魏煒

從案例來看，五芳齋變革的大方向是可行的。其原本的業(yè)務(wù)系統(tǒng)呈垂直狀，無法形成良性激勵的閉環(huán)，導(dǎo)致銷售額的增長很大程度上只能通過增加銷售終端實現(xiàn)，也難以匹配消費需求升級和新零售的大背景，模式轉(zhuǎn)型的需求真實迫切，組織變革正是模式轉(zhuǎn)型的直接支撐。

從目前來看，變革取得了階段性的成果，過程中沒有出現(xiàn)大的失誤，體現(xiàn)了高層管理者的智慧、勇氣和魄力。首戰(zhàn)告捷，五芳齋的下一步變革需要注意以下幾點。

一是如何管理變革過程本身。變革本身是需要管理的。組織變革絕不是設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)、制定部門和崗位職責(zé)、梳理工作流程就可以順利推動的，尤其對“延續(xù)已近百年、工作10年以上員工超過七成、一直以求穩(wěn)為導(dǎo)向”的五芳齋來說，更是如此。變革過程中應(yīng)格外注意增強(qiáng)緊迫感，建立變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，創(chuàng)造鼓舞人心的變革愿景，制定變革策略和行動計劃，與變革相關(guān)人員充分溝通，匹配文化變革，積極跟進(jìn)鞏固變革成果。

尤其應(yīng)該注意的是，企業(yè)變革的核心在于如何改變新組織架構(gòu)中全員的行為，激發(fā)全員的活力和創(chuàng)造力。在那些比較成功的企業(yè)變革中，改變?nèi)珕T行為的一個重要方式就是改變他們的感受。通過影響組織變革中每一位成員的感受（不僅僅是思維方式）來影響全員的行為，是組織變革成功的關(guān)鍵。典型事件如商鞅徙木立信、孫武斬宮女、張瑞敏砸冰箱等。五芳齋可結(jié)合實際情況策劃一些典型事件，強(qiáng)化企業(yè)變革的成果。

二是如何確保核心業(yè)務(wù)不會因變革增加風(fēng)險。在五芳齋的例子中，外包生產(chǎn)的食品安全需要重點關(guān)注。食品安全問題非常容易撩動公眾敏感的神經(jīng)，是食品企業(yè)要持續(xù)關(guān)注和排查的隱患。五芳齋的新模式將逐步外包低附加值的粽子制造環(huán)節(jié)，強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)能力和全渠道把控能力，對五芳齋的品質(zhì)管控體系提出了更高的要求。如何確保外包生產(chǎn)的食品安全，應(yīng)該成為五芳齋下一步變革必須考慮的命題。

三是如何充分點燃一線團(tuán)隊。五芳齋選聘一線團(tuán)隊時，一方面可盡量選擇成就欲望強(qiáng)、拼搏動力十足的人員，另一方面可以設(shè)計一些機(jī)制，比如讓每個“小前端”團(tuán)隊及時看到自己的業(yè)績和排名，并匹配激勵機(jī)制、考核機(jī)制、文化小活動來充分點燃一線團(tuán)隊。例如碧桂園每個月都有一個總部高管會，區(qū)域總裁們會按照業(yè)績排名安排座位，業(yè)績可觀的坐在前排，依次往后坐。這個小創(chuàng)新讓人很受刺激，每個區(qū)域的掌舵人都很在意自己的位子。

四是如何打造支撐變革的人才供應(yīng)鏈。如果在崗人員達(dá)不到崗位勝任的要求，后備的人才配置跟不上，組織變革就會功虧一簣。根據(jù)五芳齋的組織變革要求，迫切需要大量具備一定領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新精神，同時充滿干勁和工作熱情的經(jīng)營性人才。這就需要五芳齋加強(qiáng)后備人才隊伍的培養(yǎng)和自薦，并結(jié)合五芳齋的發(fā)展規(guī)劃和組織變革要求，盤點人才現(xiàn)狀，理清關(guān)鍵崗位，重點崗位優(yōu)先補(bǔ)給。與此同時，需要制定職業(yè)發(fā)展通道，完善晉升管理機(jī)制，設(shè)計培訓(xùn)體系，搭建學(xué)習(xí)地圖，輪崗培養(yǎng)關(guān)鍵人才。

五是如何有效開展匹配組織變革的文化變革。組織變革需要匹配文化變革，國內(nèi)企業(yè)往往忽視這一點，但只有匹配了文化變革，組織變革的成果才能更鞏固。在類似五芳齋的小前端、多中心的組織模式下，價值觀是組織管理的重要手段。尤其在混沌、不確定的環(huán)境中，各“小前端”的策略、行為都需要動態(tài)化和彈性化，基石般的價值觀能夠確保各業(yè)務(wù)組織不迷失。

六是如何擁抱數(shù)據(jù)智能時代。從終端消費者到企業(yè)內(nèi)部運營，再到外部各類利益相關(guān)者，已逐漸實現(xiàn)數(shù)字化、在線化和智能化。外部市場數(shù)據(jù)和內(nèi)部運營數(shù)據(jù)都能夠及時傳遞到總部，總部基于云端數(shù)據(jù)開展經(jīng)營指導(dǎo)、制定經(jīng)營決策已經(jīng)逐漸成為可能。企業(yè)組織會成為一個大型的數(shù)據(jù)庫，里面存儲著全員在日常業(yè)務(wù)經(jīng)營中的數(shù)據(jù)記錄和眾多終端消費者的數(shù)據(jù)模型，企業(yè)可借用龐大的數(shù)據(jù)庫和云計算能力開展基于終端消費者個性化需求的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、柔性智能化生產(chǎn)、團(tuán)隊自我數(shù)據(jù)化管理等。這是五芳齋努力的方向。

七是如何從生態(tài)系統(tǒng)視角構(gòu)建商業(yè)模式。在五芳齋所處的生態(tài)系統(tǒng)之中，各類角色憑借自身的資源或比較優(yōu)勢各司其職，通過從事不同的業(yè)務(wù)活動共同創(chuàng)造價值，是一種共生關(guān)系。五芳齋可進(jìn)一步打開視野，站在生態(tài)群的角度來看，把各利益相關(guān)方的角色，包括其他一些生態(tài)系統(tǒng)，比如新技術(shù)產(chǎn)生的業(yè)務(wù)活動和相應(yīng)的可能角色，進(jìn)行具體化后構(gòu)建出一個新的生態(tài)系統(tǒng)。這類創(chuàng)新的機(jī)會可能會更大。

八是確立變革的方向、標(biāo)桿，繪制并動態(tài)調(diào)整變革路線圖。五芳齋需要持續(xù)思考：消費者基于新零售的消費場景到底是什么？五芳齋可以成為食品領(lǐng)域的小米嗎？三只松鼠對五芳齋的變革能提供多少借鑒，等等。五芳齋開展的系列變革，需要深度思考、頂層設(shè)計和系統(tǒng)規(guī)劃，需要繪制變革路線圖。而且企業(yè)變革的過程會受到內(nèi)外部各種復(fù)雜因素的影響，具有一定的不確定性，因此五芳齋的變革還需要不斷進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

在大變革時代，五芳齋的變革是一個長期的系統(tǒng)工程，同時需要遠(yuǎn)見卓識和腳踏實地。