景海芳

摘要：本文主要以筆者所在的制造企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱A企業(yè)）實(shí)施集中采購模式為研究范本，論證集中采購模式在制造業(yè)中，對(duì)大宗原材料、關(guān)鍵元器件實(shí)施集中采購是大勢(shì)所趨，闡述集中采購模式在企業(yè)推行應(yīng)用的背景、具體措施、創(chuàng)新點(diǎn)及實(shí)施效果，為制造業(yè)以及其他行業(yè)實(shí)施集中采購，或者學(xué)術(shù)工作者提供參考。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；集中采購；創(chuàng)新

一、集中采購模式推行實(shí)施的背景

（一）A企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

隨著行業(yè)的發(fā)展，A企業(yè)所在重卡市場(chǎng)已經(jīng)從傳統(tǒng)的供不應(yīng)求轉(zhuǎn)變?yōu)槌浞指?jìng)爭(zhēng)型，隨著大宗原材料價(jià)格上漲、環(huán)保形勢(shì)日益嚴(yán)峻，各企業(yè)供應(yīng)鏈成本不斷上升。在目前拼搶市場(chǎng)的情況下，誰供應(yīng)鏈成本低、效益高，誰將在市場(chǎng)上勝出[1]?？蛻魧?duì)產(chǎn)品價(jià)值、客戶體驗(yàn)要求也越來越高，要求產(chǎn)品的成本更低、質(zhì)量更優(yōu)，更能多拉快跑。如何滿足客戶需求，對(duì)每個(gè)企業(yè)提出了嚴(yán)峻的課題。

（二）供應(yīng)鏈集中采購發(fā)展理念及趨勢(shì)

集中采購目前政府應(yīng)用較多，就企業(yè)采用集中采購還是分散采購分歧也較大，根據(jù)對(duì)集中采購發(fā)展趨勢(shì)的研究，主流觀點(diǎn)認(rèn)為對(duì)部分價(jià)值高、核心元器件或材料應(yīng)采取集中采購模式，價(jià)值低和非核心器件則采用分散獨(dú)立采購模式[2]。但同時(shí)對(duì)集中采購也提出了更高要求：管理體系的系統(tǒng)化、從業(yè)人員的專業(yè)化、業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化，將是集中采購?fù)七M(jìn)實(shí)施的關(guān)鍵。

（三）A企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)要求

A企業(yè)從2010年起，銷量及市場(chǎng)占有率一路攀升，至2017年銷量已經(jīng)突破16萬輛?；诠镜膽?zhàn)略規(guī)劃，A企業(yè)供應(yīng)鏈自2014年就提出了“三個(gè)中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)：以客戶為導(dǎo)向，構(gòu)建柔性敏捷、互聯(lián)融合、和諧共贏的供應(yīng)鏈生態(tài)圈，支撐百年企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，持續(xù)深入推進(jìn)“服務(wù)保障中心、資源整合中心、價(jià)值創(chuàng)造中心”建設(shè)，打造行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈體系。如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是A企業(yè)面對(duì)的問題，必須以管理創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。

（四）A企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀及存在問題

目前A企業(yè)的供應(yīng)商各環(huán)節(jié)的成本將會(huì)轉(zhuǎn)嫁至為提供的產(chǎn)品中，尤其是原材料、關(guān)鍵元器件成本占到了總成本的70%以上，成為供應(yīng)鏈成本的關(guān)鍵影響因素。但是，目前A企業(yè)各供應(yīng)商由于規(guī)模、地域等的不同，掌握的原材料資源渠道、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息很有限，對(duì)質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)理解參差不齊，各供應(yīng)商與其大宗原材料廠家單獨(dú)議價(jià)，而大宗原材料供應(yīng)商話語權(quán)較強(qiáng)，對(duì)A企業(yè)成本、質(zhì)量管控都有一定影響。

二、集中采購創(chuàng)新總體思路

創(chuàng)新實(shí)施集中采購模式，整體思路就是篩選關(guān)鍵原材料、元器件，以A企業(yè)開放的資源平臺(tái)和集采運(yùn)作模式，深化整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌口碑等，優(yōu)化供應(yīng)商及子公司的采購商務(wù)、渠道和服務(wù)，統(tǒng)一質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新成本管控模式的同時(shí)，提升產(chǎn)品品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)采購價(jià)值增效，打造供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力，支撐A企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、集中采購模式實(shí)施具體措施

（一）推進(jìn)子公司直采提升采購管理

1.存在問題

子公司在未開展集中采購前，存在以下問題：采購管理能力薄弱，零部件全部為本部領(lǐng)用，過程中運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、管理成本高，采購成本極高，影響子公司經(jīng)濟(jì)效益、運(yùn)營效率、管理水平等，同時(shí)對(duì)A企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈成本影響極大。

2.具體措施

①共享優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈體系：子公司自身的發(fā)展與能力，供應(yīng)商與其合作意愿非常差，A企業(yè)通過優(yōu)先A企業(yè)體系內(nèi)優(yōu)秀供應(yīng)商，與其進(jìn)行商務(wù)談判并簽訂集中采購協(xié)議，本部與子公司業(yè)務(wù)通盤考慮，統(tǒng)一商務(wù)及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)子公司直采、直送。

②屬地化供方開發(fā)：同時(shí)，為降低物流成本，統(tǒng)一由A企業(yè)本部在子公司經(jīng)濟(jì)配套半徑范圍內(nèi)進(jìn)行屬地化供方開發(fā)，以開發(fā)過程中嚴(yán)格的管控實(shí)現(xiàn)控制質(zhì)量、統(tǒng)一商務(wù)，同時(shí)縮短物流運(yùn)輸距離，提高子公司的生產(chǎn)柔性。

③供應(yīng)鏈能力提升：通過子公司直采合規(guī)化數(shù)據(jù)（直采合規(guī)性、直采率、直采價(jià)格變化等）統(tǒng)計(jì)、跟蹤、預(yù)警、糾偏等，與子公司隨時(shí)信息共享、措施管控，促進(jìn)A企業(yè)子公司供應(yīng)鏈體系建設(shè)、管理能力的總體提升。

（二）供應(yīng)鏈體系集采業(yè)務(wù)拓展深化

1.存在問題

集采模式向整個(gè)供應(yīng)鏈體系拓展，面臨的問題有：重卡整車涉及的零部件多達(dá)十幾萬種，選擇哪些零部件實(shí)施集采，能對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈體系產(chǎn)生較明顯的提升，成本有大幅的降低；技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)參差不齊，A企業(yè)如何統(tǒng)一；供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱，確定怎樣的合作模式與供應(yīng)商達(dá)成合作。只有解決了以上問題，才能真正搭建與供應(yīng)商協(xié)同發(fā)展、共生共贏的合作平臺(tái)，集采模式才能真正在供應(yīng)鏈體系實(shí)施落地。

2.具體措施

①篩選集采品類，確定開展計(jì)劃：A企業(yè)通過對(duì)歷年采購的大數(shù)據(jù)分析，梳理出市場(chǎng)客戶較關(guān)注、供貨金額較大、售后失效率較高的零部件產(chǎn)品，分析其物料屬性及特點(diǎn)、所用原材料等，篩選出集采的物料品類，并確定集采開展計(jì)劃。

②嚴(yán)控供方開發(fā)，統(tǒng)一質(zhì)量及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：由于集采的規(guī)模效應(yīng)，集采模式兼顧成本與品質(zhì)，解決部分供方質(zhì)量、品牌意識(shí)弱，采購渠道不統(tǒng)一等問題，通過A企業(yè)在質(zhì)量體系控制、質(zhì)量前移、新品開發(fā)APQP管理等應(yīng)用至集采供方的開發(fā)過程中，優(yōu)選知名供應(yīng)商，統(tǒng)一采購渠道，統(tǒng)一質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

③改變成本管控，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享：A企業(yè)集采模式對(duì)成本的管控從傳統(tǒng)的各供應(yīng)商的單獨(dú)議價(jià)轉(zhuǎn)變A企業(yè)聯(lián)合供方進(jìn)行集中議價(jià)，通過產(chǎn)品價(jià)格談判、物流配送環(huán)節(jié)減少、實(shí)時(shí)訂貨減少資金占用等，集中采購成本<原采購成本，從而創(chuàng)造價(jià)值，A企業(yè)通過以管理費(fèi)、與供方約定分成比例等形式實(shí)現(xiàn)共享，真正共贏。

④形成網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，發(fā)揮更大效應(yīng)：集采模式剛開始以A企業(yè)為核心，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，需要更優(yōu)的商務(wù)條件，A企業(yè)與周邊知名企業(yè)合作，形成統(tǒng)一戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，發(fā)揮更大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，獲取更優(yōu)的商務(wù)條件。

⑤完善二級(jí)供方管理，跟蹤監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)：建立二級(jí)供方（集采的原材料、元器件供方）準(zhǔn)入流程、定期評(píng)價(jià)及日常管理數(shù)據(jù)庫，探索通過對(duì)二級(jí)供方的管理，從源頭控制產(chǎn)品質(zhì)量、零部件成本、交貨期等。

四、A企業(yè)集中采購模式區(qū)別于行業(yè)其他企業(yè)的創(chuàng)新點(diǎn)提煉

（一）集團(tuán)供應(yīng)鏈整體管控

充分發(fā)揮A企業(yè)集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)鏈整體協(xié)同、管控作用，對(duì)子公司集采統(tǒng)一規(guī)劃、部署，通過子公司自有供應(yīng)鏈體系建設(shè)、直采管理、采購管理能力提升等，提升子公司供應(yīng)鏈水平，增強(qiáng)A企業(yè)供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）供應(yīng)鏈體系產(chǎn)業(yè)鏈資源整合

在行業(yè)內(nèi)集中采購僅限于集團(tuán)范圍內(nèi)開展的情況下，A企業(yè)從關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部到關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈體系，整合全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)資源，以更大的規(guī)模獲得更優(yōu)的采購商務(wù)和服務(wù)。

（三）成本管控模式轉(zhuǎn)變

從傳統(tǒng)的各供應(yīng)商單獨(dú)、逐層議價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)檎w供應(yīng)鏈體系統(tǒng)一立場(chǎng)、統(tǒng)一戰(zhàn)線，通過集采統(tǒng)一商務(wù)、采購價(jià)格，大幅降低供應(yīng)鏈總成本，協(xié)同創(chuàng)造并分享價(jià)值。

（四）關(guān)鍵原材料品質(zhì)嚴(yán)控

從關(guān)注成本到兼顧成本與品質(zhì)，以產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵原材料入手，通過集采規(guī)模優(yōu)勢(shì)，優(yōu)選知名供應(yīng)商，統(tǒng)一采購渠道、質(zhì)量及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提升零部件整體品質(zhì)，更好的滿足客戶需求。

（五）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟協(xié)同運(yùn)作

從以A企業(yè)為核心運(yùn)作到與各企業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作，聯(lián)合供應(yīng)鏈體系內(nèi)、區(qū)域內(nèi)等較大的企業(yè)，實(shí)施集中采購，發(fā)揮更大的規(guī)模效應(yīng)。

五、A企業(yè)集中采購模式的實(shí)施效果

自2014年A企業(yè)實(shí)施集中采購模式起，經(jīng)濟(jì)效益顯著，累計(jì)降本達(dá)到8794萬元。同時(shí)，管理水平也大幅提升：通過集中采購創(chuàng)造采購價(jià)值，降低供應(yīng)鏈總成本；構(gòu)建多樣化的集采運(yùn)作模式，并通過建立相關(guān)制度文件使作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)下屬子公司發(fā)揮集團(tuán)管控作用，促進(jìn)能力提升；集采從質(zhì)量源頭控制，促進(jìn)品質(zhì)提升，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬士華，林勇著.供應(yīng)鏈管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，第三版，2013年12月出版.

[2]張宏著.企業(yè)集團(tuán)集中采購管理研究[M].浙江大學(xué)出版社，第一版，20巧年10月出版.