李志勇

正值“88會員”推出一年之際，阿里巴巴在8月宣布將其升級為88 VIP會員，為用戶提供除天貓超市、國際直營等多店95折活動以外，還通享優(yōu)酷VIP、餓了么超級會員、淘票票全國卡及蝦米超級VIP等多渠道權(quán)益。至此，這家零售巨頭基本完成了由普通會員、超級會員、黑卡會員組成的金字塔式會員體系。

面對人口紅利逐漸消退、流量日益稀缺的市場趨勢，如何在原有業(yè)務(wù)體系中提升平臺的吸引力，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新挑戰(zhàn)。而用戶越來越復雜的消費需求，也讓以“超級會員”為代表的捆綁模式成為后流量時代實現(xiàn)資源整合、構(gòu)建多元消費生態(tài)的下一個突破口。

國外的成功經(jīng)驗

回顧全球范圍的商業(yè)布局，亞馬遜在2005年推出的Prime會員算是最早的電子付費會員體系，旨在通過解決國外高價物流配送費用的消費痛點來吸引廣大消費者。此后，隨著亞馬遜拓展了包括軟硬件、流媒體視頻、Kindle圖書館等多項產(chǎn)品服務(wù)，這些都被納入了Prime會員體系，為用戶提供了豐富又充滿個性化的會員權(quán)益。如今，Prime會員數(shù)早已破億。

其旗下Amazon Music也同樣被囊括在Prime訂閱服務(wù)里，并依靠智能音箱Echo的售賣帶動了流媒體音樂服務(wù)的增長。目前，Amazon Music的付費用戶量也超過千萬，被業(yè)內(nèi)普遍認為是在Spotify、Apple Music之后的第三大流媒體音樂服務(wù)。

根據(jù)摩根士丹利的報告，有40%的Prime會員每年在亞馬遜上消費超過1000美元，且會員在網(wǎng)站上的逗留時間約為非會員的5倍。背靠全球超過1億的龐大付費會員數(shù)量，亞馬遜于去年直接殺入數(shù)字訂閱市場，成為繼谷歌、蘋果之后的第三大內(nèi)容直銷平臺。

對于流媒體音樂產(chǎn)業(yè)來說，付費式訂閱會員早已成為行業(yè)營收的主要來源。Apple Music自問世起就實行流媒體視頻與流媒體音樂的訂閱服務(wù)，而Spotify在前期實行免費+付費的并行模式后也已經(jīng)逐漸向全付費模式傾斜。在此之后，其付費用戶數(shù)量反而快速增長——今年初，Spotify更是只用了一個月就完成了6000萬到7000萬訂閱用戶的飛躍。

今年6月，美國電信巨頭AT&T;與Pandora、Amazon Music、HBO等多家流媒體服務(wù)聯(lián)合推出Premium計劃，AT&T;用戶可以通過升級至該80美元/月的套餐從而免費享受任一項流媒體服務(wù)。

當通訊運營商和流媒體娛樂品牌建立合作，雙方都得以擁有了更為強勢的內(nèi)容附加值，從而構(gòu)建出更多元化的服務(wù)矩陣。其中，流媒體音樂服務(wù)Pandora在剛結(jié)束的第二季度里依靠訂閱付費用戶獲收1.137億美元，同比增長67%。

超級會員的商業(yè)邏輯

在當今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，互聯(lián)網(wǎng)營銷正以技術(shù)為驅(qū)動、以用戶為導向整體呈現(xiàn)出碎片化、精準化的特點。當平臺資源越發(fā)充盈、產(chǎn)品矩陣越加豐富，各大平臺的競爭重點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到對用戶體驗的深耕。

隨著用戶付費意識的形成以及付費意愿的不斷提升，普通會員制度作為優(yōu)化用戶體驗、刺激持續(xù)消費的第一階段已經(jīng)不再是首要吸引力，著重多維權(quán)益共享的“超級會員”將成為各大行業(yè)的發(fā)力點。

與傳統(tǒng)的流量思維側(cè)重于新用戶的獲取不同，超級會員強調(diào)的是從多個層面去服務(wù)已有的用戶。在這背后，是互聯(lián)網(wǎng)營銷從“生產(chǎn)新產(chǎn)品進行注意力收割”到“最大程度向內(nèi)打通現(xiàn)有資源渠道”的轉(zhuǎn)變。造成這一轉(zhuǎn)變的根本在于大平臺用戶數(shù)據(jù)的積累和運用基本成熟，因此，對已有用戶進行更加精準的營銷及更深層的關(guān)系構(gòu)建成為必然。

“超級會員”由此而生。

場景實驗室創(chuàng)始人吳聲曾提出過“超級用戶思維”的概念，并借消費行為將用戶分為四個階段：用戶—付費用戶—超級用戶—裂變用戶。普通會員所代表的是第二環(huán)付費用戶，而“超級會員”這一概念處在其中的第三環(huán)，是一種互動式、個性化的用戶服務(wù)，代表著更深層次的用戶關(guān)系確認和信任感建立。

在看似零散的交易行為后，超級會員的背后邏輯是通過聚焦用戶本身的功能進行更清晰的價值感交付、為該群體建立定制化差異化的身份認同以及借此為更多用戶提供認同品牌價值觀的渠道能力。

這個邏輯，對于音樂產(chǎn)業(yè)也是適用的。

在音樂產(chǎn)業(yè)鏈的巨大優(yōu)勢

通過觀察近年來國內(nèi)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級，不難發(fā)現(xiàn)，各個領(lǐng)域基于“超級會員”概念的深入運營已經(jīng)形成了全新的估值體系。

可以看到，“京東plus”成為京東的第一優(yōu)先戰(zhàn)略；以騰訊視頻、愛奇藝、優(yōu)酷為首的眾多在線視頻平臺不僅憑借打造獨播和自制內(nèi)容來加碼會員消費內(nèi)容，同時也通過高端VIP模式為用戶提供暢通PC、手機、Pad的多客戶端特權(quán)，完成了較為成熟的付費會員體系。

對國內(nèi)音樂產(chǎn)業(yè)來說，隨著內(nèi)容付費模式的不斷成熟，數(shù)字音樂的商業(yè)化能力正在不斷提升。在各大平臺之間的版權(quán)之爭告一段落后，如何將“超級會員”概念運用到流媒體音樂服務(wù)中以此加強對用戶的深耕，或?qū)⒊蔀楫a(chǎn)業(yè)的下一個切入口。

在諸多服務(wù)內(nèi)容里，可以看出大多數(shù)音樂平臺都將專屬皮膚、身份標識、免廣告等囊括其中。目前來看，這些特色服務(wù)的會員模式對于吸引、培養(yǎng)用戶付費習慣確實起到了積極作用，但在服務(wù)的實用性和捆綁模式的多元化方面仍有提升空間。

超級會員的打造、運營，其實是平臺根據(jù)自身業(yè)務(wù)資源整合產(chǎn)品矩陣，擴大服務(wù)領(lǐng)域，進而參與更多元化的生態(tài)構(gòu)建過程。

以騰訊與中國聯(lián)通推出的“大王卡”為例。該服務(wù)為用戶整合提供了包括微信、QQ、騰訊視頻、QQ音樂等在內(nèi)超過百個騰訊系產(chǎn)品免流量的權(quán)益，形成了整個生態(tài)系統(tǒng)的良好流轉(zhuǎn)，2018年1月新增用戶就超過5000萬。而根據(jù)QuestMobile發(fā)布的2018年4月的數(shù)據(jù)顯示，有2%的QQ音樂會員會轉(zhuǎn)化成騰訊視頻會員，2.3%的騰訊視頻會員會轉(zhuǎn)化成QQ音樂會員，達到了互相轉(zhuǎn)化增長的效果，充分體現(xiàn)了“超級會員”類權(quán)益在業(yè)務(wù)協(xié)同中的價值增值。

《2018數(shù)字音樂消費研究報告》顯示，“購買會員”已經(jīng)以27.2%的份額成為我國音樂領(lǐng)域里最常見的付費類型，數(shù)字音樂用戶付費收入規(guī)模預計將在2019年達到64億元。由此可見，會員作為To C內(nèi)容付費的重要構(gòu)成擁有廣闊前景。

當音樂付費已經(jīng)成為大勢時，音樂產(chǎn)業(yè)也該到了從野蠻生長過渡到精細化運營的階段了。除了在產(chǎn)業(yè)鏈（包括演出、硬件、版權(quán)、宣發(fā)等多模式）進行布局，進一步挖掘付費用戶市場則是各音樂平臺現(xiàn)在需要考慮的關(guān)鍵議題。

而“超級會員”這一業(yè)務(wù)模式，已經(jīng)在連接復雜多元的產(chǎn)品矩陣、構(gòu)建全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)上顯現(xiàn)出了巨大優(yōu)勢。對于亟待重建產(chǎn)業(yè)盈利模式的音樂產(chǎn)業(yè)而言，它或許也將是決定誰能成為頭部力量的下一個決定性因素。