王國尊，徐 婧，姚向穎，邱 郁，陳 歡,沈子弘

(1.福建信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院，福建 福州 350019； 2.福建警察學(xué)院，福建 福州 350007； 3.福建師范大學(xué)體育科學(xué)學(xué)院，福建 福州 350108； 4．福建體育職業(yè)技術(shù)學(xué)院，福建 福州 350003；5．閩江學(xué)院，福建 福州 350108)

當(dāng)今中國體育場館存量問題及運(yùn)營困局不可避免擺在臺面上，大中型場館賽后運(yùn)營表現(xiàn)出體制機(jī)制不適應(yīng)，運(yùn)營效能不佳、服務(wù)能力不強(qiáng)、配套政策不健全、持續(xù)發(fā)展動力不足等問題。作為黨的十八屆三中全會最為重要的成果，提出了使市場在資源配置中起決定性作用，更好發(fā)揮政府作用的重要論斷，在不斷深化改革之際，用市場配置方法撬動大中型場館的運(yùn)營。政府投資規(guī)劃建設(shè)場館的目的是加強(qiáng)體育事業(yè)和體育產(chǎn)業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是提供公共體育服務(wù)，匯聚城市的人文精神，2014年國務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進(jìn)體育消費(fèi)的若干意見》(國發(fā)[2014年]46號，以下簡稱意見)發(fā)出對體育場館全面深化改革的信號——轉(zhuǎn)型。場館如何轉(zhuǎn)型，微觀上管理層沒有明確的說法。創(chuàng)新場館運(yùn)營機(jī)制，推動全民健身國家戰(zhàn)略實(shí)施，推進(jìn)職業(yè)體育改革，在全面深化改革中去解決場館轉(zhuǎn)型的難題。從構(gòu)建場館運(yùn)營轉(zhuǎn)型的動力機(jī)制著手，探尋場館改革的政策如何實(shí)踐落地，是文章研究目的所在。

1 大中型公共體育場館運(yùn)營轉(zhuǎn)型的動力分析

大中型公共體育場館(以下簡稱場館)運(yùn)營轉(zhuǎn)型過程中，作為動力系統(tǒng)的主體有政府職能部門、社會和場館自身，他們分別扮演不同的角色。影響場館運(yùn)營轉(zhuǎn)型的因素包括宏觀層面的頂層設(shè)計、政策法規(guī)，微觀層面的單位屬性、績效激勵機(jī)制，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和民眾需求等方面。從運(yùn)作過程考察，這些因素相互影響。

1．1 外部因素分析

1.1.1 場館改革的頂層設(shè)計是自上而下的壓力

習(xí)近平總書記指出：“全面深化改革，就是統(tǒng)籌推進(jìn)各領(lǐng)域改革，就需要有管的總體目標(biāo)，也要回答推進(jìn)各領(lǐng)域改革最終是為了什么、要取得什么樣的整體結(jié)果這個問題。中國改革經(jīng)過30多年，已進(jìn)入深水區(qū)，好吃的肉吃掉了，剩下的都是難啃的硬骨頭。”[1]全面深化改革場館的路徑，深化就是指針對總目標(biāo)，加強(qiáng)場館改革的頂層設(shè)計，創(chuàng)新場館運(yùn)營機(jī)制，引入企業(yè)制度，激發(fā)市場活力，盤活場館存量。推行場館設(shè)計、建設(shè)、運(yùn)營管理一體化模式，增強(qiáng)復(fù)合經(jīng)營能力，形成品牌的專業(yè)化運(yùn)營。目標(biāo)決定路徑，路徑內(nèi)生于目標(biāo)，沒有清晰的改革目標(biāo)就難以抽象下一步的改革路徑[2]。

體育產(chǎn)業(yè)的政策、社會、市場的環(huán)境轉(zhuǎn)好，逐步形成政府調(diào)控、社會資本介入的好開端。2015年1月，國家體育總局《體育場館運(yùn)營管理辦法》，推動以混合所有制等形式參與場館所有制運(yùn)營。2016年1月1日開始對符合條件的體育場館免除房產(chǎn)稅和土地使用稅，參照《財政部國家稅務(wù)總局關(guān)于體育場館房產(chǎn)稅和城鎮(zhèn)土地使用稅政策的通知》。2016年5月國家體育總局《體育發(fā)展“十三五”規(guī)劃》，探索大型體育場館所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。2016年7月國家體育總局《體育產(chǎn)業(yè)“十三五”規(guī)劃》，推進(jìn)場館經(jīng)營權(quán)流轉(zhuǎn)，引入社會資本和現(xiàn)代企業(yè)制度。2016年10月國務(wù)院《健康中國2030規(guī)劃綱要》，推動場館所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離改革。2016年10月國務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展健身休閑產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》，通過管辦分離、公建民營等模式，市場化運(yùn)營滿足多層次健身消費(fèi)需求。

1.1.2 自下而上倒逼場館改革發(fā)展的力量

(1)健康的消費(fèi)觀形成?！度窠∩碛媱?2016—2020年)》如同催化劑，按照世界發(fā)展趨勢，當(dāng)人均GDP達(dá)到1萬美元時，人對于體育、文化、娛樂的需求有一個飛躍，現(xiàn)代社會的快節(jié)奏容易引發(fā)亞健康和心理疾病。目前徒步、路跑、騎行、游泳等大眾性健身項(xiàng)目火爆，持續(xù)的鍛煉不僅能改善身體的內(nèi)平衡，而且能調(diào)情緒、減壓力、強(qiáng)意志。“全民健身—全民健康—全民小康”已經(jīng)構(gòu)成一個完整的邏輯鏈。2015年全國馬拉松全馬數(shù)量是33場，完賽人數(shù)是3.7萬人，2016年全馬數(shù)量共計108場，完賽人數(shù)是14萬人。2017年10月NBA中國賽上海站，勇士隊(duì)對森林狼隊(duì)，容納18 000名的梅賽德斯奔馳中心座無虛席。近年各地興起的馬拉松、休閑體育熱、觀看高端賽事等現(xiàn)象表明，一種健康的消費(fèi)觀成為潮流，改善了居民的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，為高達(dá)數(shù)萬億的體育產(chǎn)業(yè)預(yù)期奠定了思想基礎(chǔ)。

(2)民眾健身對場館的需求。第六次全國體育場地普查數(shù)據(jù)是人均1.46平方米，到2025年規(guī)劃指標(biāo)是人均2平方米，經(jīng)常參加體育鍛煉的人數(shù)達(dá)到5億的目標(biāo)。開放場館大多是屬于體育系統(tǒng)，處于半經(jīng)營+公益開放狀態(tài)，不能高效服務(wù)于大眾體育，不利于體育產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展。在全身健身提高到國家戰(zhàn)略高度，引入場館運(yùn)營的現(xiàn)代企業(yè)制度，綜合產(chǎn)業(yè)運(yùn)營元素、公益需求元素，滿足民眾健身需求效果的“互聯(lián)網(wǎng)+健身站點(diǎn)”綜合服務(wù)模式，這是E時代的高效率、低成本的模式[3]。

(3)體育產(chǎn)業(yè)興起所形成的參照系構(gòu)成沖擊力。黨的十九大報告明確新時代我國社會主要矛盾：人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展取決于消費(fèi)者的貨幣投票，滿足人民獲得多樣化體育服務(wù)產(chǎn)品的需要。

場館作為一個體育服務(wù)終端，在規(guī)劃時應(yīng)在服務(wù)功能的融合上精心設(shè)計。場館為消費(fèi)者提供了現(xiàn)實(shí)交流的平臺，成為社交中間體[4]。奧林匹克文化占有份額最大，以其為核心形成多元的綜合體運(yùn)營。場館綜合體引領(lǐng)民眾消費(fèi)，提升業(yè)績。市場經(jīng)濟(jì)下人們習(xí)慣了體育付費(fèi)，體育休閑激發(fā)人們在參與中感知快樂，健身的需求從單一向多元項(xiàng)目發(fā)展，向“健、壽、美”目標(biāo)發(fā)展。于是民眾對場館綜合體需求倒逼著其轉(zhuǎn)型。

1.2 內(nèi)部因素分析

1.2.1 管理體制束縛

場館的事業(yè)體制是在計劃經(jīng)濟(jì)下建立的，追求的是公益性，不計算成本，不提折舊，與市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的問題顯現(xiàn)。作為體育部門的事業(yè)單位，上級行政管理范圍過寬，場館自主權(quán)少，預(yù)算成為體制障礙，對外投資須論證報批。過多依賴政府資源，單位內(nèi)部官僚主義嚴(yán)重，公益服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營效率不夠高[5]。運(yùn)營的項(xiàng)目單一，體育的形態(tài)結(jié)構(gòu)簡單。主要靠出租場地設(shè)備而獲得租金，大型賽事和文體產(chǎn)業(yè)高端項(xiàng)目策劃力缺失，產(chǎn)品的附加值低。

1.2.2 員工發(fā)展受阻

場館規(guī)模大、設(shè)施全、標(biāo)準(zhǔn)高，較易得到體制內(nèi)大型賽事的主辦權(quán)。由于賽事數(shù)量有限，日常運(yùn)營費(fèi)用巨大，致使場館都面臨虧損。事業(yè)的財務(wù)制度決定了單位只能收支平衡，有市場機(jī)遇時難以舉債發(fā)展，經(jīng)營的主動性和創(chuàng)新性不足，缺乏社會力量介入，排斥產(chǎn)業(yè)價值，其經(jīng)濟(jì)功能難以全面實(shí)現(xiàn)[6]。根據(jù)國家體育總局2011年的調(diào)查，2010年全國242家大、中型體育中心2010年的運(yùn)營收入為9.1億元，運(yùn)營支出為11.9億元，平均每個中心收入376萬元，支出491.7萬元[7]。收入過低，虧損運(yùn)營。

員工知識結(jié)構(gòu)具有體育專業(yè)性，通過行政檔案管理使得人力資源長期滯存，對體育產(chǎn)業(yè)政策研究不透?！绑w育+”“+體育”時代，缺乏體育管理與營銷人才，大型賽事策劃運(yùn)營的復(fù)合型人才少。激勵機(jī)制不健全，員工的貢獻(xiàn)與工資、獎金差別不明顯，創(chuàng)新動力不足，員工發(fā)展受阻。

1.2.3 新建場館的運(yùn)營困惑

從第五屆全運(yùn)會新建2個場館到第十三屆全運(yùn)會新建21個場館，改造15個，利用現(xiàn)有11個。供給場館面積規(guī)模大，資金投入大。廣東奧林匹克中心16.7億，長沙新世紀(jì)體育中心投入12億，南京奧林匹克中心項(xiàng)目25億[8]。深圳大運(yùn)中心投入35億，福州海峽奧林匹克體育中心投入36億。2011年，全國體育系統(tǒng)共新建體育場地1 197座。

場館為承辦競賽而建，硬件設(shè)施高端，占地面積大，新建的場館不再新增事業(yè)編，要通過政府購買公共服務(wù)的做法，而后續(xù)的投入資金巨大，營利點(diǎn)不明晰。國有資本動力不足，少有社會力量介入而造成運(yùn)營困惑。運(yùn)營能力較強(qiáng)的場館，如北京工人場、黃龍體育中心和武漢體育中心等年運(yùn)營收入則高達(dá)億元左右[9]。不同運(yùn)營機(jī)制業(yè)績相距甚遠(yuǎn)。

1.3 場館轉(zhuǎn)型的動力機(jī)制要素和模型構(gòu)建

毛澤東在《矛盾論》中說：“外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因而起作用。”[10]同樣，影響場館運(yùn)營轉(zhuǎn)型的因素有內(nèi)外之別。動力機(jī)制是指若干相互聯(lián)系與作用的要素構(gòu)成特定功能的有機(jī)整體。

1.3.1 場館轉(zhuǎn)型的動力要素的聯(lián)系

政府規(guī)劃促進(jìn)場館與市場融合，減少轉(zhuǎn)型的阻力與內(nèi)耗。體育產(chǎn)業(yè)以其鮮明的市場導(dǎo)向，將固封已久的場館推入市場，提供產(chǎn)品和服務(wù)，成為場館轉(zhuǎn)型的重要動力源。政府培育扶植產(chǎn)業(yè)公司集群，讓場館所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，給民企在經(jīng)營權(quán)方面以充分的話語權(quán)[11]。只有場館內(nèi)部動力產(chǎn)生，員工積極性被調(diào)動，體育產(chǎn)業(yè)公司集群的壯大，才能提高體育產(chǎn)品的附加值，形成消費(fèi)市場。在發(fā)展中解決場館公益和運(yùn)營目標(biāo)均衡、企業(yè)經(jīng)營者與員工的持續(xù)發(fā)展等問題。

市場機(jī)制是基礎(chǔ)性的資源配置方式，自主地把資源配置到效益最好的環(huán)節(jié)中去，充分體現(xiàn)以市場配置為基礎(chǔ)的資源配置機(jī)制[12]。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，將激勵、風(fēng)險、競爭等機(jī)制引入場館運(yùn)營，形成供求、價格等因素有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)主體的場館內(nèi)在動力，診斷社會需求，提高使用效率，增值體育資源，發(fā)展科技，降低運(yùn)營成本，提高服務(wù)質(zhì)量。

經(jīng)濟(jì)學(xué)“供給”指一方向另一方所能提供的條件，由需求而建立的聯(lián)系中必須加上供給相結(jié)合，否則需求再主動積極也是枉然。場館轉(zhuǎn)型以人為本，發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)的綜合體服務(wù)功能，將企業(yè)目標(biāo)與社會目標(biāo)結(jié)合，提高人民生活質(zhì)量，提升國民的健康水平，緊扣自身的體育人文價值。以人的終極關(guān)懷為皈依，場館變得富有市場潛力。

1.3.2 場館轉(zhuǎn)型動力機(jī)制模型構(gòu)建

場館改革頂層設(shè)計的壓力、民眾對場館新需求形成倒逼場館改革的動力、體育產(chǎn)業(yè)興起構(gòu)成新的沖擊力等外部動力，演化作用于場館內(nèi)部動力，而政府通過管理將動力匯集，朝著總體目標(biāo)形成的場館轉(zhuǎn)型動力機(jī)制(圖1)。

綜上分析，在多元動力推動下促進(jìn)場館轉(zhuǎn)型，但微觀主體動力不足，增添了轉(zhuǎn)型的難度，因此，體制機(jī)制創(chuàng)新是關(guān)鍵，打破場館單一事業(yè)編制，引入混合所有制，提高場館的資產(chǎn)通用性，是現(xiàn)實(shí)的選擇。

圖1 場館運(yùn)營轉(zhuǎn)型動力機(jī)制模型

2 場館運(yùn)營轉(zhuǎn)型的策略與措施

2.1 創(chuàng)新場館管理體制機(jī)制

政府向場館植入社會力量，向現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)營轉(zhuǎn)型，推動場館所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，優(yōu)化運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明晰的場館運(yùn)行機(jī)制，提高市場適應(yīng)度。要讓社會力量對場館放心投入，場館的承包期限第一輪15年。承包期的延長會給注資的企業(yè)帶來保護(hù)，有利于場館可持續(xù)發(fā)展。如同產(chǎn)權(quán)在手中，會愛惜。第二輪的承包期能否再延長15年，承包的場館經(jīng)營權(quán)的信心也定將被提振[13]。政府面對數(shù)十億的場館資產(chǎn)要舍得利益，放開場館的經(jīng)營權(quán)進(jìn)入市場，并允許經(jīng)營權(quán)流動，發(fā)揮市場配置資源的作用，鼓勵社會力量參與，借助其資本優(yōu)勢，允許混合所有制經(jīng)濟(jì)，就是指國有、集體、非公有資本等交叉持股、相互融合形成的經(jīng)濟(jì)體制[14]。在混合所有制經(jīng)濟(jì)框架下，優(yōu)秀的民營資本合資組成混合所有制企業(yè)，可以改善民營資本的發(fā)展空間和持續(xù)增長潛力[15]。場館規(guī)劃建設(shè)的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。

2.2 轉(zhuǎn)型場館的公益性與市場化統(tǒng)一

運(yùn)營轉(zhuǎn)型不忘公益,重視場館公益性和社會責(zé)任，強(qiáng)調(diào)場館綜合效益的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)先安排政府主辦的重大賽事及公益活動，并按實(shí)際成本收取費(fèi)用。每年免費(fèi)開放若干天數(shù)供全民健身活動使用，組織群眾性體育活動，打造品牌體育賽事和群體活動，保證場館運(yùn)營健康發(fā)展。中體公司運(yùn)營以佛山“嶺南明珠”為例，2013年累計向公眾免費(fèi)開放73天，營業(yè)收入2 600萬元，承辦大型活動115場次，接待全民健身近70萬人次，各類活動觀眾50余萬人次。北京體育之窗公司將國安隊(duì)主場門票贈予社區(qū)或?qū)W校，讓父母陪孩子集中看臺觀賽，培養(yǎng)對球賽的感情，為付費(fèi)觀賽奠定基礎(chǔ)。華熙Live.五棵松籃球公園周一至周五免費(fèi)對公眾開放等。

2.3 培育體育產(chǎn)業(yè)公司集群類型

體育產(chǎn)業(yè)運(yùn)營商主要依據(jù)觀眾的關(guān)注度排名，填補(bǔ)市場空白中發(fā)展。大多成熟的公司成立于2 000年左右，經(jīng)過十余載的市場歷煉，有了資金、技術(shù)和人才的沉淀。產(chǎn)業(yè)利潤預(yù)期引得實(shí)力雄厚的集團(tuán)注入資金。2014年國家體育總局去除影響體育產(chǎn)業(yè)的各種規(guī)定，體制內(nèi)對國際大賽最后的束縛是外事邀請和大會的治安、交通、消防的一些規(guī)定。面對弱小的體育產(chǎn)業(yè)更要政府的扶持。目前主要有六種類型：綜合體運(yùn)營型、品牌連鎖運(yùn)營型、委托運(yùn)營型、事業(yè)與企業(yè)合作型、事業(yè)改企業(yè)運(yùn)營型、跨界組合型。

2.3.1 綜合體運(yùn)營型

場館需要巧妙設(shè)計，以大幅降低資產(chǎn)專用性，提高資產(chǎn)通用性。讓場館運(yùn)營與文化演出、城市休閑、旅游觀光形成更大的產(chǎn)業(yè)融合[16]。互聯(lián)網(wǎng)+的時代，打造場館綜合體商業(yè)贏利模式，集競賽觀賽、文化演出、廣告、商務(wù)會展、吃喝玩樂于一身。五棵松體育館是2008年奧運(yùn)會籃球館，規(guī)模附屬面積大，運(yùn)營成本高，運(yùn)營引擎在哪？華熙集團(tuán)將其改造成五大功能區(qū)，它們分別是五棵松體育館——首鋼隊(duì)的主場、M(匯源)空間——樂迷家園；Hi-park籃球公園；Hi-central文娛廣場和Hi-up吃喝玩樂。華熙Live.五棵松是在500多畝的土地上構(gòu)建以體育、娛樂為核心，融合生活，引領(lǐng)健康?！兑庖姟烦雠_迎來了場館發(fā)展機(jī)遇期，2014&2015年，場館活動數(shù)量超過420場，吸引人流約500萬，實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流，運(yùn)營轉(zhuǎn)型率先示范。

2.3.2 品牌連鎖運(yùn)營型

將籃球文化提煉到場館綜合體運(yùn)營中形成品牌連鎖。如華熙Live系列，理念新、體制活、實(shí)力強(qiáng)構(gòu)建了五棵松場館運(yùn)營模式。2008—2016年華熙集團(tuán)先后投入10個億，成功商業(yè)模式基于場館群項(xiàng)目的規(guī)劃和運(yùn)營需求的設(shè)計，之后便是連鎖運(yùn)營。已經(jīng)在成都和重慶投資華熙Live.成都528和華熙Live.重慶魚洞。計劃在多個省會城市推廣華熙Live.五棵松模式，形成資本輸出、管理輸出、品牌輸出。

2.3.3 委托運(yùn)營型

委托運(yùn)營是指政府將場館限期的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓給運(yùn)營方，期滿將場館交還。憑借對體育賽事、娛樂以及培訓(xùn)等資源的整合，中體競賽管理有限公司參與到場館前期論證、工程建設(shè)及運(yùn)營管理一體化項(xiàng)目，運(yùn)營總面積超過60萬平方米，資產(chǎn)超50億，每年舉辦活動超300場，接待超600萬人次。通常合同簽定的經(jīng)營期限為十五年。

2.3.4 事業(yè)與企業(yè)合作型

用企業(yè)機(jī)制彌補(bǔ)事業(yè)運(yùn)營型業(yè)務(wù)短板，如北京體育之窗與北京工人體育場(館)、海口五源河文化體育中心、陜西體育場、天津市奧林匹克體育中心、上海虹口足球場、長沙賀龍體育中心等合作的商業(yè)體育、賽事、職業(yè)俱樂部、票務(wù)、安保開發(fā)等。

2.3.5 事業(yè)改企業(yè)運(yùn)營

用現(xiàn)代企業(yè)制度改革場館事業(yè)單位對市場運(yùn)營的不適應(yīng)。深圳體育中心、上海體育場、五臺山體育中心都進(jìn)行了轉(zhuǎn)企業(yè)的改制。

對人員分流、身份變化導(dǎo)致的利益損失，應(yīng)考慮職工多年積累的年功貢獻(xiàn)，社會保障體系不統(tǒng)一造成的保障水平差距等因素，支付置換成本，單位無力支付則由政府財政貼補(bǔ)[17]。

2.3.6 跨界組合型

體育商業(yè)化與其他行業(yè)容易跨界組合。周邊的醫(yī)院、學(xué)校配套，帶動第三產(chǎn)業(yè)，拉動就業(yè)，人口向場館聚集，促進(jìn)全民健身，對經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展做出全方位的貢獻(xiàn)。體育社團(tuán)充當(dāng)了政府與社會之間聯(lián)系的最佳載體，球迷不分年齡、地位而有著共同愛好聚在一起，體育社團(tuán)專業(yè)水平提升，促進(jìn)協(xié)會實(shí)體化改革。

2.4 培育產(chǎn)業(yè)公司的文化向心力

吸引職業(yè)聯(lián)盟球隊(duì)的入駐，球迷往往投入巨大的熱情，成為聚集城市情感的紐帶，帶動全民健身和市政建設(shè)，促進(jìn)城市現(xiàn)代化建設(shè)。球隊(duì)的成功還會提升城市的知名度而成為一張名片。2011年CBA總決賽北京首鋼與廣東宏遠(yuǎn)的比賽登陸五棵松，在球迷助威中北京首鋼獲得桂冠。2015年首鋼主場搬到了五棵松， 2016年底地鐵五棵松站出口直接連接到華熙Live.五棵松，正是人民的體育文化需求倒逼著市政的投入，提升交通便利。

2.5 培養(yǎng)場館復(fù)合型人才

體育產(chǎn)業(yè)需要人力資源作支撐，特別是休閑項(xiàng)目，不僅要精通體育，對體育的人文價值要有深刻的理解，還要掌握體育產(chǎn)品和服務(wù)市場的知識和運(yùn)作能力[18]。要借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，組織人才赴歐美考察，將歐美高端的賽事資源引入國內(nèi)，打造傳統(tǒng)的品牌賽事，活動策劃與節(jié)假日結(jié)合，讓人民有更多的獲得感。北京體育之窗公司擁有金融、營銷、傳媒、語言、體育、史學(xué)等各類人才，組織專業(yè)人才出國考察，將體育服務(wù)產(chǎn)品引入國內(nèi)。如2015年將NBA賽事推廣到國內(nèi)，場館是載體、內(nèi)容是核心、粉絲是基礎(chǔ)。員工愛好體育，精通賽事運(yùn)營，推廣了NBA賽事，目標(biāo)又移向了英超。公司致力于場館資源和版權(quán)賽事資源融合，創(chuàng)新移動互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營平臺，實(shí)現(xiàn)體育、娛樂、產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的價值重組。

2.6 升級場館管理版本

靠租金和政府補(bǔ)貼過日子的場館運(yùn)營為1.0版本；將收入結(jié)構(gòu)中商業(yè)贊助等無形資產(chǎn)占比高的場館運(yùn)營為2.0版本；華熙Live.五棵松旗艦則是場館運(yùn)營3.0版本，以體育娛樂為核心，配以吃喝玩樂，打造新生活體驗(yàn)地。目前已啟動4.0版本，利用互聯(lián)網(wǎng)，提升場館智能化水平，優(yōu)化觀賽觀演體驗(yàn)。

3 結(jié)語

體育產(chǎn)業(yè)的快速崛起搭建了場館與市場的鏈結(jié)，理解好場館的頂層目標(biāo)設(shè)計，把場館運(yùn)營方案的質(zhì)量放在第一位，包括整體的關(guān)聯(lián)性和實(shí)際可操作性。對率先示范的案例應(yīng)總結(jié)歸納，普及推廣。場館市場是區(qū)域不平衡、差異化很大的市場，需要更多的配套政策。將場館運(yùn)營轉(zhuǎn)型嵌入新時代的大格局中去思考，場館的價值與內(nèi)涵才能獲得全新的依托和指向。要牽住改革“牛鼻子”，放開場館經(jīng)營權(quán)為改善體育民生，場館產(chǎn)業(yè)價值成為其轉(zhuǎn)型的催化劑，只有充分建立激勵機(jī)制，在深化改革中轉(zhuǎn)換動能，場館轉(zhuǎn)型方能走出大模樣。