馮華魁

店商互聯(lián)、雅堂小超倒掉了，某B2B在裁員，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)上半年已經(jīng)死掉了數(shù)十家快消品B2B企業(yè)。2015年投資熱潮后，快消品B2B留下一地雞毛。

B2B的效率價(jià)值

我有一個(gè)朋友，做了一個(gè)B2B的倉(cāng)配服務(wù)平臺(tái)，他曾經(jīng)給我算過(guò)賬：

某快消著名品牌A，在北京有16個(gè)經(jīng)銷商，倉(cāng)庫(kù)面積加起來(lái)有17000平方米，每個(gè)經(jīng)銷商差不多有10輛車，總共160輛車，常規(guī)庫(kù)存，一共超過(guò)8000噸。

實(shí)際上，A品牌在北京的銷量，每天是150噸，如果用萬(wàn)超幫的統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配的方式來(lái)解決，就算備半個(gè)月的貨，常規(guī)庫(kù)存2000噸就夠了，倉(cāng)庫(kù)面積只需要7000平方米，可以節(jié)約10000平方米；只需要30輛車就能滿足全北京所有終端的配送需求，能節(jié)約130輛車。

這意味著什么？

首先，意味著傳統(tǒng)經(jīng)銷商的模式下，多余了6000噸的庫(kù)存！這6000噸庫(kù)存里面，有兩個(gè)賬需要好好算算：

1.6000噸貨值大約1.2億元，這1.2億元長(zhǎng)期躺在各個(gè)經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里睡覺(jué)，如果能盤活，每年至少帶來(lái)1400萬(wàn)元的收益，但現(xiàn)在，這就相當(dāng)于白扔了。

2.這是最關(guān)鍵的，貨損。A品牌是短保產(chǎn)品，保質(zhì)期半年或者三個(gè)月，你在倉(cāng)庫(kù)里每多放一個(gè)星期，就意味著你在貨架上的銷售時(shí)間就少一個(gè)星期。如果在倉(cāng)庫(kù)里已經(jīng)放了一個(gè)月，那你放到貨架上，三個(gè)月保質(zhì)期的產(chǎn)品你只能賣一個(gè)月，六個(gè)月的也只能賣四個(gè)月，因?yàn)槟氵€要調(diào)貨，還要回收，這會(huì)導(dǎo)致巨大的損失，折合下來(lái)，可能達(dá)到5個(gè)點(diǎn)。

換算成銷售額，A品牌去年銷售額大概是600億元，光浪費(fèi)就有30億元！

可怕不可怕？

其次，意味著車輛過(guò)剩。如果把16個(gè)經(jīng)銷商的配送隊(duì)伍整合起來(lái)，其實(shí)只需要30輛車就夠了，可以省下130輛配送車，車的成本、司機(jī)的成本、運(yùn)輸費(fèi)的成本，省下50%是完全可以的，特別是保險(xiǎn)，可以節(jié)約的更多。

然后，如果再加上商品周轉(zhuǎn)帶來(lái)的銷售額提升，就更沒(méi)法算賬了，短保食品的有效期是決定銷量的重要因素，上周生產(chǎn)的食品和上個(gè)月生產(chǎn)的食品，擺在貨架上帶來(lái)的轉(zhuǎn)化率大不相同，顧客更喜歡新鮮的食品，尤其是奶制品、肉制品，現(xiàn)在消費(fèi)升級(jí)，對(duì)食品的保鮮需求是大勢(shì)所趨。但是，傳統(tǒng)經(jīng)銷模式下，做不到啊。

B2B的囚徒困境

這個(gè)賬是不是算得很清晰？B2B模式要比傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的效率提高太多，但是，這么好的事兒，又是大勢(shì)所趨，為什么B2B們卻沒(méi)有迎來(lái)爆發(fā)呢？廠家不待見(jiàn)，經(jīng)銷商也反感，B2B反而都陷入了困境，咋回事？

因?yàn)檫@里有一個(gè)最核心的問(wèn)題：“誰(shuí)”來(lái)做統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配？關(guān)鍵不是提高了效率，而是“誰(shuí)”提高了效率。

如果交給其中一家經(jīng)銷商，那其他15家肯定不同意，自己的客戶數(shù)據(jù)豈不是全都給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

如果交給廠家，廠家更是不可能做，本來(lái)找經(jīng)銷商，就是為了讓他們負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐膫}(cāng)儲(chǔ)物流和資金流，更何況各個(gè)地方的倉(cāng)配方案都不一樣，廠家沒(méi)這個(gè)能力做。

那交給第三方呢？

這就區(qū)分了當(dāng)前B2B的三個(gè)派別：交易派、撮合派、服務(wù)派。

交易派以中商惠民為代表，理念是直接讓品牌商對(duì)接終端，干掉經(jīng)銷商，渠道扁平化，渠道成本降到最低。

撮合派是幫助經(jīng)銷商開(kāi)拓終端，減少但是不取代經(jīng)銷商，但是不碰倉(cāng)庫(kù)和配送，只建立交易平臺(tái)，這個(gè)模式以零售通、掌合天下為代表。

服務(wù)派是不動(dòng)渠道關(guān)系，但是把倉(cāng)庫(kù)和配送從經(jīng)銷商那里接過(guò)來(lái)，并且給經(jīng)銷商建立一個(gè)B2B平臺(tái)，經(jīng)銷商自己對(duì)接終端門店，倉(cāng)儲(chǔ)和配送這些苦活累活交出去，這個(gè)模式以萬(wàn)超幫為代表。

這幾派中，各有優(yōu)劣勢(shì)，交易派發(fā)力最猛數(shù)量最多，撮合派比較溫和，服務(wù)派雖然對(duì)經(jīng)銷商友好，但最苦最累，所以數(shù)量最少。

但是，交易派強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)銷商的取代，無(wú)論如何也不可能得到經(jīng)銷商的支持，品牌方會(huì)不會(huì)支持呢？

要看情況，如果是新品牌新產(chǎn)品，可能會(huì)支持，畢竟沒(méi)有渠道負(fù)擔(dān)反而可以輕松鋪開(kāi)市場(chǎng)；但如果品牌方是A品牌這樣的成熟品牌，肯定也是不支持交易派的，因?yàn)楸本┻@16家經(jīng)銷商不可能都裁掉然后把市場(chǎng)交給你一家B2B，品牌跟渠道博弈了這么幾十年，連這點(diǎn)常識(shí)都沒(méi)有嗎？永遠(yuǎn)都不可能支持一家渠道商獨(dú)大，否則自己就完蛋了。

所有號(hào)稱要把渠道干掉的商業(yè)模式，什么“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”的口號(hào)，都是騙子，十足的騙子！馬云當(dāng)年也喊著要用互聯(lián)網(wǎng)干掉渠道，現(xiàn)在還這么說(shuō)嗎？小米一直說(shuō)不要渠道商，現(xiàn)在還不是到處招募加盟商？就是因?yàn)镺PPO、vivo的線下大軍太厲害。

經(jīng)銷商這個(gè)群體的價(jià)值是不可取代的，任何品牌都需要渠道。

所以，交易派在特定市場(chǎng)針對(duì)特定產(chǎn)品，是有意義的；但卻解決不了A品牌這類品牌的核心難題。

而撮合派，更是短時(shí)期歷史的產(chǎn)物，當(dāng)經(jīng)銷商缺少數(shù)字化能力的時(shí)候，借助你的數(shù)字化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了信息流打通，但是，最終發(fā)現(xiàn)，自己的成本并沒(méi)有降低，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有減少，車輛沒(méi)有減少，人員也沒(méi)有減少。

治標(biāo)不治本啊，反而每年還得付出信息服務(wù)費(fèi)和交易傭金。

尤其是，撮合派只重視前端跟門店的開(kāi)拓和數(shù)據(jù)，不重視后端倉(cāng)儲(chǔ)物流的整合，這是撮合派B2B的命門！

服務(wù)派正好相反，不搶經(jīng)銷商客戶，只是把經(jīng)銷的苦活累活拿出來(lái)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的倉(cāng)庫(kù)和標(biāo)準(zhǔn)化的配送，終端客戶還是經(jīng)銷商的，但是，卻可以讓經(jīng)銷的數(shù)字化做得很徹底。這是效益最好、思路最順的一個(gè)模式。

但是，服務(wù)派也有一個(gè)大問(wèn)題需要解決：這些經(jīng)銷商憑什么把倉(cāng)儲(chǔ)物流給你？比如A品牌在北京16個(gè)經(jīng)銷商，想讓他們統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，你一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司去整合16個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司，誰(shuí)理你??？

何況中國(guó)快消品領(lǐng)域有幾千個(gè)大品牌，幾十萬(wàn)經(jīng)銷商群體，你一個(gè)一個(gè)整合，猴年馬月你也整合不了啊。

所以，走這條路的最少，走得也最難。

關(guān)系比效率更重要

這就是整個(gè)B2B行業(yè)的悲劇，大家?jiàn)^斗了很多年，都說(shuō)自己實(shí)現(xiàn)了渠道的數(shù)字化，給品牌商提供了數(shù)據(jù)資產(chǎn)，大大地提高了效率，但最后發(fā)現(xiàn)所有模式都走不通。

走不通的關(guān)鍵，就是因?yàn)榇蠹叶际菄@效率去提供解決方案，而不是圍繞梳理這個(gè)行業(yè)的利益關(guān)系去思考。

如果要說(shuō)效率，這幾個(gè)模式都可以提高效率，尤其是信息化方面，都通過(guò)B2B平臺(tái)，很好地解決了品牌商和經(jīng)銷商拿不到數(shù)據(jù)的問(wèn)題，都讓終端門店上網(wǎng)了，都大大提高了整個(gè)行業(yè)的交易效率。只是，交易效率的提高是有限度的。

如果不能擺平渠道鏈條上的利益關(guān)系，你提高的效率沒(méi)有意義，因?yàn)槟阒惶岣吡私灰仔?，沒(méi)有提高服務(wù)效率。

如果你總想著干掉經(jīng)銷商，沒(méi)有大出路，小打小鬧地混日子還可以。

如果你只是撮合交易，也會(huì)很快被干掉，中國(guó)有100萬(wàn)經(jīng)銷商，有500萬(wàn)銷售員，需要你撮合交易嗎？只有沒(méi)能力的經(jīng)銷商才需要你撮合，有本事的經(jīng)銷商，客戶都是自己打拼出來(lái)的。

所以，必須理順渠道利益關(guān)系。效率是為關(guān)系服務(wù)的，這個(gè)關(guān)系不是走后門那個(gè)關(guān)系，而是生態(tài)鏈上的上下游關(guān)系，理順了上下游關(guān)系，B2B就知道應(yīng)該為誰(shuí)服務(wù)了，就可以提高服務(wù)效率。