shí)機(jī)會還有，關(guān)鍵是看你能不能用合適的模式切入。

如圖把互聯(lián)網(wǎng)整個(gè)的發(fā)展分成了四個(gè)層級，最下面就是基礎(chǔ)的傳播環(huán)節(jié)，這是互聯(lián)網(wǎng)起家的領(lǐng)域，都與傳播有關(guān)，門戶網(wǎng)站、搜索引擎、BBS博客……過去兩三年成功的創(chuàng)新就是微信，依靠這個(gè)騰訊成功地在支付寶擁有壓倒性優(yōu)勢之下分走半壁江山。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)模式創(chuàng)新的一大特點(diǎn)就是挑戰(zhàn)者往往殺出來，卻不是在雷達(dá)視線之內(nèi)的企業(yè)能夠匹敵的。競爭者能削弱你但不能完全干掉你，能夠顛覆整個(gè)領(lǐng)域的，一般來說是外來物種。

第二層就是電商，如今的中國和美國成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的兩座高山，是因?yàn)橹袊娚痰陌l(fā)展速度。我們用的是搭橋手術(shù)，當(dāng)原來的血管堵塞的時(shí)候，不能埋怨互聯(lián)網(wǎng)，只能說明原來行業(yè)發(fā)展得不夠好。

第三層就是供應(yīng)鏈，其中C2B的概念，也是未來的重點(diǎn)發(fā)展方向。

當(dāng)然，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)構(gòu)會影響到企業(yè)的結(jié)構(gòu)，也就是說企業(yè)內(nèi)部的流程，可能會按照互聯(lián)網(wǎng)這樣的一個(gè)邏輯來打造，比如韓都衣舍。

韓都衣舍整個(gè)公司主要是由280個(gè)以上的小組組成，每個(gè)小組完成所有的決策，從設(shè)計(jì)到定面料，再到?jīng)Q定工廠、定價(jià)、生產(chǎn)全部在這個(gè)小組進(jìn)行。這個(gè)月銷量的60%成為你下個(gè)月的資金使用量。

而每個(gè)小組有多少人呢？最多三個(gè)，如果做到1億元，這個(gè)小組可以有“成人禮”，即可以另外創(chuàng)立一個(gè)品牌，不叫韓都衣舍，而是自己創(chuàng)辦的品牌。這些年來韓都衣舍已經(jīng)孵化了15個(gè)自主品牌。這樣一種組織結(jié)構(gòu)的變化，阿米巴的方式現(xiàn)在看來在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也是完全可行的。

當(dāng)然，海爾這樣大型的制造型企業(yè)，有沒有機(jī)會用這樣的邏輯打造企業(yè)呢？當(dāng)前海爾正在進(jìn)行這樣的一場革命，不但讓最后一公里也成為一種企業(yè)，而且充分利用自己原來深入三四級市場的上千家專賣店，打造了一個(gè)線上線下充分平衡的一個(gè)體系。

對于商業(yè)模式創(chuàng)新來說，2015年是非常不平凡的一年，我們經(jīng)歷了很多風(fēng)口，大家認(rèn)為風(fēng)早晚會過去，豬一定會摔死。我認(rèn)為，應(yīng)該靠進(jìn)去觀察，然后發(fā)現(xiàn)其中有一兩頭豬不是靠大風(fēng)飛起來的，而是掌握了飛行的原理，像懷特兄弟一樣，這樣的企業(yè)才是真正的贏家。