張利華

摘 要：隨著證券公司的迅速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理的壓力日益增加，在增加市場競爭能力和防范風(fēng)險(xiǎn)的多重要求下，財(cái)務(wù)集中管理制度應(yīng)運(yùn)而生。本文立足我國證券公司的財(cái)務(wù)集中工作現(xiàn)狀，并結(jié)合A證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式的實(shí)際情況，提出具體的優(yōu)化方法，以期可以提升證券公司的財(cái)務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：證券公司 財(cái)務(wù)集中 財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）01（c）-022-02

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國的證券市場從無到有，目前已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，特別是監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)證券公司新設(shè)營業(yè)部的審批逐步放開，出現(xiàn)了各券商營業(yè)部數(shù)量急劇增加蓬勃發(fā)展的局面。經(jīng)相關(guān)學(xué)者統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，截至2016年末，101家券商共計(jì)擁有9075家證券營業(yè)部，而在2017年又獲批新設(shè)346家分支機(jī)構(gòu)，這一現(xiàn)象的產(chǎn)生既展現(xiàn)了當(dāng)前金融經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步向前的發(fā)展勢(shì)頭，也對(duì)證券公司財(cái)務(wù)集中管理提出了更高的要求。

1 A證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式的推行

A證券公司創(chuàng)建于1990年12月，與新中國資本市場“同齡”。目前，公司注冊(cè)資本24.7億元，業(yè)務(wù)范圍涵蓋證券經(jīng)紀(jì)、證券承銷與保薦、證券自營、證券資產(chǎn)管理、信用交易、場外市場、金融衍生品、互聯(lián)網(wǎng)金融等諸多領(lǐng)域，在江蘇、寧夏、北京、上海、浙江、山東等10多個(gè)省（區(qū)、市）設(shè)有百余家分支機(jī)構(gòu)，擁有期貨、創(chuàng)投、股權(quán)托管交易中心等子公司，形成了較為完整的證券金融產(chǎn)業(yè)鏈。隨著分支機(jī)構(gòu)的不斷增加，A證券公司對(duì)財(cái)務(wù)集中管理模式也經(jīng)歷了試點(diǎn)推行到推廣兩個(gè)階段。

1.1 A證券公司財(cái)務(wù)集中管理推行過程

1.1.1 試點(diǎn)推行階段

2010年A公司營業(yè)部迅速增加，原由公司總部計(jì)財(cái)部統(tǒng)一垂直領(lǐng)導(dǎo)模式已無法適應(yīng)遍布全國的多家營業(yè)部的財(cái)務(wù)管理需求。公司首先在深圳分公司試點(diǎn)財(cái)務(wù)集中模式，具體劃分為兩個(gè)階段，第一階段是廣東省內(nèi)營業(yè)部的財(cái)務(wù)集中，分別進(jìn)行了ERP用友財(cái)務(wù)報(bào)銷模板的開發(fā)應(yīng)用、對(duì)財(cái)務(wù)及相關(guān)人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)人員工作崗位及職責(zé)權(quán)限劃分以及集中辦公等過程，最終形成廣東省內(nèi)3家營業(yè)部加分公司，由原來4位財(cái)務(wù)經(jīng)理3位出納人員縮減至3位財(cái)務(wù)經(jīng)理1.5位出納人員、1位綜合人員的財(cái)務(wù)人員編制。另外，在市內(nèi)另一家營業(yè)部設(shè)一名綜合人員負(fù)責(zé)報(bào)銷單據(jù)的填制及單據(jù)的傳遞工作。第二階段是廣東省外營業(yè)部的財(cái)務(wù)集中。在省內(nèi)財(cái)務(wù)集中試行兩年后正式對(duì)省外另外兩家營業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)集中。主要模式是保留營業(yè)部出納人員負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作及費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)的初始審核制單工作，財(cái)務(wù)經(jīng)理由分公司財(cái)務(wù)人員兼任，負(fù)責(zé)營業(yè)部的財(cái)務(wù)核算及管理工作。

1.1.2 推廣階段

A證券公司自2009年5月至2017年6月期間陸續(xù)成立分公司共15家，為適應(yīng)公司分支機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變的要求，規(guī)范會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理行為，公司于2015年8月出臺(tái)《分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)集中管理辦法》。該辦法提出各分公司依據(jù)自身職能定位和所轄營業(yè)部的分布情況，分步推進(jìn)財(cái)務(wù)管理集中，實(shí)現(xiàn)辦公地點(diǎn)集中、財(cái)務(wù)人員集中、預(yù)算管理集中、支付與核算集中，以及財(cái)務(wù)管理流程的統(tǒng)一。該財(cái)務(wù)集中管理辦法的全面實(shí)施主要實(shí)現(xiàn)了在公司總部與營業(yè)部之間增加中間環(huán)節(jié)，縮小管理跨度，公司總部、分公司、營業(yè)部的財(cái)務(wù)管理職責(zé)進(jìn)一步明確，有利于規(guī)范財(cái)務(wù)核算體系，提高財(cái)務(wù)管理效率。

1.2 目前A證券公司財(cái)務(wù)集中管理中存在的主要問題

1.2.1 財(cái)務(wù)監(jiān)督管理不完善，財(cái)務(wù)集中管理缺乏實(shí)質(zhì)

目前，A證券公司明顯存在財(cái)務(wù)制度不健全或者制度不能適應(yīng)新的市場形勢(shì)。例如，A依據(jù)的財(cái)務(wù)制度僅限于證券會(huì)計(jì)法及該公司數(shù)年前所制定的內(nèi)部企業(yè)財(cái)務(wù)制度，而面對(duì)日益新增的業(yè)務(wù)核算內(nèi)容及不同能力層次的財(cái)務(wù)人員不能適時(shí)更新制定一套與時(shí)俱進(jìn)、覆蓋面廣且具有一定靈活性的財(cái)務(wù)核算制度，也缺乏專門針對(duì)于財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)性的培養(yǎng)制度。

1.2.2 財(cái)務(wù)人員缺乏獨(dú)立性及有效的約束監(jiān)督機(jī)制

當(dāng)前包含A公司在內(nèi)的相當(dāng)多的證券公司僅對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行派遣制，而財(cái)務(wù)主管同時(shí)受公司計(jì)財(cái)部和營業(yè)部的雙重管理，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員受制于營業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的管理，工作上缺乏獨(dú)立性，不能有效地發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。

1.2.3 財(cái)務(wù)集中管理缺乏執(zhí)行力度

通過分析現(xiàn)階段實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行阻力，可以發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵、最敏感的問題是集中財(cái)務(wù)管理為過往已經(jīng)形成的利益格局帶來了沖擊，甚至包括管理模式、辦事習(xí)慣、業(yè)務(wù)流程的變化，都可能引起相關(guān)利益主體的不滿和反抗。例如分支機(jī)構(gòu)涉及財(cái)務(wù)事項(xiàng)的經(jīng)辦人員以及機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人習(xí)慣了傳統(tǒng)的紙質(zhì)單據(jù)制作簽批，而對(duì)電子形式的單據(jù)制作流轉(zhuǎn)簽批不了解不習(xí)慣不接受等，導(dǎo)致財(cái)務(wù)集中核算管理的推行難度。

1.2.4 財(cái)務(wù)集中管理的信息化程度不高

由于證券公司營業(yè)部分布比較分散這一特點(diǎn)導(dǎo)致在實(shí)行財(cái)務(wù)集中后，各營業(yè)部所有的費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)需要集中到某一總機(jī)構(gòu)或分支機(jī)構(gòu)審批后才能予以報(bào)銷。一份報(bào)銷單據(jù)涉及經(jīng)辦人員、部門主管、營業(yè)部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)主管、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人等多人審核審批，最后到出納人員付款，中間需要經(jīng)歷時(shí)間及空間上的流轉(zhuǎn)，會(huì)造成報(bào)銷的不及時(shí)、費(fèi)用歸集的滯后甚至單據(jù)的丟失等問題的發(fā)生。因此，財(cái)務(wù)集中管理的信息化程度較低直接帶來了財(cái)務(wù)原始單據(jù)流轉(zhuǎn)不順暢，審批環(huán)節(jié)繁雜，時(shí)效性差這些問題。

2 優(yōu)化證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式的對(duì)策建議

結(jié)合A證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式推行過程中遇到的困難，建議從以下幾個(gè)方面優(yōu)化證券公司財(cái)務(wù)集中管理模式。

2.1 建立健全財(cái)務(wù)管理監(jiān)督制度

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，建立健全財(cái)務(wù)核算及管理制度，將財(cái)務(wù)制度的適用性與公司甚至行業(yè)發(fā)展相匹配，既要適應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，又要起到監(jiān)督預(yù)防、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用。一方面要保持相關(guān)制度的連續(xù)性、穩(wěn)定性和嚴(yán)肅性，不可朝令夕改；另一方面又要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)制定相配套的制度。例如為適應(yīng)“營改增”政策的全面施行，證券公司應(yīng)及時(shí)制定“營改增”相關(guān)核算制度以及增值稅發(fā)票管理制度等。

2.2 提高財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的監(jiān)督管理職能

對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行強(qiáng)制派遣制的同時(shí)要建立合適的績效考核制度。對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核應(yīng)側(cè)重于從其本職工作方面進(jìn)行考核，避免過多的將其績效與營業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。這樣才能使財(cái)務(wù)人員更好地發(fā)揮其監(jiān)督職能。

2.3 將財(cái)務(wù)集中管理制度的執(zhí)行落到實(shí)處

首先，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理制度。一方面，在制定財(cái)務(wù)集中管理制度上要遵循配合業(yè)務(wù)、因地制宜、分步實(shí)施等原則，根據(jù)工作需要，按照內(nèi)部控制要求，設(shè)置相互獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位，對(duì)各財(cái)務(wù)崗位制定具體的工作職責(zé)，并與相關(guān)考核機(jī)制掛鉤，以使集中管理制度能落實(shí)到實(shí)處。另一方面，制度的推行最終要靠具體的人來執(zhí)行，因此要提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，包括提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能以及財(cái)務(wù)管理能力。例如對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，將其派遣到業(yè)務(wù)范圍較為廣泛的營業(yè)部進(jìn)行短期或定期學(xué)習(xí)，在財(cái)務(wù)人員對(duì)證券公司實(shí)際業(yè)務(wù)情況有較為全面的了解后，再前往財(cái)務(wù)核算中心進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理工作。

其次，因地制宜地推行財(cái)務(wù)集中管理。鑒于證券公司營業(yè)部的具體情況存在差異，可以在公司總部計(jì)財(cái)部垂直領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上設(shè)立分公司財(cái)務(wù)部，由分公司財(cái)務(wù)部對(duì)所轄營業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理。根據(jù)分公司所轄營業(yè)部的分級(jí)分類、地域跨度和業(yè)務(wù)開展情況，綜合財(cái)務(wù)人員的數(shù)量、業(yè)務(wù)能力、教育情況等因素，從實(shí)際需求出發(fā)，選擇合適的財(cái)務(wù)集中管理模式推行方式。在推行過程中，要認(rèn)真了解阻力產(chǎn)生的原因，積極宣傳財(cái)務(wù)集中管理的重要性。采用統(tǒng)一宣傳，逐個(gè)擊破的方式，推動(dòng)相關(guān)人員轉(zhuǎn)變觀念，消除誤解，統(tǒng)一思想，求得共識(shí)，使得財(cái)務(wù)集中管理能夠順利實(shí)施。

2.4 提高財(cái)務(wù)集中管理信息化水平

財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)的搭建一方面要借助現(xiàn)代信息技術(shù)和管理理論，另一方面要結(jié)合公司的實(shí)際情況，充分考慮各營業(yè)部及業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上建立電子信息系統(tǒng)。同時(shí)，在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上盡量減少中間環(huán)節(jié)，避免不必要的重復(fù)，影響效率。

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