陳 寧

瑞幸咖啡的網(wǎng)紅式崛起，只是給星巴克中國區(qū)的管理者們澆了一盆冷水：別自嗨了，缺少競爭防御策略的運(yùn)營，注定被動挨打。

作為曾經(jīng)的老會員，在我眼里，星巴克就是一家開著“定速巡航”功能的汽車，按照自己的節(jié)奏在開新店、上新品、玩活動、抓營收。外面的世界很精彩，每個老用戶，內(nèi)心其實(shí)都在等待著一個新物種的產(chǎn)生，咖啡這個品類也不例外。于是，瑞幸、連咖啡，以及其他的種種，說來就來了。

移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，細(xì)分場景下的社交和購物需求，獲得了技術(shù)的抓手，用戶裂變和品牌傳播的方式，打得幾乎所有行業(yè)的第一品牌都暈頭轉(zhuǎn)向。

星巴克也一樣陷入競爭囧境，那就是：如何從運(yùn)營導(dǎo)向回到競爭導(dǎo)向，如何從“咖啡店咖啡”轉(zhuǎn)型為“全零售形態(tài)下的咖啡”。傳統(tǒng)渠道里建立的品牌、PC時代打下的江山，無一例外都面臨著“二次創(chuàng)業(yè)”，像當(dāng)初自己擼起袖子打市場那樣，需要建立新的競爭優(yōu)勢，加滿第二桶油！

星巴克是中國傳統(tǒng)品牌戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)的既得利益者，2018年，瑞幸咖啡給星巴克上了一課。星巴克真應(yīng)該集體向瑞幸表示一下感謝！瑞幸的增長，至少告訴星巴克的高管們：你們曾經(jīng)在辦公室里討論的那些東西、那些打法，有人做到了，只不過不是自己人。

移動端市場，前臺是零售新場景，后臺是新分銷

幸運(yùn)的是，這個行業(yè)新零售戰(zhàn)爭才剛剛開始，星巴克走過的大部分的路，交過的學(xué)費(fèi)，瑞幸還得慢慢消化。星巴克仍然可以用已有的產(chǎn)品能力和品牌優(yōu)勢，扳回在未來三個戰(zhàn)場的決勝局：移動端戰(zhàn)場利用社會化資源建立新的全零售網(wǎng)絡(luò)、B端企業(yè)客戶結(jié)合會員制的開發(fā)和外賣平臺聯(lián)營品牌的試驗(yàn)。

移動端市場，對于零售咖啡來講，前臺是各種零售新場景（除了專業(yè)咖啡店之外，便利店、校園、社區(qū)、車站、餐飲、休閑場所、會議、酒店等等），后臺則是對應(yīng)的新的分銷渠道。用移動端建立這些場景下的用戶鏈接，將獲得星巴克現(xiàn)有3300家門店外的增量。

很多消費(fèi)者并不知道，星巴克其實(shí)是餐飲行業(yè)最早開發(fā)、使用移動終端應(yīng)用（APP）進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營銷的企業(yè)，多年來也是咖啡行業(yè)的唯一。但它犯了最嚴(yán)重的企業(yè)病—競爭短視和路徑依賴。當(dāng)初做這個東西，乃至后面的運(yùn)行，目的只有一個，怎么為現(xiàn)有的門店體系服務(wù)，怎么擁有一個所謂用戶大數(shù)據(jù)的后臺，而不是一套基于“移動場景+無形門店+新餐飲方式”的全零售全渠道打法。

星巴克自己人說：“我們的移動終端應(yīng)用（APP）能與定制的ERP系統(tǒng)平臺對接，ERP系統(tǒng)中的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）通過數(shù)據(jù)建模方式，與APP共享數(shù)據(jù)資源，形成多個數(shù)據(jù)島的鏈接，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析模型為海量客戶數(shù)據(jù)增值提供了保障，并為星巴克管理者精準(zhǔn)掌握顧客信息、決策企業(yè)管理問題、優(yōu)化營銷方案，發(fā)揮了巨大的作用……”暈！道理都挺好，唯一沒做到是：怎么讓用戶用起來，又怎么通過它連接到新場景下的新用戶。

2018年8月初，星巴克宣布與阿里巴巴達(dá)成全方位深度戰(zhàn)略合作，合作內(nèi)容涉及阿里巴巴旗下的餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業(yè)務(wù)線。主要內(nèi)容是：雙方共同打造星巴克新零售智慧門店；基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營平臺；實(shí)現(xiàn)全域消費(fèi)場景下會員注冊、權(quán)益兌換和服務(wù)場景的互聯(lián)互通；還包括在中國正式上線外送服務(wù)等。而一年前，支付寶還被拒絕在星巴克門店內(nèi)使用。

借船出海，能不能幫助星巴克加滿第二桶油，獲取市場增量？我的理解：不可能。

在別人開放的地盤上，劃一條專屬通道，基本都是雙方在實(shí)驗(yàn)階段的階段性設(shè)計，最終，咖啡這個品類，零售咖啡這個市場，平臺的參與者不會是星巴克一家。如果還是聚焦在為現(xiàn)有3300家門店導(dǎo)流，甚至還會入不敷出。因?yàn)椋苿佣耸袌鲠绕鸬娜鹦覀冎皇切前涂说那治g者之一，包括全家、7-11、羅森等便利店，美團(tuán)、點(diǎn)評、品牌餐飲店、航空公司等等，更多零售場景下的競爭者，才是未來更強(qiáng)有力的競爭者。所以，建立新的全零售業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)切前涂说谋厝贿x擇。

三管齊下，建立一個全零售的星巴克

現(xiàn)有門店形態(tài)的星巴克，未來將更多地扮演“專業(yè)咖啡店”的形象，一定程度上也起到會員服務(wù)、用戶教育和運(yùn)營示范的作用。如何通過移動手段，滲透到新的增量市場，建立一個星巴克旗下的新零售線上品牌，是一舉兩得的做法。既保護(hù)了星巴克作為咖啡店開發(fā)的專業(yè)形象，又能不受干擾地All In在一個全新領(lǐng)域。

打造自有的移動端入口，用新的工藝、產(chǎn)品、品控標(biāo)準(zhǔn)、配送體系去建立一個社會化零售咖啡的網(wǎng)絡(luò)。比如，甄選商業(yè)區(qū)位和經(jīng)營口碑優(yōu)秀的餐飲商鋪或休閑場所，建立非自營的半加工服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)，甚至可以和美團(tuán)建立聯(lián)營的咖啡品牌，以美團(tuán)現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)餐飲商戶為依托，滲透到星巴克現(xiàn)有門店覆蓋半徑外的其他市場。甚至資源互補(bǔ)，為傳統(tǒng)餐飲店，在上午9—10點(diǎn)，下午3—5點(diǎn)之間，創(chuàng)造出一個全新的盈利來源。

另外，B端企業(yè)商戶，試水從開店式運(yùn)營轉(zhuǎn)化為無店鋪網(wǎng)絡(luò)配送，但核心是用一套企業(yè)會員+個人會員的雙享激勵機(jī)制，建立黏性和趣味，等等。

以全零售咖啡為目標(biāo)，以移動技術(shù)為紐帶，建立社會資源專業(yè)化利用的咖啡消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，是星巴克持續(xù)增長的必然選擇。

真的希望，星巴克2018的年會，應(yīng)該給瑞幸咖啡頒個獎：最震撼喚醒獎。謝謝你，喚醒了定速巡航的星巴克。

不只星巴克，很多的大牌消費(fèi)品，未來三年內(nèi)都會不斷遭遇新人類的投票?？煜锏目煽诳蓸贰⒓译娎锏奈鏖T子家電、手機(jī)里的蘋果，等等，都已面臨行業(yè)“新生代”的挑戰(zhàn)。不是因?yàn)樗麄兪峭馄螅膊皇且驗(yàn)樗麄兪抢吓?，只是因?yàn)樗麄兪欠裾娴脑谘芯磕_下這塊市場，是否愿意用年輕一代用戶更喜歡的方式去提供連接和服務(wù)。

沒有失敗者，只有落伍者，世界最終是屬于年輕一代的。