翁紅兵，郄金波

（1. 滬東中華造船（集團(tuán)）有限公司，上海 200129；2. 上海船舶工藝研究所，上海 200023）

0 引 言

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和3D打印等技術(shù)的飛速發(fā)展和規(guī)?；瘧?yīng)用，全球制造業(yè)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化發(fā)展趨勢日益明顯。以德國提出工業(yè)4.0概念為起始標(biāo)志，發(fā)達(dá)國家相繼提出制造業(yè)行動計劃和未來工廠計劃等發(fā)展規(guī)劃，世界各國重新聚焦于工業(yè)發(fā)展領(lǐng)域。國務(wù)院于2015年發(fā)布《中國制造2025》，明確提出以提質(zhì)增效為中心，以加快新一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合為主線，以推進(jìn)智能制造為主攻方向，全面促進(jìn)制造型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，并將海洋工程裝備和高技術(shù)船舶列為國家十大重點發(fā)展領(lǐng)域之一。

中國船舶工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）在認(rèn)真總結(jié)30多年來推進(jìn)現(xiàn)代造船模式發(fā)展的經(jīng)驗和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及目前先進(jìn)制造業(yè)的發(fā)展趨勢和特點，提出“建立現(xiàn)代造船模式2.0”（以下簡稱“建模2.0”）框架體系，將其作為指導(dǎo)集團(tuán)公司未來10年造船建模工作的綱領(lǐng)性文件。近年來，滬東中華造船（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“公司”）積極開展創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，逐步確立以液化天然氣（Liquefied Natural Gas，LNG）船、化學(xué)品船等民用船舶及輕型護(hù)衛(wèi)艦、綜合登陸艦等軍用艦船為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。按照傳統(tǒng)方式建造諸多高新產(chǎn)品已明顯不符合現(xiàn)代化造船的要求，需在降本增益、提質(zhì)增效和管理創(chuàng)新方面加大研究與改革力度。

1 成果的基本內(nèi)涵和主要做法

1.1 建立組織機構(gòu)，明確職能職責(zé)

公司根據(jù)集團(tuán)公司“建模 2.0”框架體系的要求，積極部署各項工作。為更好地推進(jìn)建模工作，首先確立推進(jìn)建模工作組織機構(gòu)，并明確各組織機構(gòu)的職能職責(zé)和構(gòu)成成員等（見圖1）。

圖1 公司推進(jìn)建模工作組織構(gòu)架

各級組織體系的建立使得各項工作能穩(wěn)步、高效地推進(jìn)，為公司順利推進(jìn)建模工作打下堅實基礎(chǔ)，并提供重要保障。

1.2 建立例會平臺，檢查推進(jìn)效果

1.2.1 分層級建立例會平臺

公司根據(jù)組織機構(gòu)的職能職責(zé)，分別建立不定期的建模專業(yè)組會議和建模工作專家組會議、每周的建模工作推進(jìn)例會及每月的建模工作領(lǐng)導(dǎo)小組例會等各類會議平臺。建模推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題在這些會議平臺上得到有效的協(xié)調(diào)和解決。

1.2.2 監(jiān)督檢查領(lǐng)導(dǎo)指示執(zhí)行情況

在各類會議結(jié)束之后，公司推進(jìn)建模工作辦公室（以下簡稱“建模辦”）及時梳理公司領(lǐng)導(dǎo)的指示和要求，督促各項工作及時開展，就推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。

1.2.3 定期總結(jié)和計劃

各推進(jìn)專業(yè)組和各部門定期總結(jié)每月建模工作推進(jìn)情況，內(nèi)容涵蓋取得的成效、遇到的問題和需公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的難點，同時制訂下月的工作計劃。另外，建模辦定期完成半年和全年的推進(jìn)總結(jié)及下階段的計劃。

1.3 建立考核機制，科學(xué)規(guī)范管理

本著合理引導(dǎo)、科學(xué)管理的原則，結(jié)合建模藍(lán)皮書的各項要求制定《推進(jìn)“建模2.0”考核管理辦法》（以下簡稱《辦法》），在制度上為推進(jìn)建模工作提供保障。《辦法》分別從單船指標(biāo)、月度指標(biāo)、年度指標(biāo)、月度/年度工作計劃與總結(jié)和各項日常工作的推進(jìn)情況等角度考慮，由建模辦對各部門進(jìn)行考核管理。

1.4 開展建模培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念

與傳統(tǒng)的粗放型造船相比，“建模2.0”框架體系將精益管理的理念貫穿始終，建模有著更加具體、詳細(xì)的要求和目標(biāo)。因此，需通過開展多層級、多頻率的培訓(xùn)和宣貫，使公司員工深刻領(lǐng)會“建模 2.0”框架體系的內(nèi)涵，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的船舶建造觀念。對此，公司通過系列培訓(xùn)，使員工充分領(lǐng)會各項指標(biāo)的定義和要求。

1.5 分解指標(biāo)目標(biāo)，落實責(zé)任部門

公司根據(jù)建模藍(lán)皮書中的38項指標(biāo)要求和各部門的職能職責(zé)，將各項工作分解落實到相應(yīng)的推進(jìn)建模專業(yè)組，由各專業(yè)組進(jìn)一步分解至相應(yīng)部門，各相關(guān)部門制訂建模具體指標(biāo)的推進(jìn)計劃并有序推進(jìn)落實。公司根據(jù)框架體系制訂 “十三五規(guī)劃”和“十年工作綱要”，依據(jù)38項指標(biāo)制訂每年的指標(biāo)目標(biāo)。

1.6 理清推進(jìn)主線，選擇重要抓手

在38項指標(biāo)中，公司于2016年初確定將保證“中間產(chǎn)品完整性”和推進(jìn)“精細(xì)化派工”作為核心工作，將“新工藝新技術(shù)的研究與應(yīng)用”和“建立業(yè)務(wù)流程與工作標(biāo)準(zhǔn)”作為重點項目。

1.6.1 中間產(chǎn)品完整性

生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)中間產(chǎn)品完整性的抓總工作，推進(jìn)對象主要為在制產(chǎn)品和新承接的產(chǎn)品。對于在制產(chǎn)品，主要由生產(chǎn)部門梳理現(xiàn)狀并提出優(yōu)化建議，生產(chǎn)管理部將其整理匯總之后，組織相關(guān)部門按船型開展專題討論，設(shè)計部門則對后續(xù)船的圖紙資料進(jìn)行修改完善；對于新承接的產(chǎn)品，按照新的出圖模式設(shè)計，并根據(jù)在制產(chǎn)品推進(jìn)過程中取得的經(jīng)驗加以完善。

1.6.2 精細(xì)化派工

公司于2015年選取試點部門推進(jìn)精細(xì)化派工工作，2016年再結(jié)合“建模2.0”中關(guān)于修訂和編制工時定額標(biāo)準(zhǔn)及量化派工實現(xiàn)率等要求，將精細(xì)化派工作為重點推進(jìn)的關(guān)鍵工作之一。在公司層面，每月在建模工作推進(jìn)會議平臺上向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報各生產(chǎn)部門的精細(xì)化派工情況，由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行點評，生產(chǎn)部門分享在精細(xì)化派工中取得的成果和經(jīng)驗。

1.6.3 新工藝新技術(shù)的研究與應(yīng)用

自 2007年以來，公司一直將新工藝新技術(shù)的研究與應(yīng)用作為一項重點工作常態(tài)化推進(jìn)，取得豐碩成果。公司在每年的 11月份開始收集下一年度的推進(jìn)項目，經(jīng)生產(chǎn)管理部統(tǒng)一整理匯總之后，通過專題會議討論立項。

項目立項之后，由各部門依據(jù)計劃推進(jìn)落實，同時在建模工作推進(jìn)會上匯報工作進(jìn)展情況，由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行檢查和協(xié)調(diào)。另外，各部門每月 25日按照要求將整理好的當(dāng)月的推進(jìn)情況、下月的工作計劃及推進(jìn)過程中存在的問題等發(fā)至生產(chǎn)管理部匯總并報公司領(lǐng)導(dǎo)決策。各項目完成之后進(jìn)行結(jié)題匯報，并完成結(jié)題總結(jié)報告。

1.6.4 建立業(yè)務(wù)流程與工作標(biāo)準(zhǔn)

公司根據(jù)“建模2.0”中關(guān)于建立業(yè)務(wù)流程與工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，于2016年初結(jié)合自身實際開展“四化”（管理制度系統(tǒng)化、執(zhí)行過程標(biāo)準(zhǔn)化、考核評價數(shù)字化和業(yè)務(wù)流程信息化）管理工作，并分別成立“四化”推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組和“四化”推進(jìn)工作小組，以例會的形式對各條線的工作進(jìn)行推進(jìn)。每周定期召開“四化”管理推進(jìn)工作組會議，按照年初既定的推進(jìn)計劃，對各類流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論。每月召開公司層面的會議，由企劃部向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報進(jìn)展情況和存在的問題，并由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。

2 取得的成效

公司主要圍繞核心工作和重要項目開展“建模 2.0”的推進(jìn)工作，造船工程計劃體系、班組管理體系和造船成本全面預(yù)算管理體系等方面的工作與之共同推進(jìn)。

2.1 中間產(chǎn)品完整性

2.1.1 典型中間產(chǎn)品

從煙囪、桅桿和上層建筑等典型中間產(chǎn)品入手，通過梳理現(xiàn)狀、分析討論、改進(jìn)優(yōu)化和推進(jìn)落實，使這些中間產(chǎn)品的完整性得到大幅提升。例如：某型軍船武備特設(shè)基座的預(yù)裝率提升83%；另一型軍船煙囪的預(yù)裝[1]率提升 92%。通過推進(jìn)典型中間產(chǎn)品完整性工作，找出原有產(chǎn)品設(shè)計深化的余地，由設(shè)計部門對相應(yīng)的圖紙資料進(jìn)行修改完善，使后續(xù)船的安裝圖和托盤表更加科學(xué)合理。同時，制定若干份中間產(chǎn)品完整性企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，歸納總結(jié)出新的設(shè)計思路，加強各設(shè)計專業(yè)之間的有效協(xié)作，為提高產(chǎn)品圖紙的設(shè)計質(zhì)量打下基礎(chǔ)。

2.1.2 “建模2.0”載體產(chǎn)品

公司選擇13500TEU集裝箱船和13000t重吊船兩型新產(chǎn)品作為實施載體，嚴(yán)格按照建模的要求進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)和管理，使兩型產(chǎn)品的中間產(chǎn)品設(shè)計涵蓋率和三維數(shù)字建模設(shè)計率等[2]指標(biāo)及中間產(chǎn)品完整性得到大幅提升。以13500TEU集裝箱船為例，該船的生產(chǎn)設(shè)計圖紙達(dá)到14042份，比9400TEU集裝箱船增加5575份，增長比例為65.84%。

在后續(xù)承接的49000t化學(xué)品船和3000t漁業(yè)科學(xué)考察船等產(chǎn)品中，公司根據(jù)之前取得的經(jīng)驗，在建造方針、施工要領(lǐng)和船體工程圖、舾裝工程圖等的前期策劃中明確各類中間產(chǎn)品的完整性要求，并在相應(yīng)的安裝圖和托盤管理表中體現(xiàn)出來。

2.1.3 中間產(chǎn)品完整性的檢驗交接

中間產(chǎn)品完整性受圖紙資料、物資配套和檢驗交接等多種因素的影響。在圖紙資料和物資配套基本完善的基礎(chǔ)上，公司重新梳理中間產(chǎn)品完整性的檢驗和交接等流程[3]，明確部門之間的銜接要求，制定交接管理辦法，以此保證中間產(chǎn)品的完整性狀態(tài)。

2.2 精細(xì)化派工

2.2.1 完善工時管理基礎(chǔ)工作

開展部門級、車間級和班組級的全方位工時管理培訓(xùn)，修訂或編制《船體制造密性試驗》等工時定額標(biāo)準(zhǔn)，建立班組長上機直接反饋實動模式，實現(xiàn)設(shè)計圖紙編碼與派工單編碼、作業(yè)對象、類型、主副工種和作業(yè)階段等代碼的統(tǒng)一。

2.2.2 發(fā)布工時管理三年規(guī)劃

公司于2016年發(fā)布《工時精細(xì)化管理三年行動規(guī)劃》（見表1），明確未來3年精細(xì)化派工工作的重點，并對每年的具體目標(biāo)和實施措施進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。

表1 工時精細(xì)化管理三年行動規(guī)劃

2.2.3 全面實施精細(xì)化派工

建立精細(xì)化派工[4]基層體系，各部門均已啟動在制產(chǎn)品的派工單和精細(xì)化派工的推進(jìn)工作。生產(chǎn)部門派工及時率從2017年初的42%上升到同年第4季度的95%左右，派工及時率得到大大提高，各生產(chǎn)部門的部分班組已實現(xiàn)量化考核，實現(xiàn)個人的精細(xì)化派工模式。建設(shè)完成涂裝物量管理平臺，促進(jìn)了物量提取的及時性和準(zhǔn)確性，并在在制產(chǎn)品中得到應(yīng)用。

2.3 新工藝新技術(shù)的研究與應(yīng)用

2.3.1 取得的成效

2016年公司共開展20項新工藝新技術(shù)[5]推進(jìn)項目的研究與應(yīng)用工作，涉及基礎(chǔ)類項目、產(chǎn)品類項目和高效焊接類項目。例如：開展吊環(huán)結(jié)構(gòu)型式和反頂加強方式、自然坡口的修割裝配工藝等項目的研究及優(yōu)化，形成一套成熟的化學(xué)品船液貨艙施工工藝和 LNG船的軸系和舵系精度控制工藝等；使用氣割割刀對主機底腳螺栓進(jìn)行開孔，有效提高開孔質(zhì)量并縮短施工周期約67%（見圖2）；推廣應(yīng)用深熔角焊自動小車焊接（見圖3）和全位置小車自動焊工藝，進(jìn)一步提高止裂鋼超厚板的焊接效率。

2.3.2 開展歷年成果培訓(xùn)

為常態(tài)化實施優(yōu)秀工藝成果，公司對歷年來新工藝新技術(shù)成果進(jìn)行培訓(xùn)與宣貫。通過培訓(xùn)，進(jìn)一步增強生產(chǎn)一線人員的工藝創(chuàng)新理念，加深其對近幾年新工藝新技術(shù)成果的理解，有利于公司新工藝新技術(shù)成果的落地。

圖2 主機底腳螺栓割刀開孔

圖3 自動焊接小車的應(yīng)用

2.4 建立業(yè)務(wù)流程與工作標(biāo)準(zhǔn)

2.4.1 明確工作方向

公司“四化”工作全面結(jié)合內(nèi)控建設(shè)，以梳理各專業(yè)規(guī)章制度、各業(yè)務(wù)控制流程為牽引，以制定工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以加快信息化系統(tǒng)開發(fā)為支撐，逐步形成規(guī)范化的公司管理體系。

2.4.2 主要成效

結(jié)合“建模 2.0”中對“建立業(yè)務(wù)流程與工作標(biāo)準(zhǔn)”指標(biāo)的要求，確定公司流程管理目錄，制訂公司的流程梳理計劃。為推進(jìn)流程梳理工作落地，成立“四化”領(lǐng)導(dǎo)工作小組，以“四化”管理為平臺，從部門職能制度、問題導(dǎo)向、造船主流程和信息化促進(jìn)等4條路徑出發(fā)，認(rèn)真開展流程梳理工作。

現(xiàn)已完成 32份制度的修訂和制定工作及工裝管理、油漆定額增補管理、船舶開發(fā)和船舶營銷的流程梳理。另外，搭建了工作流信息化平臺，固化了表單流程，并實現(xiàn)了在線審批和流轉(zhuǎn)。

3 效益分析

3.1 社會效益

3.1.1 公司全體員工觀念轉(zhuǎn)變

通過不斷推進(jìn)建模工作，使得公司員工充分認(rèn)識到“建模 2.0”的戰(zhàn)略意義，特別是使設(shè)計、生產(chǎn)和管理部門深刻領(lǐng)會到中間產(chǎn)品完整性、精細(xì)化派工等工作的重要性，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了思想基礎(chǔ)。

3.1.2 公司綜合管理水平得到提升

3.1.2.1 設(shè)計模式創(chuàng)新有所突破

公司從 2016年開始按照新的出圖模式設(shè)計，即一艘船一套圖，開展部件、片段階段的預(yù)舾裝研究，將典型中間產(chǎn)品交由某專業(yè)集中出圖。設(shè)計模式的改變加強了專業(yè)之間的充分協(xié)調(diào)，同時由出圖專業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，干涉檢查各專業(yè)之間的矛盾和錯誤，從設(shè)計源頭上保證中間產(chǎn)品的完整性和準(zhǔn)確性。

3.1.2.2 施工環(huán)境和勞動強度得到改善

通過推進(jìn)中間產(chǎn)品完整性方面的工作，使得大量舾裝工作前移，有效避免了后續(xù)安裝引起的現(xiàn)場返工。另外，將之前的外場作業(yè)轉(zhuǎn)移至車間內(nèi)場，有效改善了作業(yè)環(huán)境，同時降低了勞動強度和難度。

3.1.3 精細(xì)化派工取得成效

通過對在制產(chǎn)品的任務(wù)包進(jìn)行拆分，發(fā)現(xiàn)原有設(shè)計存在諸多不合理之處，根據(jù)生產(chǎn)部門反饋的問題，促使設(shè)計部門優(yōu)化改進(jìn)。另外，逐漸發(fā)現(xiàn)工時任務(wù)包和費用結(jié)算方面存在的問題，通過著手完善公司的勞務(wù)結(jié)算體系，進(jìn)一步加強對勞務(wù)隊的管理把控。

3.1.4 業(yè)務(wù)流程更加合理

通過梳理業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，公司的各項工作流程更加清晰和簡化；同時，借助信息化手段，將之前常規(guī)的審批、簽字改為在信息系統(tǒng)中在線審批，顯著提升了工作效率。

3.1.5 信息化水平得到提升

以“建模2.0”為契機，結(jié)合兩化融合工作和各部門的業(yè)務(wù)需求，對一系列自主開發(fā)的SPD設(shè)計系統(tǒng)、PDM圖文檔管理系統(tǒng)和SPM造船生產(chǎn)管理系統(tǒng)等進(jìn)行深化，使公司的信息化水平得到提升。通過計劃、物流和質(zhì)量等信息平臺，使設(shè)計、生產(chǎn)和管理等各項工作的效率得以有效提升。

3.2 經(jīng)濟(jì)效益

以中間產(chǎn)品完整性為例，由于舾裝工序前移、返工減少，使得船舶建造成本大幅降低，單船節(jié)約 100萬元。另外，船舶下水狀態(tài)得到明顯提升，碼頭周期平均縮短10d，以 10萬元/d統(tǒng)計，單船可節(jié)約 100萬元。按每年交付23艘船統(tǒng)計，自實現(xiàn)中間產(chǎn)品完整性以來，公司每年可節(jié)約4600萬元。對于2016年公司推進(jìn)的20項新工藝新技術(shù)項目，按平均每個項目節(jié)約50萬元統(tǒng)計，全年可節(jié)約1000萬元。

綜上所述：僅從中間產(chǎn)品完整性和新工藝新技術(shù)2項指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計，公司全年可節(jié)約成本約5600萬元；若考慮精細(xì)化派工、業(yè)務(wù)流程梳理與工作標(biāo)準(zhǔn)和信息化等指標(biāo)，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益將更為可觀。

4 結(jié) 語

“建模 2.0”既是先進(jìn)制造技術(shù)與信息互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在船舶建造中應(yīng)用的體現(xiàn)，也是精益管理思想和理論在船舶生產(chǎn)企業(yè)的具體實踐?！敖?.0”是公司積極推進(jìn)兩化融合、主動落實“中國制造2025”的戰(zhàn)略舉措，是提升公司綜合競爭力，從根本上擺脫困境、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。