北京/李筱君 付瀟

采用直營(yíng)連鎖建立汽車獨(dú)立售后社區(qū)店會(huì)面臨非常沉重的管理負(fù)擔(dān)，隨著店鋪數(shù)量的不斷增多，如何才能做到既不增加過(guò)多的管理者，不讓管理團(tuán)隊(duì)顯得過(guò)于臃腫，又能使店鋪高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，且能用最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，這是連鎖經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)和解決的課題。

汽車服務(wù)行業(yè)的一切歸根到底就是“人”，汽車服務(wù)店不僅要關(guān)注如何招攬外部顧客，更要思考如何善待我們的“內(nèi)部客戶”，畢竟他們才是真正提供面對(duì)面服務(wù)的人員，他們的情緒將直接傳遞給車主。在這種情況下，有必要建立一種利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的長(zhǎng)效激勵(lì)約束的合伙制。

常見(jiàn)的公司體制下的合伙模式（非法律意義上的合伙制）有員工持股制、利潤(rùn)分享制、收入分享制、勞資合伙制、勞動(dòng)合作社這幾種企業(yè)制度形式，恰當(dāng)?shù)膯T工持股制和勞資合伙制都有助于形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體。

不同企業(yè)制度形式對(duì)比

員工持股制中一是員工要通過(guò)購(gòu)買公司股票成為公司股權(quán)所有者；二是員工持股可以受益。所謂員工持股可以受益，最直接的含義就是員工購(gòu)買公司股票時(shí)可以享受優(yōu)惠待遇，否則他們不會(huì)積極購(gòu)買公司的股票。國(guó)內(nèi)外成功實(shí)施的員工持股計(jì)劃大多發(fā)生在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好的時(shí)期，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑時(shí)期，員工持股計(jì)劃往往難以實(shí)行。此外，當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有較高不確定性時(shí)，如果沒(méi)有政府對(duì)員工持股計(jì)劃的政策支持，員工通常也不會(huì)積極參加。

利潤(rùn)分享制界定為在支付給工人一定固定工資的基礎(chǔ)上，將剔除掉相應(yīng)成本之后的剩余（亦即純收入）在工人和雇主之間進(jìn)行分配的一種制度形式。利潤(rùn)分享制有兩種形式：（1）股票期權(quán)（或虛擬股票），即授予員工看漲期權(quán)；（2）純利潤(rùn)分享，即約定資本與勞動(dòng)的純利潤(rùn)分享比例。

收入分享制是一種取消了工人固定工資，將企業(yè)全部收入在雇主和工人之間按照一定比例進(jìn)行分配的制度。利潤(rùn)分享制是一種“半熟”（soft-boiled）的分享制，而收入分享制則是一種“全熟”（hardboiled）的分享制。所謂“半熟”是指勞動(dòng)沒(méi)有完全資本化，因?yàn)閯趧?dòng)者只負(fù)盈不負(fù)虧，而所謂的“全熟”則是指勞動(dòng)已經(jīng)完全資本化了，勞動(dòng)者既負(fù)盈也要負(fù)虧。

勞資合伙制是將公司的股份劃分為資本股和勞動(dòng)股，資本所有者持有資本股，員工憑借自身付出的勞動(dòng)享有勞動(dòng)股，勞動(dòng)股分享企業(yè)利潤(rùn)，但不承擔(dān)虧損，即只負(fù)盈不負(fù)虧，這一點(diǎn)頗像利潤(rùn)分享制。但與利潤(rùn)分享制有所不同的是，在勞資合伙制中，員工要參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，即“員工和資本家作為合伙人聯(lián)合管理企業(yè)”，是一種“資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體”。

勞動(dòng)合作社是指企業(yè)的資本由勞動(dòng)者共同擁有，企業(yè)也由勞動(dòng)者共同管理。Ellemean（1990）從法理學(xué)和刑事法學(xué)的獨(dú)特視角論證了只有勞動(dòng)者才能夠承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部責(zé)任的觀點(diǎn)，有力地支持了勞動(dòng)合作社思想。但由于這一理論在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下不能很好地發(fā)揮資本所有者的積極性，因而其實(shí)踐的范圍十分有限。

下表為不同企業(yè)制度形式對(duì)比。

只有當(dāng)勞動(dòng)股與資本股相對(duì)均衡時(shí)，員工才能有效參與公司治理，實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的相對(duì)均衡，并在企業(yè)層面引入經(jīng)濟(jì)民主。在汽車維修連鎖店內(nèi)，如何實(shí)現(xiàn)員工有效參與公司治理，實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的相對(duì)均衡，不同的崗位應(yīng)有不同的分享形式。由于店內(nèi)員工既是技術(shù)人員，同時(shí)又希望他們是營(yíng)銷人員，因此在選擇分享形式時(shí)需要把握幾個(gè)原則：合適的基本工資、重提成輕工資、因崗設(shè)分享形式。店長(zhǎng)比較適合收入分享制，技師比較適合勞資合伙制，另外洗車美容技師也比較適合收入分享制。最后等維修連鎖店進(jìn)入良性循環(huán)后，有比較可觀的經(jīng)濟(jì)收入時(shí)，可以適當(dāng)推出員工持股制度。

以下是永輝超市設(shè)法讓員工為自己干的案例，供大家分享。

永輝超市引入了“合伙制”，并對(duì)“合伙制”進(jìn)行了革新，通過(guò)“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強(qiáng)大的活力和旺盛的斗志。整個(gè)超市業(yè)的一大問(wèn)題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高得要命。永輝超市董事長(zhǎng)張軒松在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000 多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒(méi)有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對(duì)于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來(lái)說(shuō)，更是一個(gè)巨大的問(wèn)題。還有一個(gè)問(wèn)題也是超市業(yè)所特有的。在超市里，瓜果生鮮通常都是在一進(jìn)門(mén)的地方設(shè)置的，主要作用就是通過(guò)其顏色、品相等來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)店，并由此吸引消費(fèi)者在店內(nèi)行走，引發(fā)消費(fèi)者的“非計(jì)劃購(gòu)買欲”，進(jìn)而提升消費(fèi)者的客單價(jià)?？墒沁@種理念的基礎(chǔ)假設(shè)是，店內(nèi)的生鮮必須非常漂亮，能讓消費(fèi)者停下來(lái)、走近它、觸摸它、最后買下它——當(dāng)然，這也是永輝蔬菜生鮮的一大賣點(diǎn)。

在這方面，永輝超市副總裁翁海輝說(shuō)道，“如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚撞一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)‘往那一丟’‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒(méi)關(guān)系，超市損失多少果蔬更和我沒(méi)有關(guān)系?！钡?，這類受到過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)后就會(huì)出現(xiàn)變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺(tái)前，發(fā)現(xiàn)大部分都開(kāi)始發(fā)黑了，他們還有心情買么? 還有心情繼續(xù)逛超市么? 這又會(huì)給以果蔬起家的永輝超市帶來(lái)什么樣的影響呢?可問(wèn)題在于，直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實(shí)的: 永輝在全國(guó)有6萬(wàn)多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200 多萬(wàn)元的薪水——大約10%的凈利潤(rùn)就沒(méi)有了，況且100 元對(duì)于員工的激勵(lì)是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買），兩年前永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開(kāi)始了運(yùn)營(yíng)機(jī)制的革命，即對(duì)一線員工實(shí)行“合伙人制”。柴敏剛提道，“零售行業(yè)中很大的一個(gè)問(wèn)題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關(guān)的，一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對(duì)顧客好呢? 所以，我們就開(kāi)始和員工溝通，在品類、柜臺(tái)、部門(mén)達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成?！逼渲校瑢?duì)于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)銷售額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實(shí)施過(guò)程中，五五開(kāi)、四六開(kāi)，甚至三七開(kāi)，這都是有過(guò)的。”柴敏剛表示。

這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門(mén)、科目、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的“開(kāi)源”。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部分超過(guò)30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。

柴敏剛還提道，“在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些，對(duì)于部門(mén)、柜臺(tái)、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10 名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無(wú)事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說(shuō)，員工的流失率也有了顯著的降低。”