尤學(xué)民

無(wú)錫和全國(guó)一樣，近代民族資本企業(yè)并不是在傳統(tǒng)商業(yè)和手工作坊基礎(chǔ)上自然產(chǎn)生的，而是“在外來(lái)強(qiáng)勁沖擊下的一種突變”[1]。但是，近代民族資本企業(yè)所賴以生存的社會(huì)關(guān)系，盡管受到這些企業(yè)使用機(jī)器動(dòng)力和復(fù)雜機(jī)器這一“現(xiàn)代”事件的強(qiáng)烈沖擊，仍在很大程度上是“傳統(tǒng)的”社會(huì)關(guān)系[2]。早期錫商企業(yè)仿效在華外資企業(yè)實(shí)行的“工頭制”管理模式，就是這種“傳統(tǒng)的”社會(huì)關(guān)系的特殊產(chǎn)物。

隨著企業(yè)生產(chǎn)和技術(shù)的不斷進(jìn)步以及市場(chǎng)發(fā)育程度的逐漸提高，建立在傳統(tǒng)關(guān)系基礎(chǔ)上的工頭制管理模式日益妨礙生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展。20世紀(jì)20—30年代，以榮德生為代表的一批錫商企業(yè)家“決心變法”[3]，著力推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理制度的改革，從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)式管理向現(xiàn)代化的科學(xué)管理演進(jìn)，從而造就了錫商企業(yè)的輝煌。

傳統(tǒng)關(guān)系基礎(chǔ)上的企業(yè)管理

中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)以宗法群體為本位，處理人際關(guān)系的原則，不是契約和制度，而是身份和親疏，是以血緣親屬關(guān)系為主軸所形成的一種差序格局。傳統(tǒng)的商業(yè)和手工作坊中，人與人之間的信任建立在熟人關(guān)系的基礎(chǔ)上。雇主與雇工之間主要依靠熟人關(guān)系來(lái)維系，雇工需要熟人擔(dān)保才能被錄用。近代企業(yè)的創(chuàng)辦，所需工人數(shù)十百倍于傳統(tǒng)商業(yè)和手工作坊，廠主原有的熟人關(guān)系已經(jīng)不敷使用，仿效在華外資企業(yè)，招聘曾經(jīng)受雇于外資企業(yè)的技工或老廠熟練機(jī)工來(lái)廠擔(dān)任工頭，利用工頭所形成的師徒、幫會(huì)、親朋等社會(huì)關(guān)系和工人的認(rèn)同感，以解決工人的雇用和管理問題，成為早期企業(yè)主一種便捷的選擇。對(duì)于企業(yè)主來(lái)講，這種制度可以縮小管理幅度，降低直接管理工人的成本，有利于自己將有限的精力投入到企業(yè)的資本組織和經(jīng)營(yíng)決策中去。業(yè)勤紗廠是無(wú)錫最早成立的工業(yè)企業(yè)，其內(nèi)部管理的工頭制模式即脫胎于上海機(jī)器織布局。其后陸續(xù)創(chuàng)辦的錫商企業(yè)，大都沿用了這種制度。

錫商實(shí)業(yè)家大多商人出身，熟悉和擅長(zhǎng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)之道，而對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)卻是門外漢。辦廠初期，榮德生等曾到外商在華企業(yè)參觀學(xué)習(xí)過，“他們僅僅憑著在接觸通商口岸的外國(guó)人時(shí)所獲的不完全指導(dǎo)，就把握了現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的要點(diǎn)”[4]。憑借自身傳統(tǒng)的從商經(jīng)驗(yàn)和對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的初步了解，他們通常把企業(yè)管理分成兩大塊：一塊是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，主要包括貨物經(jīng)銷和資金融通等，一般稱為營(yíng)業(yè)或業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)的經(jīng)商之道在這里同樣適用，一般由企業(yè)主直接掌管[5]；一塊是工廠生產(chǎn)，包括設(shè)備、技術(shù)、制造、勞動(dòng)力管理等，一般稱為工務(wù)或廠務(wù)，自己不熟悉不擅長(zhǎng)，因而仿效在華外商企業(yè)，實(shí)行工頭制管理。這是工頭制存在的重要原因。

工頭制最早產(chǎn)生于英國(guó)工業(yè)化初期，傳入中國(guó)后，被傳統(tǒng)關(guān)系逐漸同化，變異成一種畸形的東西。就無(wú)錫地區(qū)來(lái)說(shuō)，不同行業(yè)、不同企業(yè)中，工頭有不同的名稱，如頭腦、老大、老軌、老儈、領(lǐng)班、管車、宕管等。紡織廠工頭人數(shù)最多[6]，工頭制最為典型。這一舊式管理制度，將工廠分為文場(chǎng)、武場(chǎng)兩大部分。文場(chǎng)的職責(zé)主要是管理人事、考核記工、財(cái)務(wù)登賬、匯總統(tǒng)計(jì)，以及協(xié)助廠主組織供銷等。其總負(fù)責(zé)人為總管，各車間下設(shè)領(lǐng)班、副領(lǐng)班，均為廠主任用的職員，但實(shí)際上只在行政上管理監(jiān)督工人，并不直接組織生產(chǎn)。武場(chǎng)的職責(zé)主要是直接掌管生產(chǎn)運(yùn)行和技術(shù)管理，從領(lǐng)用料、開停車，直到機(jī)修保全、成品檢驗(yàn)等。其總負(fù)責(zé)人為總頭腦，即總工頭。各個(gè)車間均設(shè)有工頭，工頭之下為日夜領(lǐng)班?？傤^腦通過這個(gè)工頭系統(tǒng)，組織和協(xié)調(diào)全廠生產(chǎn)[7]。

按照傳統(tǒng)觀念，文場(chǎng)職員屬于長(zhǎng)衫階層，一般都由廠主的親屬擔(dān)任，他們自認(rèn)為高人一等，不屑于干下等人的技術(shù)活，這也給工頭制的發(fā)展創(chuàng)造了一定的條件。武場(chǎng)工頭屬于短衫階層，但是他們掌管企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)、設(shè)備和工人，并利用文場(chǎng)職員不懂技術(shù)的特點(diǎn)，侵奪文場(chǎng)職員部分行政權(quán)力。從而形成了文場(chǎng)與武場(chǎng)既互相依存又互相割裂的畸形狀態(tài)。

應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化壓力的必要選擇

無(wú)錫近代紡織、面粉、繅絲三大支柱產(chǎn)業(yè)主要發(fā)跡于第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)至戰(zhàn)后初期。受戰(zhàn)爭(zhēng)影響，中國(guó)進(jìn)口減少，出口增加，紡織、面粉等廠只要能出貨就可賺錢，技術(shù)和管理方面“辦理完全不完全，似乎用不著顧慮”[8]。1914—1920年，無(wú)錫新增棉紡織廠12家、面粉廠5家、繅絲廠8家，一些老廠也大加擴(kuò)充[9]。大戰(zhàn)結(jié)束后，帝國(guó)主義卷土重來(lái)，洋貨傾銷，造成商品價(jià)格低落，外商紛紛在華投資建廠，導(dǎo)致原料緊缺，價(jià)格上漲，從而出現(xiàn)了“麥貴粉賤”“花貴紗賤”的現(xiàn)象。“毫無(wú)自衛(wèi)能力的中國(guó)民族工業(yè)從此進(jìn)入蕭條階段”[10]，無(wú)錫許多工廠開工不足，有些廠從戰(zhàn)時(shí)的連年盈利轉(zhuǎn)為虧損。

俗話說(shuō)一好遮百丑，戰(zhàn)時(shí)的盈利掩蓋了工頭制的各種隱患，一旦出現(xiàn)虧損，這種管理制度的弊端越來(lái)越明顯地暴露出來(lái)。榮德生指出：“工頭已不如前……不切實(shí)于工作，出品稍降”，“力勸各廠整理革新”[11]。

工頭制的弊端，首先在于嚴(yán)重阻礙生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)。工頭制建立在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)式管理的基礎(chǔ)上。工頭大多為機(jī)工出身，早先在外商企業(yè)做工，熟悉和掌握了一些機(jī)器安裝、修理技術(shù)，但沒有受過系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)，只知其然，不知其所以然，因而墨守成規(guī)，固步自封，反對(duì)技術(shù)設(shè)備的更新和改進(jìn)。師徒相授的技術(shù)傳承方式，使一些車間機(jī)工甚至只會(huì)加油，其他什么都不懂，連正常的設(shè)備保養(yǎng)和維修都無(wú)法保證。一些工頭水平低、素質(zhì)差，難于協(xié)調(diào)和保障生產(chǎn)的正常運(yùn)行，常常造成生產(chǎn)管理的脫節(jié)和混亂。

其次，工頭制嚴(yán)重制約勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。總頭腦和工頭、領(lǐng)班之間，主要通過師徒、幫會(huì)、親朋等關(guān)系來(lái)維系。工頭們?nèi)斡盟饺?，造成人員冗雜、忙閑不均，直接影響企業(yè)生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量。他們利用權(quán)勢(shì)，隨意打罵工人，克扣工資，勒索錢財(cái)，脅迫幫傭。工頭之間則形成幫派，爭(zhēng)權(quán)奪利，互相傾軋排擠。這些都導(dǎo)致管理的混亂，敗壞工人的勞動(dòng)情緒。

再次，工頭制還影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常決策。這一管理模式以工人對(duì)工頭的人身依附為中心，而不是以企業(yè)管理制度為中心，從而形成了工頭自己的特殊利益和勢(shì)力范圍，屏蔽了企業(yè)所有者對(duì)工人的直接管理，也形成了工人只對(duì)工頭負(fù)責(zé)而非對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的觀念和行為[12]。當(dāng)企業(yè)的正常決策影響工頭利益時(shí)，往往引起工頭們的反對(duì)和抵制，甚至煽動(dòng)工人鬧事或罷工。原來(lái)應(yīng)該起制衡作用的文場(chǎng)職員則對(duì)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)一竅不通，一切生產(chǎn)技術(shù)問題均由工頭把持，憑個(gè)人好惡處理。有的工頭甚至身居寓所，靠手下耳目遙控操縱廠內(nèi)事務(wù)[13]。行政管理與生產(chǎn)技術(shù)管理兩張皮，企業(yè)難以形成統(tǒng)一指揮和互相協(xié)調(diào)、互相制約的有效決策機(jī)制。

面對(duì)內(nèi)外壓力，錫商實(shí)業(yè)家一方面向政府呼吁，爭(zhēng)取在企業(yè)稅收和進(jìn)出口政策等方面得到優(yōu)惠和支持，一方面從加強(qiáng)自身能力著手，在技術(shù)改造和設(shè)備更新的同時(shí)，開始對(duì)舊管理體制進(jìn)行改革。

除舊布新，以變求生

無(wú)錫近代企業(yè)管理體制的改革是從20世紀(jì)20年代開始的，這一過程持續(xù)約有10年時(shí)間。與初創(chuàng)階段相比，這一時(shí)期的企業(yè)已經(jīng)有了一定的資本積累，實(shí)施改革有了必要的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)；國(guó)內(nèi)一些?？茖W(xué)校培養(yǎng)的第一批工程技術(shù)人員先后進(jìn)入企業(yè)，具備了足以替代老一代工頭的技術(shù)和管理力量；新生的第二代實(shí)業(yè)家開始接掌父輩的事業(yè)，他們受過專門教育，并出國(guó)留學(xué)進(jìn)修，不僅有著創(chuàng)業(yè)發(fā)展的勃勃雄心，而且有著較為開闊的視野和較為系統(tǒng)的科學(xué)知識(shí)，具有超越舊傳統(tǒng)、推行新的管理制度和方法的實(shí)際能力。這些因素，有助于企業(yè)管理制度改革的興起和不斷推進(jìn)。

這場(chǎng)改革首倡于申新三廠，隨后逐步擴(kuò)展到其他各廠?？偨Y(jié)各廠推進(jìn)改革的成功經(jīng)驗(yàn)和方法，主要有以下幾點(diǎn)：

1.引進(jìn)和培養(yǎng)新型人才，依靠新人推行新法。一是外部引進(jìn)。1924年初，榮氏兄弟先后聘用原在日本豐田紗廠工作的樓秋泉和杭州甲種工業(yè)學(xué)校畢業(yè)生、曾在日商紗廠實(shí)習(xí)的余鐘祥，到申三擔(dān)任粗紗間領(lǐng)班和改良指導(dǎo)員，后又聘請(qǐng)留日歸國(guó)、在上海大中華紗廠任技師的汪孚禮擔(dān)任工程師，在申新三廠推行新型管理制度。實(shí)行近半年，工資平均增加3%，成本降低3%[14]。受申三影響，無(wú)錫各廠紛紛仿效。1928年，豫康紗廠聘請(qǐng)汪孚禮任兼職總工程師，同時(shí)引進(jìn)一批技術(shù)人員，建立相應(yīng)的管理制度取代工頭制，產(chǎn)量和質(zhì)量得到顯著提高[15]。二是內(nèi)部培養(yǎng)。為了企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展，錫商實(shí)業(yè)家紛紛派送子女出洋攻讀工程技術(shù)和管理科學(xué)，如申新三廠的榮一心、唐熊源，慶豐廠的唐星海等，回國(guó)后都成為企業(yè)管理制度改革的中堅(jiān)，后來(lái)接掌父輩事業(yè)，成為第二代實(shí)業(yè)家。與此同時(shí)，錫商實(shí)業(yè)家們還開辦各種養(yǎng)成所，培養(yǎng)企業(yè)所需專業(yè)人才，并選送優(yōu)秀者出國(guó)深造。在此基礎(chǔ)上，各廠建立起以工程師為中心的生產(chǎn)技術(shù)管理體系，成立保全科、試驗(yàn)科、人事科等新的管理部門，加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)檢修和產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)，建立了較為嚴(yán)格的勞動(dòng)管理制度。

2.先局部試驗(yàn)，取得成效后全面推開。為了減少改革的阻力，申三采用英美機(jī)分開管理，對(duì)比試驗(yàn)的方法。較為陳舊、生產(chǎn)效能較低的2萬(wàn)錠美式紡機(jī)，由新派工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)管理。其余3萬(wàn)錠較為先進(jìn)、生產(chǎn)效能較高的英式紡機(jī)，仍由工頭們管理。短短幾個(gè)月，新派人員管理的部分面貌煥然一新，陳舊落后的美式紡機(jī)實(shí)現(xiàn)了較高的生產(chǎn)效率，明顯超過工頭們管理的部分。新舊兩種體制的比較，打消了部分股東和中上層職員的疑慮，增強(qiáng)了榮氏兄弟推行改革的信心。于是著手取消文場(chǎng)、武場(chǎng)，統(tǒng)一全廠的行政和生產(chǎn)、技術(shù)管理，全面推行新的管理辦法[16]。

3.改革管理體制與擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模相結(jié)合。唐星海擔(dān)任慶豐廠長(zhǎng)后就醞釀改革，但遭到股東的質(zhì)疑和工頭們的竭力反對(duì)，新法難以推行。為了避免矛盾激化而影響生產(chǎn)，唐星海利用擴(kuò)建第二工場(chǎng)這一契機(jī)，聘用新人，推行新法，讓新的管理制度在全新的環(huán)境中順利建立起來(lái)，然后再逐步把新法移植到老廠內(nèi)。經(jīng)過改革，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。慶豐“雙魚”紗被定為無(wú)錫地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)紗，各廠紗價(jià)均視“雙魚”價(jià)格漲落而漲落。第二工場(chǎng)的“鹿鶴同春”紗，每件比上海地區(qū)的“雙馬”標(biāo)準(zhǔn)紗高出4—8元，經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)大大超過產(chǎn)值的增長(zhǎng)[17]。

4.新老兩派協(xié)調(diào)合作，共同推進(jìn)改革。1929年，薛壽萱考察了美國(guó)和日本的生絲市場(chǎng)，決心改革永泰舊的管理體制。但當(dāng)時(shí)工廠的經(jīng)營(yíng)管理主要還是父執(zhí)一輩的老人掌控，他們安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，甚至說(shuō)：“老法一樣賺錢，新法只會(huì)花錢”[18]。于是，薛壽萱先勸說(shuō)總經(jīng)理薛潤(rùn)培去日本考察，并安排留學(xué)日本專修蠶桑的鄒景衡陪同，使薛潤(rùn)培大開眼界，觀念轉(zhuǎn)變。在薛潤(rùn)培的支持下，薛壽萱逐步引進(jìn)新型管理、技術(shù)人員，同時(shí)也注意安撫老人員，用其所長(zhǎng)，建立起能夠調(diào)動(dòng)各方面力量的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的運(yùn)作系統(tǒng)，穩(wěn)步打開局面[19]。至1933年，永泰系統(tǒng)絲廠發(fā)展至6家，擁有2400臺(tái)絲車，生產(chǎn)管理和技術(shù)水平不斷提高，不僅保持了“金雙鹿”名牌絲，而且繅出了趕上和超過日本絲的94分高勻度絲[20]。薛家企業(yè)因此一躍而居無(wú)錫繅絲業(yè)之首，引起日本和國(guó)際絲業(yè)界的矚目。麗新紡織廠建成較晚，舊體制束縛較少。經(jīng)理程敬堂和廠長(zhǎng)唐君元一老一新兩代企業(yè)家配合默契，依靠?jī)?nèi)部各方面力量的協(xié)調(diào)，較為平穩(wěn)地建立起新的管理體制。1936年，麗新廠日產(chǎn)坯布2000匹，印染整理色布4000匹，比1930年增長(zhǎng)3倍多。產(chǎn)品品種多、質(zhì)量好，在國(guó)內(nèi)居于領(lǐng)先地位，被《朝日新聞》稱為日本棉紡織業(yè)的“勁敵”[21]。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，一些改革較為遲滯的企業(yè)，往往難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站住腳跟，因而不可避免地陷于困境。如無(wú)錫最早創(chuàng)辦的業(yè)勤、振新兩家紗廠和裕昌絲廠，終因生產(chǎn)秩序渙散，效率低下，產(chǎn)品滯銷而停業(yè)或破產(chǎn)。多年后，榮德生在感慨振新廠的衰落時(shí)，提出了“進(jìn)取者有功，保守者難成”這一教訓(xùn)，作為榮氏子弟辦企業(yè)的殷鑒[22]。

以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為中心

企業(yè)管理現(xiàn)代化包含的內(nèi)容十分廣泛，20世紀(jì)20、30年代錫商企業(yè)進(jìn)行的管理制度改革，對(duì)此都或深或淺地有所涉及。這場(chǎng)改革主要還是圍繞提高勞動(dòng)生產(chǎn)率這個(gè)中心進(jìn)行，其基本內(nèi)容是以廠長(zhǎng)—工程師制、生產(chǎn)勞動(dòng)定額制、標(biāo)準(zhǔn)工作法、新式財(cái)會(huì)簿記制以及產(chǎn)品成本核算等一系列新的制度和方法，替代原來(lái)的以工頭制為核心的舊式管理體制，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)管理的演變。

1.制定工作標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)勞動(dòng)管理。慶豐廠等按照泰羅制的原則，制定各項(xiàng)操作標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)令工人遵照?qǐng)?zhí)行。永泰絲廠將操作技術(shù)編成口訣，要求工人熟記并嚴(yán)格執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)工作法的推行，提高了工人的操作熟練程度和技術(shù)水平。在此基礎(chǔ)上，各廠按照不同車間、工序的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)能力制定人員定額和勞動(dòng)定額，裁撤冗余，考核獎(jiǎng)懲；制訂并貫徹嚴(yán)格的工務(wù)規(guī)則和工作職責(zé)，做到各項(xiàng)工作有章可循。申新紗廠、乾新絲廠等均制訂了職員工作職責(zé)，提高管理系統(tǒng)的工作效能，防止人浮于事、互相推諉。慶豐廠還特地進(jìn)口計(jì)時(shí)鐘和更表，運(yùn)用技術(shù)手段來(lái)杜絕考工中的作弊現(xiàn)象。

2.公開招考錄用，加強(qiáng)用工管理。改變工人雇用由親友和熟人保薦、工頭介紹或包辦的傳統(tǒng)方法，實(shí)行公開招工、考核錄用制度。改變操作技能師徒口手相授，法無(wú)定則的舊習(xí)，實(shí)行規(guī)范培訓(xùn)的養(yǎng)成工制度。從1930年代開始，永泰、永盛等絲廠，申三、慶豐等紗廠，通過舉辦訓(xùn)練班、養(yǎng)成所，公開招考青少年徒工，進(jìn)行3—6個(gè)月的養(yǎng)成培訓(xùn)，集中住宿管理，邊學(xué)習(xí)理論知識(shí)，邊到車間操作實(shí)習(xí)，結(jié)業(yè)后見習(xí)1—3年方可轉(zhuǎn)為正式工。由此招錄的工人操作規(guī)范，技術(shù)熟練，易于控制，有利于科學(xué)管理制度的貫徹實(shí)施。

3.改革工資制度，調(diào)節(jié)分配機(jī)制。早期的錫商企業(yè)主要實(shí)行論工制度，即計(jì)日工資制，管理粗放，不利于激勵(lì)工人增加生產(chǎn)。自1928年起，無(wú)錫棉紡織等行業(yè)逐步采用論貨制度，即計(jì)件工資制[23]。隨著產(chǎn)量的增加，又以產(chǎn)品質(zhì)量作為論貨的附加條件。一些行業(yè)和企業(yè)在定員定額的基礎(chǔ)上，分別實(shí)行折增制度和差別制度、賞工賞金制度等靈活多樣的工資形式，把工資收入與產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等指標(biāo)緊密結(jié)合，運(yùn)用激勵(lì)手段而非強(qiáng)制手段來(lái)調(diào)動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，開始形成相對(duì)合理的分配調(diào)節(jié)機(jī)制。

4.采用新式簿記制度，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理。改革以前，無(wú)錫各廠的財(cái)務(wù)管理基本上沿襲舊式賬房制度，記賬通常只有“便筆”（草賬）和“流水”（日記賬）兩種，管理簡(jiǎn)單粗疏，缺乏對(duì)產(chǎn)品成本和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核算分析。改革過程中，各廠建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門，健全管理規(guī)章和責(zé)任制，采用新式簿記法，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目和賬冊(cè)報(bào)表，加強(qiáng)成本核算，編制資產(chǎn)負(fù)債表和損益計(jì)算書，注意發(fā)揮財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)于核算管理的基礎(chǔ)作用。

5.興辦勞工福利，調(diào)處勞資矛盾。融和勞資利益，謀求勞資合作，既是傳統(tǒng)倫理道德的繼承和發(fā)揚(yáng)，又是現(xiàn)代文明注重人文關(guān)懷的具體體現(xiàn)。申新、慶豐、麗新、永泰等廠在引進(jìn)“泰羅制”，實(shí)施嚴(yán)格管理的同時(shí)，傾注很大熱誠(chéng)興辦勞工福利事業(yè)，改善工人生產(chǎn)和生活條件，以期獲得工人的支持合作。其中最有影響的首推申新三廠的勞工自治區(qū)實(shí)驗(yàn)，內(nèi)容包括舉辦勞工文化和技術(shù)補(bǔ)習(xí)教育，建立食堂、浴室、醫(yī)務(wù)室、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、消費(fèi)合作社等公共設(shè)施，“凡工人自出生至老死，均已顧及”。實(shí)施數(shù)年，成效明顯，每萬(wàn)紗錠用工由450人減至270人，生產(chǎn)成本逐年降低，工人工資從平均每人每日0.37元增至0.55元[24]，從而大大緩解了勞資矛盾，罷工停產(chǎn)事件不再發(fā)生。報(bào)界稱此為“勞動(dòng)界僅見之成就”[25]。勞動(dòng)效率提高，生產(chǎn)成本下降，工資收入增加，工人生活改善，投資回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工資增長(zhǎng)率，從而為無(wú)錫民族工商業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)，回報(bào)社會(huì)創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。這也正是勞工福利事業(yè)設(shè)計(jì)者的初衷，由此寫下了錫商企業(yè)頗具創(chuàng)新特色的一頁(yè)。

管理制度改革的意義和局限

20世紀(jì)20、30年代錫商企業(yè)管理體制的改革，無(wú)疑是較為全面并且取得了很大成效的。就厲行改革的若干個(gè)主要企業(yè)來(lái)說(shuō)，都或多或少地掃除了封建落后的舊管理體制，不同程度地初步建立起符合現(xiàn)代管理原則的管理體制。改革使各廠提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低了消耗，緩解了勞資糾紛，從而增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，提升了無(wú)錫工業(yè)經(jīng)濟(jì)的整體水平。據(jù)1937年《中國(guó)工業(yè)調(diào)查報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)全國(guó)民族資本每百元資本年產(chǎn)值為286元，6個(gè)主要工業(yè)城市平均為386元，而無(wú)錫達(dá)549元，工業(yè)生產(chǎn)水平處全國(guó)領(lǐng)先地位[26]。這是近代無(wú)錫城市建設(shè)和各項(xiàng)社會(huì)事業(yè)快速發(fā)展最強(qiáng)勁的驅(qū)動(dòng)力和最雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。改革也對(duì)其他工商企業(yè)以及整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活產(chǎn)生深刻影響。采用先進(jìn)技術(shù)，推行科學(xué)管理，重視經(jīng)濟(jì)組織和人們之間關(guān)系的調(diào)適，成為新的風(fēng)氣。雖然這一改革進(jìn)程被日本侵華戰(zhàn)爭(zhēng)所打斷，但是，大部分施行改革的企業(yè)，都轉(zhuǎn)移到上海租界或大后方繼續(xù)生產(chǎn)，保存了技術(shù)和管理骨干?？箲?zhàn)勝利后，錫商企業(yè)依靠這批骨干，沿用戰(zhàn)前形成的科學(xué)管理模式，在較短的時(shí)間內(nèi)很快得以恢復(fù)生產(chǎn)，有的甚至超過戰(zhàn)前的規(guī)模。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這一現(xiàn)代化改革表現(xiàn)為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。這在半殖民地半封建的舊中國(guó)，在帝國(guó)主義加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)侵略和封建主義頑固地盤踞于社會(huì)深層的情況下，尤其顯示出深遠(yuǎn)的歷史意義。

由于歷史條件的限制，這一改革又是很不平衡、很不徹底的。除了厲行改革的部分棉紡織、繅絲企業(yè)外，那些生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)方式較為原始的一些行業(yè)，改革進(jìn)行得相當(dāng)遲緩，有些甚至幾乎沒有什么觸動(dòng)。即使是以改革為標(biāo)志的一些棉紡織、繅絲企業(yè)，新舊兩種體制同時(shí)存在的現(xiàn)象并不鮮見，一些與舊模式、舊方法相聯(lián)的弊病沒能得到有效克服。這種不徹底性主要表現(xiàn)在：勞動(dòng)人事管理始終未能完全突破家族和家長(zhǎng)式的管理格局，真正通過公開招聘和競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行人才選拔只是極少數(shù)；技術(shù)改造偏重于外延擴(kuò)大再生產(chǎn)，技術(shù)管理粗放落后，重視機(jī)器設(shè)備的引進(jìn)而忽視日常管理，對(duì)從內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)缺乏足夠的認(rèn)識(shí)；生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理較多地保留了封建傳統(tǒng)體制的方式和內(nèi)容。

錫商企業(yè)管理體制改革的不徹底性，在一定程度上是由其改革指導(dǎo)思想的保守和偏頗所決定的。榮宗敬曾經(jīng)說(shuō)過：“從來(lái)舊學(xué)為體，新學(xué)為用，最合時(shí)宜”。在處理技術(shù)人員與工頭的矛盾時(shí)，他主張雙方“能互相合作”，把“理論和經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)，各用所長(zhǎng)”。在制定和貫徹各項(xiàng)管理制度時(shí)，他又強(qiáng)調(diào)“以新為表，舊為里，互相轉(zhuǎn)抄，新舊并存”。這一“舊體新用”“新表舊里”的思想，可以說(shuō)是無(wú)錫大多數(shù)民族資本家的共同觀念。這里所謂的“舊學(xué)”，實(shí)際上是指?jìng)鹘y(tǒng)型的社會(huì)關(guān)系和倫理道德規(guī)范，而“新學(xué)”乃是引進(jìn)的新的工藝技術(shù)和管理方法。把“舊學(xué)”當(dāng)作主體，“新學(xué)”當(dāng)作手段，希冀兩者并存并用，必然導(dǎo)致改革的軟弱和不徹底[27]。這種以傳統(tǒng)儒學(xué)為核心，而又糅合了近代管理因素的管理體制，明顯地帶有中國(guó)半殖民地半封建社會(huì)的印記。從較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的歷史進(jìn)程來(lái)看，它體現(xiàn)了封建傳統(tǒng)對(duì)新的生產(chǎn)力的束縛和對(duì)新的生產(chǎn)關(guān)系的扭曲，最終阻礙民族資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

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