萬伶俐

摘要：股權激勵方案是對人力資本的再次開發(fā)，股權激勵策略既存在激勵效應又存在福利效應，股權激勵的治理效應也具有一定的隨機性，股權激勵能否產(chǎn)生積極的公司治理效應已成為一個亟待研究和探索的重要現(xiàn)實問題。本文在分析現(xiàn)代企業(yè)股權激勵的重要性基礎上，詳細分析了我國企業(yè)股權激勵現(xiàn)狀，并以Y門店直營銷售公司為例，深入探討了非上市公司股權激勵策略選擇。

關鍵詞：股權激勵策略；股權激勵門店直營

為什么有的企業(yè)上下同心，有的企業(yè)卻人心渙散？為什么有的企業(yè)花重金培養(yǎng)員工，卻成為競爭對手培養(yǎng)人才的“黃埔軍?！保繛槭裁垂鞠逻_任務時，員工總是討價還價，工作還拖泥帶水？事實上，經(jīng)營企業(yè)的核心是經(jīng)營人，經(jīng)營人的核心是經(jīng)營人的動力，以此對股權激勵進行探討。

一、現(xiàn)代企業(yè)股權激勵的重要性

現(xiàn)代企業(yè)中如何經(jīng)營好股權，將帶領公司到不同的發(fā)展階段。股權的財富效應散發(fā)著無窮的魅力，也具有極強的吸引力。公司可以借助股權去吸引優(yōu)質(zhì)的資源、優(yōu)秀的人才、豐厚的資金。進入新時代，企業(yè)更重視員工個人能力、團隊配合和個性化發(fā)展，甚至提倡人人做經(jīng)營者，股權激勵也將進入創(chuàng)新性。股權處理除作為激勵內(nèi)部員工的工具，還可以整合利益相關體，包括上游供應商、下游渠道商及終端客戶，甚至競爭者、投資者、政府等外部資源，進行利益捆綁，發(fā)揮積極的作用。

股權激勵不僅僅是在定企業(yè)的規(guī)章制度，而且也是在定行業(yè)的規(guī)范、標準。你若不改變，別人就會改變你。股權激勵方案是對人力資本的再次開發(fā)，需要重新審視公司的人力資源戰(zhàn)略。比如某些房地產(chǎn)企業(yè)實施股權激勵因為這些企業(yè)可能更多依賴老板核心資源、銀行資源、政府資源等。公司對人力資本依賴性較低，施行股權激勵對企業(yè)發(fā)展并無多大影響。但對高科技企業(yè)、培訓公司、零售連鎖等，公司的命脈建立在人才的基礎上，對人才的依賴性非常高，就有必要實施股權激勵。只有不斷優(yōu)化公司內(nèi)外部治理結構、培育成熟理性的市場并加大監(jiān)管力度，強化高管層與股東之間有效的制衡和監(jiān)督機制，平衡高管利益與公司整體發(fā)展效益，切實改善公司治理。

二、我國企業(yè)股權激勵現(xiàn)狀

從上市公司方面統(tǒng)計截至2010年，滬、深兩市已有151家上市公司已公告了股權激勵計劃方案，其中深交所88家（其中，主板28家，中小板60家）；上交所63家，已獲證監(jiān)會無異議備案的共80家，其中純民營控股企業(yè)共56家。另有4家上市公司公告了其它形式的股權激勵計劃方案。從公告企業(yè)來看，純民營控股企業(yè)共103家、外資控股1家、典型國有控股企業(yè)33家、非典型國有控股企業(yè)14家。公司治理專項活動之后，滬、深兩市共有114家上市公司公告了股權激勵計劃方案。但非上市公司也需要采用各項激勵策略，使業(yè)績上升。

股權激勵采用的工具是多種多樣的，在美國，使用最多的是股票期權，而在我國，由于股票市場的有效性相對較差，以及缺乏相應配套的法律制度，20世紀90年代后期，國內(nèi)企業(yè)開始實施股權激勵制度，引進些比較使用頻率較多的激勵模式。探討一下現(xiàn)階段各行業(yè)公司常用的幾種模式。

股票期權適用于上市公司，具有長期激勵效果，可降低委托代理成本，提升公司業(yè)績，增強投資者信心。但管理者容易為自身利益而用不法手段抬高股價，致與普通員工差距更大；限制性股票適用于業(yè)績不佳的上市公司，產(chǎn)業(yè)調(diào)整期的上市公司或初創(chuàng)立的非上市公司，激勵對象一般不需要付錢購買，可以激勵高層管理人員將更多的時間、精力投入到長期戰(zhàn)略目標中。這也會使業(yè)績目標或股價的科學確定較困難，現(xiàn)金流壓力較大；業(yè)績股票適用于業(yè)績穩(wěn)定型公司，激勵管理層人員努力完成業(yè)績目標，實現(xiàn)股東和管理者的雙贏。一般業(yè)績目標的科學性很難保證，容易導致高管為獲取業(yè)績股票而弄虛作假，高管拋售股票須受到限制；虛擬股票適用于現(xiàn)金流量比較充裕的非上市公司和上市公司，股票發(fā)放不影響公司的總資本和所有權結構，無需證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可。同時公司的現(xiàn)金壓力較大，虛擬股票行權和拋售時的價格確定難度較大。管理層收購適合于國有資本退出的企業(yè)及集體所有制企業(yè)、反收購時期的公司，將管理層的利益與公司的利益緊密結合在一起，激勵力度大。帶來目標公司價值的準確評估較困難，收購資金來源缺乏，若處理不當，收購成本將激增；員工持股計劃適用于初期創(chuàng)業(yè)公司、高科技公司、國有企業(yè)、所處行業(yè)較成熟的、具有穩(wěn)定增長機會的公司，將公司全體員工的利益與企業(yè)利益捆綁，可調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力、競爭力，可以防止公司被惡意收購，減少經(jīng)理人和普通員工利益分配不公引發(fā)的矛盾。若福利性較強又比較平均化會導致與員工業(yè)績掛鉤較差，降低員工積極性，導致激勵性降低。操作上缺乏法律基礎和政策指導，股權過于分散，導致控制權分散，對未來融資不利。

三、我國企業(yè)股權激勵策略選擇：以Y公司為例

不同公司、不同行業(yè)，存在有不同的股權激勵策略，適合的才是最有效的，好的激勵模式必須達到預期效果，并且是長期的效果。下面以門店直營銷售行業(yè)為例：

Y公司已經(jīng)是品牌手機生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)沒有經(jīng)銷商渠道，而是采用直營店+網(wǎng)購+大賣場+加盟商的方式運營。廠家直接發(fā)貨，可以大大節(jié)省中間成本。對于直營店的管理，Y公司方案，就是身股激勵。Y公司在做身股激勵時，先后經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。

（一）“鞭打快牛”激勵策略

新增直營店直接利潤分紅，發(fā)揮店長及員工的積極性。

Y公司對直營門店進行身股激勵，規(guī)定：直營門店經(jīng)營利潤超過上一年的利潤，可以享受股分紅，分紅方式為超額利潤部分，店長拿4成，員工拿3成，總部拿3成。比如，某店2013年的利潤是500萬元，2014年的利潤是550萬元，那么店長能拿到的分紅=（550-500）*40%=20萬元。此方案有效地激勵了門店店長以及其他工作人員，各門店的業(yè)績都獲得了快速增長。但是也帶來了另一個問題，就是不少店員發(fā)現(xiàn)門店利潤增長速度太快，業(yè)績一下子達到峰值，來年再想拿到更高的收入就比較困難。比如今年由500萬元的利潤變成550萬元，明年要想收入增加，必須做到超過600萬元的利潤業(yè)績。這已經(jīng)非常困難。三年后，各門店利潤增長乏力，尤其是利潤基數(shù)較高的門店，店長和店員收入開始下降，員工士氣開始低迷。

（二）“鞭打慢牛”激勵策略

發(fā)展中利潤率平穩(wěn)了，調(diào)整股權方案，以利潤基數(shù)為基礎來分配，給員工受益較多。

一期股改對于公司利潤率不高的門店，能夠很好地調(diào)動其創(chuàng)造業(yè)績的積極性，實現(xiàn)了穩(wěn)增長的目標。二期股改需要變鞭打快牛的方式為鞭打慢牛。于是，Y公司對股權激勵進行調(diào)整。一期方案中門店的利潤基數(shù)是上一年的利潤總數(shù)，這一期調(diào)整利潤基數(shù)。比如，上一年利潤在500萬元及以上的，利潤系數(shù)調(diào)整為0.8；上一年利潤大于等于200萬元而低于500萬元的，利潤系數(shù)調(diào)整為0.9；上一年利潤在200萬元以下的，利潤系數(shù)調(diào)整為1。比如，某店去年利潤為500萬元，今年利潤在520萬元，那么店長分紅=（520-500*0.8）*40%=48萬。通過這種方式，利潤基數(shù)已經(jīng)較高的門店，店長和店員可以獲得更高的利潤回報；而那些門店利潤基數(shù)較低的門店，店長和店員只能通過努力大幅度提升業(yè)績才能有更高回報。這種方式鞭打了慢牛。

（三）平衡激勵

進入上升的另一階段，繼續(xù)調(diào)整股權方案，提供業(yè)績股，員工一樣獲得高回報。

經(jīng)過二期股改，不少利潤較低的門店也都實現(xiàn)了快速增長。但是又出現(xiàn)了一個問題，就是利潤較高的門店，雖然沒有多大增長，甚至利潤與上一年相比出現(xiàn)倒退，也可以分到不少的紅利。比如，去年利潤500萬元的門店，今年利潤只有490萬元，店長可以分到36萬元的紅利；而去年利潤只有200萬元的，今年利潤達到了250萬元，店長卻只能分得20萬元紅利。這對不少門店來說似乎有些不公平。為此，在第三期股改，公司推出功勞身股+超額身股激勵的方式。店長基本業(yè)績股=年度利潤*（1-利潤系數(shù)）*40%=（1-0.8）*40%=18萬元；超額股=（450-400）*40%=20萬元。那么店長一共可以拿到的分紅數(shù)額為38萬元。

（四）員工創(chuàng)業(yè)計劃

干股到一定階段不再適用。須讓員工共擔風險，除了經(jīng)營店面還可以獲取總部股份，看到有上市規(guī)劃，更有信心地去經(jīng)營。

前面三次股權激勵采用的都是干股激勵，主要圍繞原有直營店開展工作。后期，公司為了擴大直營店范圍，開始在全國范圍內(nèi)大規(guī)模開始直營店，決定實行員工創(chuàng)業(yè)計劃。有創(chuàng)業(yè)想法的員工，公司鼓勵其開設直營門店。一家門店，公司需要投資60萬元，員工出資10萬元，可以占股25%。在店面虧損期間，店長只拿基本工資，等店面盈利，店長可以參與分紅。店面經(jīng)營兩年后，若店長經(jīng)營指標達到公司相應標準，可以考慮將其在店面的部分股份以同等價值換取總公司的股份。如果公司要上市需要股權重組，到時會是根據(jù)需要將店長在店面的股份全部提升到總公司來。股權激勵實行五年后，Y公司取得了長足發(fā)展，直營店迅速增加，店面的平均盈利水平額也大幅上漲，企業(yè)正在為謀劃上市做準備。

股權激勵不一定需要真正授予公司實股，虛擬的股份也能達到很好的效果。此例只據(jù)于企業(yè)有可以超額分發(fā)的現(xiàn)金，對于那些資金流緊張在逐步發(fā)展的企業(yè)而言，最好就不要采用這種方式。因為這種方式會讓企業(yè)現(xiàn)金流更加緊張，企業(yè)可以考慮進行其他符合現(xiàn)階段發(fā)展的股權激勵方案。此外，也必須明白股權激勵不是一成不變的。企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展階段的需要進行逐步調(diào)整，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，使股權激勵發(fā)揮積極效應。

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