王宏偉 魏志峰

摘 要：公司人力資源管理與改革工作是公司改革成敗的重要基礎之一，在不同時期，公司需要參照自身發(fā)展歷程與所要面對的周邊環(huán)境，不斷創(chuàng)新合理化人力資源管理模式。在新形勢下，注意到公司人力資源化市場化發(fā)展進程的必然性，發(fā)現管理改革期間存在的一些典型問題，如模式僵化、系統(tǒng)性不強等，并提出相應的處理意見，應當成為研究的重點工作。

關鍵詞：公司管理；人力資源；市場化

自2010年以后，我們國家在宏觀經濟環(huán)境方面表現出日益復雜的格局，而在國際經濟發(fā)展方面則也有趨勢不夠明朗的情況出現，尤其是最近兩年，人口紅利弱化，人力成本增加，互聯網經濟又有極為迅猛的速度崛起，公司的人才競爭可謂相當激烈。面對這樣的內外部環(huán)境，如果公司依然依托廉價生產因素，而不去注意調整人才核心競爭力，則無法取得更好的發(fā)展。在傳統(tǒng)觀念之中，把人力資源等同于廉價生產因素的做法，或者只利用壓縮人力成本的做法，不足以使公司正常經營發(fā)展得到支持。為此，公司若想謀求更好的生存與發(fā)展，就一定要注意到公司人力資源化市場化發(fā)展進程的必然性，把驅動公司走經營型人力資源管理的理念落到實處，并針對在此期間的典型問題提出相應的對策。

1 人力資源管理概述及市場化必要性

何為人力資源管理模式，現在學界的定義并不完全統(tǒng)一，總的來看，管理模式是基于特定管理思維而形成的具體方法的集合，其中包括了管理模型、方式、工具、制度、流程等多項內容，以此為出發(fā)點可以更清晰地界定管理理念，明確管理模式的本質及發(fā)展可能性。在新形勢下，人力資源管理模式進行調整與轉型有其必然性，比如因為人性假設管理理念的發(fā)展，對公司員工不良行為的約束便應當被考慮在改革創(chuàng)新的范圍之內，而因為知識經濟和互聯網經濟的不斷深入發(fā)展，又讓傳統(tǒng)的資源消耗形式思維模式勢必走向沒落，價值創(chuàng)造型的人力資源管理思維實現必然發(fā)展等。所以，按照筆者的觀點，人力資源管理模式是一定要在當前社會經濟發(fā)展格局中更加注重市場化發(fā)展的。

2 公司人力資源管理進程中的問題舉例

因為公司類型與規(guī)模的不同，公司人力資源管理進程中的問題也有很大差異，下述幾種則具有一定的典型性，值得進行深入思考。

2.1僵化的管理方式

對于公司經營來說，要而言之，即指出于達到特定產出目的，而利用合理化的籌劃與組織等方式，達到投入與產出的最優(yōu)比，其本質屬于系統(tǒng)謀劃的一個組成部分，人力資源管理屬于公司經營中針對人力資源而做的謀劃，但是有些公司在做人力資源管理工作時，過分依賴于傳統(tǒng)思維與行為方式，用控制型而非市場型的方式對待相關工作，導致了管理方式的僵化與管理結果的弱化。比如有A公司在轉型過程中，刻意模仿其他公司的HR三支柱模式，可僅僅在于形式上的類似而已，徒有HR COE等機構，卻未能注意到各機構的責、權、利清晰劃分，沒有抓住管理的本質，最終只能是倍其事而半其功，結果得不償失。

2.2散亂的管理系統(tǒng)

從傳統(tǒng)的人力資源管理模式向市場化人力資源管理模式進行跨越，可謂是系統(tǒng)性很強的工程，因此一定要有明確的導向目標，采取驅動性更強的分析思維，形成自上而下的系統(tǒng)調整創(chuàng)新方案。在調整創(chuàng)新期間，需要致力于人力資源理論的充分利用，以公司的長期愿景為協(xié)調方向，達到管理目標、管理原則、使用方法的一體化。而事實上，很多公司并沒有做到這一點，雖然表面上提出了很多要求與操作方法，可均是基于傳統(tǒng)的職能思維而設計，人力資源管理的市場化驅動力不強，因此產生各種不利的或者矛盾的結果也是情理之中的事情。

2.3操切的實施方式

從傳統(tǒng)的強化控制型人力資源管理模式，向市場化人力資源管理模式進行轉變，所耗費的時間會因公司情況不同而有所差別，而總的說來這項工作的時間一般不會少于2年，一蹴而就是不現實的。有些公司不利用正式渠道操作，只在決策層中達成共識，行為過于操切，致使人力資源管理方式含糊其辭，在實施過程中屢屢受到抱怨，必然無法取得理想的效果。

3 公司人力資源管理進程中的問題化解策略

3.1靈活管理方式

首先，公司需要抓住問題的本質，明確市場化人力資源管理其本質在于對業(yè)務發(fā)展的驅動，因此其本質在于構建與企業(yè)核心發(fā)展要求相適應的關聯關系，接下來再利用核心要素優(yōu)化的辦法，達到企業(yè)核心業(yè)績驅動的靈活化處理效果。其次，在此基礎之上，則需要注意到，不管引入何種新型管理模式，都應當有與此新模式相協(xié)調的制度和規(guī)范，并逐步設置相應的組織機構或者安排合理化崗位，將各機構或者崗位的權、責、利標識清楚，并形成與之相對應的配套式獎懲機制。如果不能做到這一點，則無論如何成熟市場化管理模式的引入，無論如何創(chuàng)新型管理模式的應用，都將走向僵化，而無法對公司的有效運營起到幫助作用。

3.2整合管理系統(tǒng)

首先，要對公司人力資源管理愿景加以明確，接下來利用系統(tǒng)分析企業(yè)盈利模式的做法，理清人力資源管理方式調整的核心要素，將之與企業(yè)核心業(yè)績聯系起來。其常規(guī)步驟可以做如下考慮，其一是對盈利模式進行充分分析，探討公司價值鏈、核心競爭力，特別是人力資源要素在核心競爭力取得中的作用等。其二是對驅動路徑進行充分分析，明確若想讓整合管理系統(tǒng)成為可能需要的戰(zhàn)略舉措，從而讓人力資源市場化路徑更加系統(tǒng)與清晰。其次，按照公司的愿景與發(fā)展路徑，要對公司人力資源管理系統(tǒng)加以重新設計，使設計與轉型相協(xié)調，全面涵蓋理念、原則與方法等，比如需要依照公司的核心價值觀念制定出可行性更強的市場化人力資源管理方式，并在其中體現出戰(zhàn)略導向與共享雙贏思維，保證利潤的增速始終超過人力資源成本的增速等。

3.3優(yōu)化實施節(jié)奏

首先，按照人力資源管理工作調整與創(chuàng)新的原始目標，參考公司當前的實際經營管理情況，確定不同舉措所需要實施的優(yōu)先等級，或者利用科學的相關性評估與分析手段，對各項舉措的前提條件、協(xié)同可能性等進行判斷，最終明確優(yōu)先實施級別，再按照公司發(fā)展中人力資源管理不同時期的關鍵任務，設置細分行動方案，最終使各項措施有條不紊地推動。其次，應當明確對于人力資源管理市場化轉型創(chuàng)新工作而言，公司之中的各組織機構、工作職能等都會牽涉其中，因此實施時有必要在計劃、路徑、方案等角度達成各方面的共識，必須讓所有的管理人員都有參與討論的機會，并利用公示的辦法把最終決議告知所有員工，盡可能防止轉型只為少數人力資源部門人員認可的情況出現。最后，人力資源管理創(chuàng)新走市場化之路，是一個時間相對較長的過程，其間會涉及到多個部門與人員，因此當制定了路徑與任務、計劃等之后，一定要按照計劃與目標進行自始至終的貫徹，逐步推動落實，才能讓轉型目標得到實現，其間所有關于成果考核檢驗、調整、獎懲等方案均需要有條不紊的推動，以確保各項與轉型措施相關內容的真正落實。

總結

中國經濟發(fā)展的特殊格局，使得公司必然進行發(fā)展模式的積極調整，在這中間人力資源管理方式的調整非常值得關注，我們認為，人力資源管理模式的調整是一項需要長期堅持的復雜化、系統(tǒng)化工程，發(fā)現管理之中可能出現的問題，并對這些問題進行針對性施治，才能讓公司真正走市場化管理之路，從而謀求企業(yè)競爭優(yōu)勢的強化。

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作者簡介：

王宏偉（1966—），女，遼寧本溪市人，中國人壽本溪分公司人力資源部經理，大學本科。長期從事人力資源管理實踐及理論研究。

魏志峰（1966-），男，遼寧本溪市人，本溪市投資評審中心，長期從事經濟研究工作。