宋琦

20世紀后半期，世界汽車工業(yè)進入市場需求多樣化的新階段，制造業(yè)對質(zhì)量的要求越來越高：如何有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩所引起的設備、人員、資金等一系列資源浪費，以保持企業(yè)競爭能力。經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。在經(jīng)濟全球化趨勢不斷加強的形勢下，如何有效地控制企業(yè)在各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的成本，開源節(jié)流進行全面成本控制是關(guān)系到每個企業(yè)生死存亡的頭等大事。作為全球排名前十的汽車生產(chǎn)廠商，日本豐田汽車公司從1933年創(chuàng)立至今，自有其獨特而有效的經(jīng)營之道，其一度被視為日本管理模式的典范，至今仍然為國內(nèi)外許多企業(yè)所效仿。沒有完美的管理方式，豐田的成本管理方式的確值得學習，但誤區(qū)也值得我們深入思考。

一、豐田成本管理模式

豐田有一種獨特的成本管理模式被稱為成本企劃。成本企劃是基于目標成本法，兼顧日本文化和豐田自身特點的一種創(chuàng)新。成本企劃結(jié)合豐田眾所周知的準時生產(chǎn)方式和細節(jié)節(jié)約構(gòu)成了豐田的成本管理體系。

1.成本企劃。成本企劃從豐田的新產(chǎn)品基本構(gòu)想與設計，直至生產(chǎn)開始的階段，在以下四個層面進行成本管理：首先，完成產(chǎn)品的成本企劃。需要由負責營銷、開發(fā)設計、供應商和顧客等不同部門構(gòu)成一個跨職能組織團隊，實行分職能管理，以控制成本、質(zhì)量和效益。其次，以市場為導向設定目標成本。估計新產(chǎn)品成本，采用從市場實際需求出發(fā)的準時制（JIT）策略，進一步降低成本。再其次，后續(xù)階段進行成本持續(xù)改善。先后提出了CCC21計劃、V1計劃等，從不同方面大規(guī)模壓縮成本。最后，對核心零部件的供應商采用持股方式建立緊密聯(lián)系，對其他零部件的供應商，通過競標方式降低采購成本。供應鏈既穩(wěn)定又靈活，充分保證采購成本維持在一個合理的較低水平上。

2.準時生產(chǎn)方式。以控制成本為核心的豐田生產(chǎn)理念決定了豐田采用從市場實際需求出發(fā)的準時制生產(chǎn)，這種“拉動式”生產(chǎn)策略保證準量、準時，同時避免過量生產(chǎn)造成的成本浪費。這不僅僅局限于豐田總裝廠的內(nèi)部，同時應用于采購環(huán)節(jié)，甚至推廣到供應鏈的每一個環(huán)節(jié)。在準時生產(chǎn)的過程中，豐田同時采用自動化設備來避免過量生產(chǎn)，當生產(chǎn)線生產(chǎn)完所需的零件，或生產(chǎn)產(chǎn)品時發(fā)生異常及質(zhì)量缺陷，機器會自動停止工作，從而避免了過量生產(chǎn)和次品廢品的產(chǎn)生。

3.細節(jié)節(jié)約。豐田在每一個細節(jié)上都十分重視：在公司內(nèi)部，所有的信件往來都是用白紙條貼住原來寫過的信封接著用，一個信封多次使用，節(jié)約成本；為解決馬桶沖水浪費問題，豐田在每一個馬桶的水箱里都放進三塊磚頭，減少出水量，節(jié)約用水開支，杜絕一切浪費。就像前豐田社長渡邊捷昭的那句“擰干毛巾上的最后一滴水”，精益求精成了節(jié)約成本的代名詞。

二、以“召回門”事件說明豐田發(fā)展過程中存在的問題

1.“召回門”事件。2009年4月，廣汽豐田因剎車系統(tǒng)缺陷召回26萬輛凱美瑞；2010年10月，豐田宣布在全球范圍內(nèi)召回153萬輛問題汽車，召回原因是剎車總泵油封存在缺陷；2012年10月，豐田全球召回數(shù)量將達743萬輛，創(chuàng)迄今為止的最高紀錄。豐田一次次的“召回門”暴露出汽車的質(zhì)量控制出現(xiàn)了嚴重的問題，而質(zhì)量和成本是緊密關(guān)聯(lián)的。能夠看出，豐田在成本管理上出現(xiàn)了問題。豐田的成本管理模式為其成功做出了巨大的貢獻，為什么質(zhì)量問題會凸顯出來？是豐田的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)了偏差。隨著世界各國走出經(jīng)濟危機的陰霾，汽車制造行業(yè)的競爭日益激烈：美國通用的卷土重來，德法汽車的持續(xù)穩(wěn)健，中國本土汽車行情蒸蒸日上，韓國現(xiàn)代的逐漸崛起。豐田非但沒有建立有效戰(zhàn)略應對，反而連其引以為傲的成本戰(zhàn)略也“變了味”。為擴大市場份額，獲取更多利潤，試圖對成本進一步壓縮，使得維持產(chǎn)品長期收益和競爭力的成本管理目標，轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兘档统杀疽蕴岣叨唐谛б娴哪康模@就成為了導致豐田產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)的根本原因。

2.豐田成本管理出現(xiàn)的問題。①對于成本的過度控制。豐田生產(chǎn)方式認為只有降低成本才能提高利潤，產(chǎn)品成本降低確實可以使產(chǎn)品收益提高，增強其競爭力，然而，這也是建立在有一定限度的基礎上的。某項成本的降低可能以另一項成本的增加為代價，成本運籌可以幫助企業(yè)分析成本對象之間的關(guān)系，確定總成本是否會降低。成本運籌通過適當增加質(zhì)量預防成本預算來控制質(zhì)量故障成本。豐田的質(zhì)量事故正是由于其在一定程度上忽視了供應鏈質(zhì)量成本運籌和質(zhì)量成本的預算，導致的成本過度控制。②全球擴張速度過快導致良性的成本管理體系無法落實。首先，在目標方面，奧田碩上任伊始就曾提出“豐田首先要占據(jù)全球汽車市場的10%，到2010年要達到和通用汽車現(xiàn)在市場占有率一樣的15%”。其次，在全球工廠和員工方面，到2005年豐田己在17個國家建了50家工廠，并在全球170多個國家進行銷售。擴大速度之快，擴展范圍之廣，勢必與豐田生產(chǎn)方式推行的現(xiàn)場管理相悖，難以形成貼合企業(yè)發(fā)展步調(diào)的成本管理體系，更致使原本良性的成本管理原則無法落實。③難以控制的“大企業(yè)節(jié)奏”。豐田為降低采購成本，壓迫供應商，協(xié)調(diào)不到位；而供應商為保證不虧損，壓縮生產(chǎn)成本，提供的零部件存在著質(zhì)量隱患。豐田在全球化生產(chǎn)戰(zhàn)略中為降低成本，零部件委托海外廠商生產(chǎn)，這部分倉儲、人工成本又轉(zhuǎn)嫁給豐田，為控制實際成本的目標，降低其他方面的費用帶來質(zhì)量隱患，除了需要員工在增大的工作壓力下加快生產(chǎn)節(jié)奏，為跟上擴張的腳步，還需要招收大量缺乏系統(tǒng)培訓的員工來滿足生產(chǎn)需求，都會導致產(chǎn)品質(zhì)量問題。豐田擴張速度之快會導致生產(chǎn)節(jié)奏加快、規(guī)模擴張，范圍之大，速度之快超出了豐田公司的控制。為了節(jié)約成本，加快發(fā)展速度，實施零部件采購的本土化形成了全球化的零部件采購體系，使得豐田的“精益生產(chǎn)”有所削減，將成本管理推向適得其反的必然之路。

三、結(jié)論

豐田生產(chǎn)方式是在汽車行業(yè)內(nèi)倍受推崇的一種生產(chǎn)運作方式，在汽車行業(yè)之外也有著深遠的影響。其管理的長處不在推行某一項措施，而在于能統(tǒng)籌考慮，不光推行改進措施，并且解決可能阻礙這些新措施的問題，對生產(chǎn)方式做全面地改進。

像樹木一樣挺拔堅實的企業(yè)，雖沒有完美的生長模式，但他們都以各自的發(fā)展方式扎根于這片管理之林。站在歷史的角度，不論是豐田的模式運行還是管理思想都值得借鑒和學習。只是，豐田并沒有維持并創(chuàng)新其管理模式和思路，反而盲目追求成本效應以及快速擴張，導致了后來頻發(fā)的質(zhì)量事故，這是所有企業(yè)值得警醒和思考之處。形成優(yōu)良的成本管理體系，是比較有效的增強企業(yè)核心競爭力和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略和低成本生產(chǎn)戰(zhàn)略共存。豐田在成本管理方面若要做得更好，就要及時準確地洞察成本控制的關(guān)鍵點，不斷加強自身的成本控制意識，進一步全面提升其成本控制能力，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

（作者單位：陜西科技大學經(jīng)濟與管理學院）