沈潔蘇州科技城醫(yī)院院長，現(xiàn)任蘇州市衛(wèi)生計生委副主任，兼任《中國醫(yī)療設(shè)備》雜志社蘇州編輯部名譽主任。

人生處處是選擇，每一次選擇，每一次取舍，都彰顯著人生智慧。

沈潔仍舊清楚地記得兩年多前在全院500名員工面前的那次講話。

“歡迎你們來到科技城醫(yī)院，感謝你們選擇科技城醫(yī)院，你們的選擇是正確的。”這是他的開場白。講完，所有人鼓掌。在一個多小時的脫稿講話中，沈潔得到了近30次掌聲。

彼時，蘇州科技城醫(yī)院開業(yè)在即，全院員工集體前往無錫進行拓展訓練，沈潔希望通過這樣的活動凝聚人心。也就是在那次拓展活動中，他第一次跟所有員工見面，敞開心扉談醫(yī)院的定位與未來。

他講了一個故事：一個鞋廠的老板派兩個伙計考察市場，回來后，第一個伙計說，那里的人都光著腳，沒人穿鞋，沒有市場。第二個伙計說，那里市場很大，因為所有人都光著腳。

當時，很多人并不看好偏居太湖之濱、周遭人煙稀少的科技城醫(yī)院。“你們都是第二個伙計，是聰明人。”沈潔話語中流露出讓人難以抗拒的自信。他對500名員工說，第一批選擇相信這家醫(yī)院的人，已經(jīng)是百萬富翁了，他們買了周邊的房子，現(xiàn)在房價每平方米漲了1萬多元。

此后，事實一再證明，蘇州科技城醫(yī)院的員工作出了正確的決定。沈院長并沒有說大話，他的理念、對員工的承諾伴隨著醫(yī)院的壯大，一一落地。

回望來時路

一開始，沈潔并不想接管蘇州科技城醫(yī)院。

2015年10月，眼看醫(yī)院就要竣工，蘇州市高新區(qū)政府開始考慮醫(yī)院運營之事。他們看中了履歷豐富的沈潔，希望他能領(lǐng)銜組建團隊，把新醫(yī)院辦起來。

沈潔在蘇州市衛(wèi)生計生委任副主任，分管藥政、衛(wèi)生應急、安全保障、重大投資項目，工作任務繁重，他一口回絕了邀請。高新區(qū)政府抱著勢在必得的決心，數(shù)輪“攻勢”無果后，轉(zhuǎn)而向市衛(wèi)生計生委領(lǐng)導和分管副市長求助，希望借用組織的力量解決問題。

沈潔沒有退路。他向組織提出三點要求：第一，國家政策明文規(guī)定，“衛(wèi)生行政部門負責人不得兼任公立醫(yī)院領(lǐng)導職務”，這一困境如何解決？第二，辦新醫(yī)院需要行政力量的配合與支持，他希望繼續(xù)保留衛(wèi)生部門的職務和分工，以便更好地整合資源，為新醫(yī)院服務；第三，待遇問題。

組織認為這三個要求合情合理，一一給予回應。最終，沈潔接受了新的角色，出任蘇州科技城醫(yī)院院長。

沈潔一開始拒絕，并不僅僅是因為繁忙和雙重角色帶來的困境。他經(jīng)歷的太多了，做一家醫(yī)院的院長，于他而言，并不是多大的挑戰(zhàn)，沒有挑戰(zhàn)也就沒有刻意追逐的心境。

他是寄生蟲病專業(yè)出身，畢業(yè)后考到蘇州醫(yī)學院（后并入蘇州大學）學臨床。他最早在血吸蟲病防治站工作，夢想著到醫(yī)院做一名臨床醫(yī)生。他找衛(wèi)生局領(lǐng)導，希望可以從血防站調(diào)到醫(yī)院。領(lǐng)導說，一個醫(yī)生治病救人是有限的，一個好的管理者，能為更多人服務?！暗轿覀凕h委工作，你會有收獲的?！?/p>

沈潔想了一個星期，加入原蘇州市衛(wèi)生局。那是1991年，那年他24歲。

他在衛(wèi)生局一干就是8年，先在工會任職，而后任宣傳處副處長、團委副書記。

多年之后，沈潔仍無限感慨，之后之所以能做那么多事，跟衛(wèi)生局那段經(jīng)歷有莫大的關(guān)系。

團委書記無權(quán)無勢，要學會整合外界資源，借外力把自己的活做得漂亮。沈潔視野開闊，在團委任上把高校附屬醫(yī)院、縣市區(qū)醫(yī)院的團組織整合進來，統(tǒng)籌推進全市衛(wèi)生系統(tǒng)青年工作，各項事務做得有聲有色，各類表彰接踵而至。

在沒有資源的情況下，想方設(shè)法整合各類資源，出色地完成任務。那段經(jīng)歷練就了沈潔強大的大局觀、整合能力和協(xié)調(diào)能力。“在后來的醫(yī)院管理，尤其是科技城醫(yī)院管理運作中，這一塊經(jīng)驗發(fā)揮了至關(guān)重要的作用?！鄙驖嵳f。

上世紀90年代末期，蘇州市衛(wèi)生系統(tǒng)推出了“白求恩杯”競賽活動，重點關(guān)注醫(yī)院服務、質(zhì)量和患者安全。沈潔是競賽辦公室成員之一，短短的幾年時間內(nèi)，他走遍了蘇州全市從鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院到三級醫(yī)院的所有醫(yī)療機構(gòu)。

在一次次的檢查、評比、調(diào)研中，他深刻地理解了醫(yī)院運營的本質(zhì)。什么才是醫(yī)院最需解決的問題，怎樣的服務措施才能讓患者更滿意，怎樣管理才能把質(zhì)量提上去，不同層級的醫(yī)院究竟如何發(fā)展，他心里都有了數(shù)。

那時，沈潔并沒有想到，日后，在不同的醫(yī)院管理中，在關(guān)鍵時刻的抉擇中，這些寶貴的經(jīng)驗將發(fā)揮決定性的作用。

院長語錄：

◎團委書記無權(quán)無勢，要學會整合外界資源，借外力把自己的活做得漂亮。

◎醫(yī)院新裝修的風格過硬，我給各病區(qū)自主權(quán)，網(wǎng)上買好材料，自己動手設(shè)計。現(xiàn)在每個病區(qū)裝飾風格各不相同，共同點是醫(yī)院有了家的味道。

◎醫(yī)院要長期發(fā)展，需要品牌。當時，我在想，醫(yī)院品牌從何做起。最終，我把智慧醫(yī)院定位為醫(yī)院的品牌。

◎新醫(yī)院的院長都沒當過院長，科主任都沒當過科主任，護理部主任也沒當過護理部主任，把一個團隊帶出來，比一般的要累得多。

一程又一程

1998年12月，蘇州市衛(wèi)生系統(tǒng)干部大調(diào)整，沈潔被派往蘇州市中醫(yī)醫(yī)院任副院長。那年他32歲，是蘇州三級醫(yī)院中最年輕的院長。沈潔負責行政工作，分管財務、績效、基建、后勤、設(shè)備?！盎ㄥX的事都是我管，蠻鍛煉人?！庇忠粋€8年在沈潔的這句輕描淡寫中過去了。

8年時間，他非凡的魄力和決策力得以施展。他大膽推出績效等多項改革，令中醫(yī)醫(yī)院脫胎換骨。2006年，沈潔的醫(yī)院管理生涯迎來新的拐點。

那年，蘇州市管辦分離進行得如火如荼，精神病?？漆t(yī)院蘇州市廣濟醫(yī)院（以下簡稱“廣濟醫(yī)院”）卻按兵不動，改革無法推進。蘇州市衛(wèi)生部門決策層不約而同想到了沈潔。

沈潔并不猶豫，他單槍匹馬前往新的疆場，準備放開手腳大干一場。

形勢不容樂觀，那時廣濟醫(yī)院擁有400張床位，500名職工，連年虧損，醫(yī)生護士兩個月只發(fā)300元獎金。員工成立了三個“造反司令部”，領(lǐng)導支持的都反對，領(lǐng)導反對的都支持。

沈潔和“造反司令部”的交鋒開始了。他要找一個切入點，以柔克剛。經(jīng)過深入調(diào)查和縝密分析，他決定讓改革從食堂發(fā)軔。

當時，食堂每年虧損60多萬元。沈潔對食堂運營框架做了調(diào)整，禁止從院內(nèi)招聘食堂承包人，食堂只對內(nèi)部職工開放，水電氣統(tǒng)統(tǒng)由承包人承擔，職工工資由醫(yī)院發(fā)，獎金由承包人發(fā)，其他一概不管。

這樣一來，醫(yī)院每年可以多出60多萬元，沈潔立即宣布，職工午餐全部免費供應。這項開支一年約40萬元，還有20多萬元的結(jié)余。沈潔又宣布，醫(yī)院為每位職工訂一份光明牛奶，每天送到家。

這些舉措讓職工信心大增，“造反派”漸漸失去心氣，醫(yī)院發(fā)展進入良性循環(huán)。后來，職工中間流傳這樣一句話，“食堂改革是打響‘南昌起義’的第一槍”。

接下來是真正意義上傷筋動骨的改革。沈潔的魄力再次展露無遺，誰也沒有想到，他一舉將醫(yī)院108名中層及以上干部全部免職。免職后，醫(yī)院只設(shè)38個中層及以上崗位，分兩天公開競選。

38名中層及以上干部新鮮出爐，所有員工收到一份志愿書，可自愿選擇跟隨哪位主任。這是一個雙向選擇的過程，有不少人找不到崗位。篩子篩過一遍，原來帶頭“造反”而又無真才實學的人都浮出水面。

對于這部分人，醫(yī)院通過內(nèi)退、再培訓、調(diào)崗等方式得以妥善安置。

人員問題的解決，意味著沈潔在這場交鋒中勝出。醫(yī)院與全院38名中層及以上干部簽訂目標責任書，各項業(yè)務快速提升，醫(yī)生護士獎金大幅提高，前者每月提高到3000～4000元，后者提高到每月2000元。

在廣濟醫(yī)院院長任上，沈潔還提出，蘇州要建1500張床位的心理衛(wèi)生中心，現(xiàn)在這個目標已經(jīng)實現(xiàn)，蘇州已建成全國最好的純精神類?？漆t(yī)院。

兩年半時間，廣濟醫(yī)院業(yè)務收入從4000萬元增長到1億多元，沈潔像變戲法一樣讓一家瀕臨關(guān)門的醫(yī)院起死回生。這一切，衛(wèi)生部門的領(lǐng)導都看在眼里，他們給他準備了新的挑戰(zhàn)。

蘇州市疾控中心原來處在全國第一方陣，后來出現(xiàn)下滑，甚至掉出了全省第一梯隊。2008年，疾控中心升格，衛(wèi)生部門希望其恢復過去的榮光。沈潔學過公衛(wèi)，能力出眾，再合適不過。

2008年6月，沈潔從廣濟醫(yī)院調(diào)往蘇州市疾控中心。在疾控中心3年，他力推中心與國際接軌，吸引優(yōu)秀人才加入，做國家前沿研究。

中心與牛津大學合作開展慢病前瞻性研究，與耶魯大學合作開展環(huán)境流行病學研究，和美國內(nèi)華達大學合作搞信息利用，跟美國佛羅里達大學合作開展蟲媒研究，聯(lián)合美國CDC開展應急合作……

如此大規(guī)模的國際合作，對地市級疾控中心來說是難以想象的，但蘇州市疾控中心做到了。

沈潔停不下來，上任第一年，他這個地級市的疾控中心主任就跑到北京尋找出路。在他的努力下，各種國家項目接踵而至。

2010年，中國“道路安全項目”在大連市和蘇州市正式啟動。該項目是全球10國道路安全項目之一，旨在通過研究降低由酒駕和超速導致的死亡和殘疾。沈潔是蘇州市“道路安全項目”主要負責人。

那時酒駕尚未入刑，所有工作都是創(chuàng)新性的。他的工作得到各方高度贊揚，最終蘇州市“道路安全項目”榮獲世界衛(wèi)生組織頒發(fā)的健康城市最佳實踐獎。沈潔個人也獲得了中國道路安全干預項目“卓越領(lǐng)導獎”。

此外，沈潔還推動建立了蘇州市基因庫。地級市建基因庫，全國沒有第二個。他的目標是獲得蘇州500萬人群的知情同意，采集并保存血樣，將來做全基因測序?！拔磥砘驇炀褪谴髷?shù)據(jù)庫，會實現(xiàn)源源不斷的社會效益和經(jīng)濟效益?！鄙驖嵳f。

三年時間，蘇州疾控中心重回全國一流方陣。沈潔又要開啟新的旅程了，2011年，經(jīng)過公推公選，沈潔回到夢開始的地方，出任原蘇州市衛(wèi)生局副局長。

一切從零開始

沈潔同意出任科技城醫(yī)院院長后，高新區(qū)政府希望醫(yī)院可以在4個月內(nèi)開門營業(yè)。

4個月，組建團隊，建章立制，打造文化。沈潔背負的壓力可想而知，但他保持著慣有的冷靜與思維。

全國范圍內(nèi)招聘醫(yī)生，結(jié)果讓人驚喜。更可喜的是，蘇州很多優(yōu)秀醫(yī)生帶著團隊加入了科技城醫(yī)院，他們熟知沈潔，被他的人格魅力折服。

由于同時在市衛(wèi)生計生委任職，沈潔可以憑借這個身份盡最大可能為醫(yī)院謀求“便利”。物價、醫(yī)保等都通過綠色通道得以快速打通。有一條最難，醫(yī)院雖是按三級醫(yī)院標準建設(shè)，但由于不是附屬醫(yī)院，很難引進高端人才。沈潔找蘇州大學洽談，希望成為其附屬醫(yī)院。但成為附屬醫(yī)院要達到一系列標準，科技城醫(yī)院暫時無法滿足所有條件。這像是一個死結(jié)，所有工作都陷入困頓。

沈潔當然會有辦法，果然，他很快想出一條妙計——“借殼上市”。

他向衛(wèi)生部門提出申請，讓科技城醫(yī)院掛上蘇州市立醫(yī)院西區(qū)的牌子。拿到政府批文，他拍馬趕到南京醫(yī)科大學，希望得到其“承認”。蘇州市立醫(yī)院是南京醫(yī)科大學附屬醫(yī)院，科技城醫(yī)院理所應當也是其附屬醫(yī)院。

接下來是醫(yī)院如何定位，怎樣發(fā)展的問題。沈潔分析了蘇州醫(yī)療市場，為醫(yī)院定下錯位發(fā)展的基調(diào)。婦產(chǎn)科是剛需，放在第一位。腫瘤、口腔、康復是蘇州醫(yī)療衛(wèi)生的短板，放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略位置。“每個科室要選定全國前十位的標桿，對標學習?！鄙驖嵳f，學科帶頭人要跟寶塔尖上的人一起玩。原因很簡單，跟什么樣的人在一起，就會有什么樣的思想。

婦產(chǎn)、腫瘤、口腔、康復四大?？平ㄔO(shè)中，沈潔再次展現(xiàn)了其廣闊、前瞻的視野和卓越的資源整合能力。

醫(yī)院與復旦大學附屬腫瘤醫(yī)院深度合作建設(shè)腫瘤中心。中心由腫瘤內(nèi)科、腫瘤外科、放療科、病理科四個學科組成，雙方將共同推進腫瘤診治的同質(zhì)化進程和多學科協(xié)作診療模式的充分運用，重點在培養(yǎng)學科領(lǐng)軍人才方面進行緊密合作，提升病理科和放療科的學科合作水平。

口腔醫(yī)學中心由醫(yī)院與南京醫(yī)科大學附屬口腔醫(yī)院合作建設(shè)，由政府出資1000萬元引進口腔臨床專家團隊，全力打造口腔特色?？?，開展包括牙齒種植、頜面外科等在內(nèi)的7個亞?？?。這樣的規(guī)模和團隊在蘇州絕無僅有，科技城醫(yī)院口腔醫(yī)學中心一躍成為蘇州高地。

康復醫(yī)學中心2018年全面啟用，目前已與江蘇省人民醫(yī)院建立深度合作關(guān)系?？萍汲轻t(yī)院還與中國康復醫(yī)學會、美國哈佛大學斯伯丁康復醫(yī)院合作成立斯伯丁中國康復培訓中心，最終將康復醫(yī)學中心打造成國內(nèi)一流的康復?？?。

醫(yī)院婦產(chǎn)科與復旦大學附屬婦產(chǎn)科醫(yī)院合作，在診療技術(shù)、領(lǐng)軍人才培養(yǎng)、臨床科研、醫(yī)療同質(zhì)化管理等方面進行廣泛的交流、協(xié)作。

“第一輪四個學科發(fā)展帶動了一大批學科，學科帶頭人你追我趕，形成良性競爭?！鄙驖嵳f，他的理念是扶強不扶弱，這可以激勵科室更好、更快地發(fā)展。

點亮“智慧”品牌

2018年6月30日，中國管理科學學會“管理科學獎”在京揭曉，蘇州科技城醫(yī)院“智慧醫(yī)療管理模式”被評為管理科學獎專項獎——創(chuàng)新管理獎。該獎項至今已舉辦六屆，今年首次有醫(yī)療機構(gòu)上榜。

科技城醫(yī)院“智慧醫(yī)院”名聲在外，獲獎并不意外。行業(yè)關(guān)注的是，科技城醫(yī)院為何要走“智慧醫(yī)院”這條路？

“醫(yī)院要長期發(fā)展，需要品牌。當時，我在想，醫(yī)院品牌從何做起。最終，我把智慧醫(yī)院定位為醫(yī)院的品牌。”沈潔一語道破背后的緣由。

如何打造智慧醫(yī)院？科技城醫(yī)院主要從四個方面著手。

一是智能化建筑。醫(yī)院建成智能化軌道物流傳輸系統(tǒng)，用軌道小車、氣動物流替代人工搬運；建成智能化倉儲系統(tǒng)，實現(xiàn)手術(shù)耗用物資“智能化管理-存取-配置-追溯”及相關(guān)信息聯(lián)網(wǎng)交互；智能化自動化藥房的運用，有效縮短了護士找藥、患者取藥的時間；智能化溫度、照明控制系統(tǒng)可根據(jù)季節(jié)、天氣變化智能調(diào)節(jié)室內(nèi)溫度和照明……

沈潔院長、王猛先生與David E. Storto院長共同簽署“美國哈佛斯伯丁中國康復培訓中心”備忘錄。

二是智能化服務。醫(yī)院推出“蘇州科技城醫(yī)院”APP，患者只需簡單操作即可實現(xiàn)預約掛號、院內(nèi)導航、檢查化驗結(jié)果查看、醫(yī)保脫卡結(jié)算等服務。

三是智能化管理。手術(shù)室醫(yī)療行為管理系統(tǒng)可實現(xiàn)自動身份識別、精準人員進出控制、衣服自動發(fā)放、衣服智能回收、衣鞋柜自動分配等功能。

四是智能化醫(yī)療?？萍汲轻t(yī)院在蘇州率先引進“沃森醫(yī)生”，提升腫瘤治療水平；成立“騰訊覓影人工智能醫(yī)學影像中心”，提高早癌的篩出率。

“信息化、智能化是醫(yī)院的發(fā)展趨勢，對老醫(yī)院來說，智能化改造很難，這是科技城醫(yī)院作為一家新醫(yī)院的先天優(yōu)勢。”沈潔說。

蘇州科技城醫(yī)院很好地利用了自身優(yōu)勢，智慧醫(yī)院品牌日漸形成，兩年來，300多批三級醫(yī)院前來參觀，伊朗衛(wèi)生部長也慕名而來。

在沈潔看來，打造醫(yī)院品牌，最關(guān)鍵的是為了吸引高端人才。“只有樹立了品牌，才能真正吸引優(yōu)秀人才加入?！?/p>

沈潔還在為醫(yī)院人才問題操勞，當初雙重身份的困境并未解決，他或許不得不舍棄眼前的事業(yè)，離開這家他一手打造的醫(yī)院。

曾在多家醫(yī)院任職，但他坦言，對科技城醫(yī)院情有獨鐘。這兩年多來，沈潔比以往任何時候都要勞累。從無到有，從弱到強，從籍籍無名到揚名行業(yè)，他見證了醫(yī)院的成長，就像看著自己的孩子長大。

對于可能到來的結(jié)果，他早已淡然。即便有一天離開，他的智慧、思維方式也會長久地影響團隊，繼續(xù)引領(lǐng)醫(yī)院前行。