李新征

M公司成立于2000年，是集生產(chǎn)、加工和銷售于一體的公司。公司下設(shè)6個部門，包括生技部、質(zhì)檢部、財務部、安全檢查室、環(huán)保辦公室和總務部，各個部門之間既各司其職，又相互協(xié)作。該企業(yè)具備一定的規(guī)模，發(fā)展勢頭也不錯。2010年規(guī)劃投資分生產(chǎn)區(qū)、生活區(qū)兩塊建設(shè)，投資1500萬元（其中土地征用費618萬元）。2012年全部竣工投資使用，生產(chǎn)能力可達3000噸。年收購各類農(nóng)副產(chǎn)品2000余噸，加工產(chǎn)值500余萬元，年上繳稅金6萬元，年付工資80余萬元。

一、主要財務數(shù)據(jù)分析

M公司主要財務數(shù)據(jù)見表1

表1 M公司2015-2017年主財務數(shù)據(jù)列示

（一）應收賬款分析

應收賬款在流動資產(chǎn)中的比重一般應在三分之一以內(nèi)，而M公司的三年來的比重分別為2 2 . 6 %、34 . 0 %、4 1 . 9 %，可見M企業(yè)應收賬款比率呈逐年增加趨勢，而且增加幅度很大。除此之外，應收賬款的金額增長也很快，在這短短的三年時間內(nèi)，其應收賬款就由原來的幾百萬飛速增長到了幾千萬，表明公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，導致大量資金被不良占用，嚴重影響資產(chǎn)的經(jīng)營銷售率，導致公司整體效益不理想。

（二）存貨分析

存貨資產(chǎn)在流動資產(chǎn)的比率一般以不超過50% 為宜。M公司近三年的存貨資產(chǎn)占流動資產(chǎn)的比重分別為7 2 . 3 %、6 1 . 4 %、5 6 . 3 %，可見企 業(yè)存貨資產(chǎn)率總體下降，但依然占比過大。主要原因是企業(yè)缺乏生產(chǎn)計劃，銷售環(huán)節(jié)問題較大。存貨積壓過多，占用企業(yè)資金，不利于企業(yè)償還債務，同時使企業(yè)活力降低，銷售負擔增加。

（三）償債能力分析

流動比率在2以上，按照公認的標準，這表明公司的償付能力較強。M公司近三年的流動比率分別為2.87、2.28、2.39，可見公司短期償債能力較強，但有下降的趨勢。

二、營運資金管理存在的問題

M公司的營運資金管理主要存在以下幾個問題：

（一）應收賬款管理不到位

近年來，食品企業(yè)之間競爭越來越激烈，M公司采用賒銷的方式增加銷量和增強競爭力。雖然這種方法有利于減少庫存，降低庫存保險費，倉儲費和倉儲費等，但也可以減少庫存積壓或經(jīng)濟損失造成的管理不善。但與此同時，這將導致公司資金使用效率低下，加速公司資金流出，延長公司運營周期以及增加公司風險。同時，M企業(yè)對應收賬款清理與催收工作做得不夠及時，沒有制定相應的制度規(guī)則。M公司只是通過提高賒銷額來增加銷售量，導致很多賒賬不能及時收回。M公司的獎勵制度只是針對于銷售業(yè)務，而沒有把資金的回收問題與資金回收效率與銷售人員的業(yè)務聯(lián)系起來，導致應收賬款的問題更難以解決。這些其實都是由于企業(yè)管理者沒有較強的風險意識而造成的。

（二）庫存商品管理問題

從之前的數(shù)據(jù)可以看出，M的產(chǎn)品庫存占流動資產(chǎn)和庫存過多的比例很大。通過前調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)對于M企業(yè)來說，存貨過多一方面是因為銷售預測失真，M企業(yè)業(yè)務員為滿足客戶出貨需求就加大銷售預測數(shù)量，過多的生產(chǎn)導致大量產(chǎn)品積壓。另一方面，由于倉庫數(shù)據(jù)不夠準確，物控員每次制定物料需求計劃時都必須前往倉庫進行清點。此外，倉庫物料識別管理混亂，標識不明確，今天沒有的物料在幾天內(nèi)不會使用，過幾天卻突然冒出來。物控員擔心物料短缺會通過制定更多物料需求計劃而導致庫存增加。M公司對存貨的盤點頻率為幾個月一次，一般在盤點時發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質(zhì)量問題時才會尋找解決方案。但由于盤點周期長，導致很多問題得不到及時的解決，且盤點人數(shù)少，工作效率底下。除上之外，存貨過多還與銷售管理不當有關(guān)。M公司的銷售對象極大部分為老客戶，公司不注重發(fā)展更多的往來客戶，同時缺乏新的銷售渠道，企業(yè)宣傳不到位，產(chǎn)品營銷手段老套，沒有利用新型宣傳渠道。

（三）對營運資金缺乏科學管理

M企業(yè)中，很多管理人員都很年輕，雖然他們有高學歷，但因為工作年限短而缺乏經(jīng)驗。M企業(yè)比較小，內(nèi)部管理散漫，公司管理者沒有將財務管理重視起來，缺乏專業(yè)的財務知識，缺乏財務管理理念，認為營運資金就像記賬一般，沒有其他意義。這使營運資金的管理失去了價值，這種不科學的管理方法不適合M企業(yè)在市場中的競爭，對營運資金不重視，不利于M企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、加強營運資金管理的對策

（一） 加強應收賬款管理

1、制定合理的信用政策。合理的信用政策是企業(yè)采用信用銷售方式計提和控制應收款項時確定的基本原則和規(guī)范。M公司必須平衡食品行業(yè)的競爭，自身承擔風險的能力和客戶的信譽，確定正確的信用標準，并采用正確的信用條件，包括：信用期限，折扣期和現(xiàn)金折扣；建立適當?shù)男庞妙~度防止因過度銷售而導致的損失超過客戶的支付能力;；制定可行的收款政策，收集不同時期的應收賬款，建立良好的合作方式，維護業(yè)務關(guān)系，制定還款計劃，減少應收賬款的風險。不能為了增加銷量而一味的對信用不好的企業(yè)進行賒銷。2、加強應收賬款的內(nèi)部控制。首先，M企業(yè)應該改變獎懲制度，不能只針對銷售業(yè)績進行獎勵，應該同時明確應收賬款回收責任。同時，通過開會教育等方式，改變銷售人員的心態(tài)，讓銷售員在進行產(chǎn)品銷售時，不能僅僅以銷售數(shù)量作為銷售目標，還應重視為企業(yè)帶來了多少實質(zhì)性的利潤。如果銷售員銷售業(yè)績第一，回款率卻最后一名，這種銷售行為是非常不負責任的，為企業(yè)帶來了收款壓力。其次在發(fā)展業(yè)務前，M企業(yè)要先對往來客戶的信用狀況進行調(diào)查，再依據(jù)調(diào)查結(jié)果決定是否對其提供賒銷。對信用良好的客戶可以提供大額度賒銷，對信用一般或者信用差的企業(yè)提供小額賒銷或者不提供賒銷，防患于未然。M企業(yè)主管應該制定適合食品企業(yè)發(fā)展的信貸政策，并可以防范風險，包括：有條件銷售，M公司和客戶簽訂有條件的銷售合同，并且在期間貨物的所有權(quán)是由M公司擁有，客戶要獲得所有權(quán)必須完成結(jié)算;實行問責制，每個企業(yè)都對自己的業(yè)務負責，并且與其經(jīng)濟利益掛鉤，并且每筆業(yè)務都由其他部門或個人監(jiān)控直到資金收回。為做好以上建議，M企業(yè)應該建立一套賒銷客戶檔案，對每一個往來客戶的賒銷情況進行及時登記記錄，并對登記情況進行分析，對有風險的客戶進行提出，并及時調(diào)整對往來客戶的賒銷方案，將風險系數(shù)降到最低。

（二）加強存貨管理

M公司存貨較多，管理不夠細致，較為混亂，不利于M企業(yè)增強在行業(yè)中的競爭力，也不利與企業(yè)的長遠發(fā)展。所以應該重視存貨的科學管理。1、采用先進的存貨管理方法。要做到對存貨進行分門別類的存放，并對其貼上與之相對應的標簽，例如按照使用頻率、價格、保存特性等標準進行分類。再針對每種類型的存貨進行存放管理，對于同類型的產(chǎn)品，可以放在相近的區(qū)域，以方便同意進行管理。對于一些需要冷藏儲存，防潮儲存和防曬儲存的庫存來說，應該使用適當?shù)膬Υ娣椒ㄟM行儲存管理，并且應始終注意保質(zhì)期。對即將過期的產(chǎn)品，物控員應該及時上報，通知相關(guān)部門，將快過期的產(chǎn)品及時銷售，防止因過期而產(chǎn)生的損失。2、加強存貨盤點工作。定期清點庫存，縮短庫存周期，增加庫存管人員和庫管人員培訓，提高庫存效率和準確性，驗證庫存結(jié)果和預訂數(shù)據(jù)，并最終做好報告。另外，盤點的時候，盤點員不僅要盤點數(shù)量，還應該檢查存貨的質(zhì)量和保質(zhì)期等問題。對有問題的存貨進行明確標記，在查清楚問題原因后及時處理并進行科學分析。如果遇到比較復雜的情況，實在沒有辦法確定盤盈，那么就可以將該部分金額劃分到企業(yè)管理費用當中，如果是非正常原因造成損壞的產(chǎn)品，該筆損失會被納入企業(yè)的營業(yè)外支出。

（三）加強營銷管理

進行科學合理的品牌運營，增強企業(yè)在營銷渠道的主動權(quán)。通過廣告植入，利用新平臺進行產(chǎn)品宣傳，努力將M企業(yè)的品牌形象逐漸深入人心，提高銷量。比如利用微博、微信等平臺宣傳產(chǎn)品，提高廣告的新穎度，通過產(chǎn)品視頻、照片等宣傳方法吸引大眾眼球。也可以制定獎勵制度，對提供新穎有效宣傳方法的員工進行獎勵，提高員工激情。這樣的宣傳平臺接地氣，成本低，效果好，有利于M企業(yè)在經(jīng)銷商中的地位的提高，也有利于 M企業(yè)增強在渠道中的主動權(quán)與競爭力，這樣對于M企業(yè)的長遠發(fā)展是大大有利的。依照渠道經(jīng)營活動經(jīng)費的不同分類，在參考學習國內(nèi)外營運資金管理績效研究評估的先進思路、方法和研究成果的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合企業(yè)自身狀況與市場實際需求，研究設(shè)計出適合企業(yè)的新型營運資金管理績效評估體系，將該體系與各種營運資金管理績效有機地結(jié)合在一起，實現(xiàn)“1+1〉2”。