德魯克認為，在一些功能性的管理業(yè)務，比如研發(fā)、營銷、財務方面，職業(yè)化管理的企業(yè)與家族管理的企業(yè)沒有什么不一樣。但是關于家族管理本身，家族企業(yè)一定有自身不一樣的規(guī)則，而這些差異必須被正視。

管理學大師中的大師德魯克的睿智無人可及，所以我格外關注他對家族企業(yè)管理發(fā)表的觀點，哪怕是片言只語。德魯克曾經多次提及，雖然家族企業(yè)普遍存在，但是學術界忽視了對它們的關注和研究。流行的管理學都是針對公眾公司或職業(yè)化經營的公司，而大多數受過良好管理教育的專業(yè)人士，也缺乏對于家族企業(yè)的了解。

德魯克關于家族企業(yè)的四條原則

德魯克在1994年出版的《巨變時代的管理學》一書中，專門開辟一章的篇幅來討論家族企業(yè)的管理問題。他認為，在一些功能性的管理業(yè)務，比如研發(fā)、營銷、財務方面，職業(yè)化管理的企業(yè)與家族管理的企業(yè)沒有什么不一樣。但是關于家族管理本身，家族企業(yè)一定有自身不一樣的規(guī)則，而這些差異必須被正視。從世界范圍來看，家族企業(yè)的第二、第三代一般會繼續(xù)保持家族所有這種形式，只有到了第四代家族成員，他們不愿意將自己的所有財產都放在一個企業(yè)中。因此，德魯克根據自己對于家族企業(yè)的認識，提出了家族企業(yè)成功管理的四條原則。

第一條原則：家族成員必須與非家族的雇員一樣有能力、一樣工作努力，否則不應該進入家族企業(yè)。把一個能力平庸的家族成員放在企業(yè)高管崗位上的代價是極其沉重的。美國杜邦公司創(chuàng)立于1802年，直到上世紀70年代才進行完全的職業(yè)化管理，但是這個家族企業(yè)很早就確立了這樣的規(guī)則，所有成年杜邦家族成員進入企業(yè)都要從新人開始做，并且五到六年之后，該家族成員將會由四到五位年長的家族成員進行綜合評估。如果評估認為十年以后他都不能成長為優(yōu)秀高管，那么該家族成員就會被勸離。

第二條原則：不管管理團隊中有多少家族成員，也不管這些家族成員多么能千，至少要有一位高管是家族外的職業(yè)經理人擔任。比如黑社會中的家族組織也會聘請外人擔任重要律師或軍師——我們在電影《教父》里看到的軍師就不是西西里人。

第三條原則：除了極小規(guī)模的企業(yè)，家族管理的公司越來越需要非家族的職業(yè)經理人擔任關鍵崗位。家族企業(yè)的高層應該源源不斷地吸引外部人才的加盟，這一方面是由于企業(yè)壯大需要更多的高級人才，另一方面則是因為專業(yè)人才不可能全部由家族成員提供。

第四條原則：如果在堅持了上述三條原則，仍然可能因為管理傳承而陷入麻煩甚至分崩離析，這說明企業(yè)的需求和家族的需求發(fā)生了沖突，那么就要啟動第四條原則，就是家族要把傳承決策交給外人，這個外人既不是家族成員也不是公司員工。有關這條原則德魯克幾乎花費了該章三分之一的篇幅舉例說明，德魯克這樣寫道：

本杰明·迪斯雷利，英國偉大的首相，在19世紀80年代為羅斯柴爾德家族發(fā)揮了重要的裁決作用。那時，家族第三代兄弟們紛紛年老去世。本杰明力勸家族選擇第四代最年輕的一位，也是最有能力的一位Viennese Leopold作為三家羅斯柴爾德銀行（分別在倫敦、巴黎和維也納）的實際控制人。目光回到我們周圍，我發(fā)現(xiàn)有一位注冊會計師也發(fā)揮了類似的作用，他是一家擁有二十年歷史、中等規(guī)模食品零售商的外部審計師。我還看到一位大學教授，他擔任一家大規(guī)模高科技企業(yè)的科學顧問十年之久，他說服了這家家族企業(yè)的兩個兄弟、兩個堂表兄弟以及他們的太太們接受一個堂表兄弟的女兒擔任新的CEO，雖然她年齡最小但是在下一代中最有能力。

從德魯克這段文字列舉的三個實例可以看出，家族賦予傳承決策重任的外人都是家族成員共同信任的專家或名流，他們依靠脫離于家族或企業(yè)的角色獲得影響力，他們對于企業(yè)和家族的情況都非常了解，他們都做出了家族成員情理以外的建議人選。德魯克還接著講了這么一段極其富有智慧的話：

有些時候，讓外面的專家來幫忙已經太晚了，因為傳承的矛盾已經發(fā)生了，雖然那時家族成員已經表態(tài)支持這位或者那位候選人。另外傳承規(guī)劃必須與家族的財務和稅務規(guī)劃結合起來，而這樣的整合是不可能一蹴而就的。因此，越來越多的家族企業(yè)試圖遠在傳承決策前能夠找到這樣一位外部仲裁者。最理想的是，在眾多家族成員開始產生分歧之前就找到。

什么人適合做外部傳承顧問

我們一直強調，家族企業(yè)的傳承是一個全面系統(tǒng)工程。家族企業(yè)傳承包括財富傳承、事業(yè)傳承和精神傳承三個維度，傳承涉及到家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的同步變革，同時由于兩代人的年齡和成長過程，這些系列活動又會在幾年的時間里同時完成，因此我們必須用系統(tǒng)思維和長期觀點來看待傳承。按照我們中國人的文化習慣，要完全把傳承人選這么重大而隱私的決策權交給外人是難以想象的。

但是我們可以看到，在家族傳承過程中，中國傳統(tǒng)的家庭矛盾仲裁模式，比如通過家族長老、老娘舅做中間人的方法效果有限。以山西海鑫為例，海鑫集團創(chuàng)始人李海倉先生遇難以后，海鑫集團的傳承方案就是在李海倉父親主持下做出的。當時李海倉的幾個兄弟和創(chuàng)業(yè)元老都在集團擔任高管，但是李父擔心孫子李兆會和兒媳孤兒寡母受到欺負，就力主企業(yè)所有權和經營權都傳給年僅23歲的李兆會。這個方案也許符合中國傳統(tǒng)家庭的繼承觀念，但是并不符合企業(yè)發(fā)展的要求。如果海鑫集團也有上述杜邦公司那樣的原則，事先對于李兆會的經營意愿和能力做出認真考察的話，完全可以采取企業(yè)所有權和經營權適當分離的過渡模式。因此，李父不是做出傳承決策的合適人選，因為雖然李父在家族中擁有很高的威望，但是他并不了解企業(yè)。

顯然，家族在做傳承決策過程中，需要充分發(fā)揮外部傳承顧問的作用。那么什么樣的人可以成為家族企業(yè)的傳承顧問呢？他或她應該如何發(fā)揮作用呢？

首先，由于該顧問要在家族企業(yè)傳承過程中發(fā)揮作用，因此傳承顧問應該得到家族和企業(yè)的主要成員的信任和認同。

其次，傳承顧問往往是專業(yè)人士，他們通過專業(yè)知識和服務獲得大家的尊重和信賴，因此，傳承顧問往往并不是專門的傳承顧問或咨詢師，而是其他方面的專家，就如德魯克前面提到的那三位外部顧問，分別是英國首相、會計師和科學家。因為他們不是靠做傳承顧問謀生，因此他們更容易不偏不倚，擺脫利益糾葛。

第三，傳承顧問需要發(fā)揮溝通者、傾聽者和調節(jié)者的作用，傳承顧問不一定具有家族企業(yè)傳承發(fā)展的系統(tǒng)知識和經驗，但是他們需要了解家族和企業(yè)未來發(fā)展的需要和方向。此外，高明的傳承顧問往往需要在企業(yè)經營和人才識別方面具有直覺和常識。傳承顧問可以根據家族的需要邀請其他專家來進行研討。

我在德國家族企業(yè)訪學時了解了一個有趣的現(xiàn)象，那就是德國家族企業(yè)監(jiān)事會中至少有一位是其他家族企業(yè)的掌門人，這位特殊的監(jiān)事還有一個身份，就是他同時受聘為家族的外部顧問。這樣的家族顧問往往是家族信賴同時又具有經營企業(yè)的經驗，他或她通過參加監(jiān)事會會議了解企業(yè)的情況，同時又通過擔任家族顧問了解家族情況。甚至有德國家族企業(yè)的家族憲法規(guī)定，如果家族內部的意見分歧造成無法決策的時候，把決策權交給外部顧問。

幾年前我訪問德國科德寶公司，這家生產密封件的世界隱形冠軍企業(yè)成立于1849年，家族成員已經退出企業(yè)的直接經營，但是家族成員在監(jiān)事會層面對于企業(yè)發(fā)展方向和重大決策發(fā)揮監(jiān)督作用。當時這個家族企業(yè)的監(jiān)事會成員中就包括默克制藥家族的原CEO，默克制藥家族已經傳承350年，傳到了第十一代，顯然，通過這位家族顧問的經驗，科德寶家族逐步完成從第六代到第七代的傳承。

而默克是一家全球化的醫(yī)藥化工企業(yè)，其子公司分布在70個國家，大約有50，000名員工。其總資本約70%由默克家族通過E.Merck OHG公司所持有，其余30%自1995年上市后放出，目前由自由股東所持有，因此默克集團還是典型的家族企業(yè)。默克集團還是世界上最悠久的醫(yī)藥化工企業(yè)。1668年，弗雷德里奇·杰考伯·默克（Friedrich Jacob Merck，1621-1678）收購位于達姆施塔特的天使藥房（Enge卜Apotheke，英語：Angel Pharmacy），開啟企業(yè)發(fā)展之路，天使藥房也成為之后家族公司的起源，距今共有350年的企業(yè)歷史。

驚濤駭浪認同家族企業(yè)未來的傳承大使

目前中國內地的家族企業(yè)都是企業(yè)的第一代所創(chuàng)始，大家都沒有企業(yè)傳承的經驗，大家都是在摸著石頭過河。雖然歐美、日本和東南亞國家和地區(qū)已經有家族企業(yè)并且傳承了很多代，有些家族企業(yè)已經超過100年歷史，學術界也已經有很多的研究和總結，他們的經驗教訓值得中國家族企業(yè)學習借鑒，但是由于特殊的國情和環(huán)境，這些他山之石拿到中國來還需要一個小心謹慎的分揀、加工和消化過程。

毫無疑問，在中國現(xiàn)階段，改革開放以來成立的大量家族企業(yè)面臨傳承挑戰(zhàn)，因此家族企業(yè)的企業(yè)家們應該更早地在自己附近物色傳承顧問。我欣喜地發(fā)現(xiàn)，浙江有不少家族企業(yè)已經波瀾不驚地完成了從第一代到第二代的傳承過程，說是波瀾不驚，其實只是傳承過程不被外界所知，如果有機會了解這些傳承過程的細節(jié)，對于家族企業(yè)各位當事人來說，這些過程還是可以稱作驚濤駭浪。在這一過程中，家族周圍的外部傳承顧問功不可沒。浙江寧波慈溪方太集團創(chuàng)始人茅理翔先生在完成了自身企業(yè)交接班以后，又創(chuàng)辦了家業(yè)長青接班人學院，通過由兩代人參與的傳承規(guī)劃班為大家排憂解難。對于在傳承過程中的那些家族企業(yè)，茅老所做的工作就是傳承顧問。但是我覺得，茅老的角色同時也是家族企業(yè)的傳承大使，中國現(xiàn)階段更需要認同家族企業(yè)未來的傳承大使。

所謂的傳承大使就是家族企業(yè)周圍的專業(yè)人士，由于認同家族企業(yè)未來發(fā)展的前景，愿意幫助家族兩代人改善溝通和自我認知，對于家業(yè)傳承獲得共識，從而促進家族早日進入傳承進程。從外人對于家族企業(yè)傳承過程的介入時點和程度來看，傳承大使應該比傳承顧問發(fā)揮作用的時點更早，介入程度也可能更低，但是他們的影響卻更為深遠，他們就像鐵軌上的扳道工一樣，早早地影響未來火車的行駛方向。

廣大專業(yè)人士，尤其是具有專門服務企業(yè)家及其家族成員的會計審計、法律公證、金融保險、管理咨詢等等領域的專業(yè)人士，由于其本來就具有各自的專業(yè)知識和機會，周圍或多或少有正在面臨傳承挑戰(zhàn)的民營企業(yè)，并和這些家族一起在探索傳承發(fā)展的途徑和方式，因此，這些人責無旁貨，理應積極主動承擔傳承大使的重任。正如家族企業(yè)需要外部的職業(yè)經理人經營企業(yè)一樣，家族企業(yè)的傳承也需要外部專家提供幫助。