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        家族企業(yè)傳承需要的外部力量

        2018-09-10 21:50:31
        家族企業(yè) 2018年5期
        關鍵詞:默克德魯克家族企業(yè)

        德魯克認為,在一些功能性的管理業(yè)務,比如研發(fā)、營銷、財務方面,職業(yè)化管理的企業(yè)與家族管理的企業(yè)沒有什么不一樣。但是關于家族管理本身,家族企業(yè)一定有自身不一樣的規(guī)則,而這些差異必須被正視。

        管理學大師中的大師德魯克的睿智無人可及,所以我格外關注他對家族企業(yè)管理發(fā)表的觀點,哪怕是片言只語。德魯克曾經多次提及,雖然家族企業(yè)普遍存在,但是學術界忽視了對它們的關注和研究。流行的管理學都是針對公眾公司或職業(yè)化經營的公司,而大多數受過良好管理教育的專業(yè)人士,也缺乏對于家族企業(yè)的了解。

        德魯克關于家族企業(yè)的四條原則

        德魯克在1994年出版的《巨變時代的管理學》一書中,專門開辟一章的篇幅來討論家族企業(yè)的管理問題。他認為,在一些功能性的管理業(yè)務,比如研發(fā)、營銷、財務方面,職業(yè)化管理的企業(yè)與家族管理的企業(yè)沒有什么不一樣。但是關于家族管理本身,家族企業(yè)一定有自身不一樣的規(guī)則,而這些差異必須被正視。從世界范圍來看,家族企業(yè)的第二、第三代一般會繼續(xù)保持家族所有這種形式,只有到了第四代家族成員,他們不愿意將自己的所有財產都放在一個企業(yè)中。因此,德魯克根據自己對于家族企業(yè)的認識,提出了家族企業(yè)成功管理的四條原則。

        第一條原則:家族成員必須與非家族的雇員一樣有能力、一樣工作努力,否則不應該進入家族企業(yè)。把一個能力平庸的家族成員放在企業(yè)高管崗位上的代價是極其沉重的。美國杜邦公司創(chuàng)立于1802年,直到上世紀70年代才進行完全的職業(yè)化管理,但是這個家族企業(yè)很早就確立了這樣的規(guī)則,所有成年杜邦家族成員進入企業(yè)都要從新人開始做,并且五到六年之后,該家族成員將會由四到五位年長的家族成員進行綜合評估。如果評估認為十年以后他都不能成長為優(yōu)秀高管,那么該家族成員就會被勸離。

        第二條原則:不管管理團隊中有多少家族成員,也不管這些家族成員多么能千,至少要有一位高管是家族外的職業(yè)經理人擔任。比如黑社會中的家族組織也會聘請外人擔任重要律師或軍師——我們在電影《教父》里看到的軍師就不是西西里人。

        第三條原則:除了極小規(guī)模的企業(yè),家族管理的公司越來越需要非家族的職業(yè)經理人擔任關鍵崗位。家族企業(yè)的高層應該源源不斷地吸引外部人才的加盟,這一方面是由于企業(yè)壯大需要更多的高級人才,另一方面則是因為專業(yè)人才不可能全部由家族成員提供。

        第四條原則:如果在堅持了上述三條原則,仍然可能因為管理傳承而陷入麻煩甚至分崩離析,這說明企業(yè)的需求和家族的需求發(fā)生了沖突,那么就要啟動第四條原則,就是家族要把傳承決策交給外人,這個外人既不是家族成員也不是公司員工。有關這條原則德魯克幾乎花費了該章三分之一的篇幅舉例說明,德魯克這樣寫道:

        本杰明·迪斯雷利,英國偉大的首相,在19世紀80年代為羅斯柴爾德家族發(fā)揮了重要的裁決作用。那時,家族第三代兄弟們紛紛年老去世。本杰明力勸家族選擇第四代最年輕的一位,也是最有能力的一位Viennese Leopold作為三家羅斯柴爾德銀行(分別在倫敦、巴黎和維也納)的實際控制人。目光回到我們周圍,我發(fā)現(xiàn)有一位注冊會計師也發(fā)揮了類似的作用,他是一家擁有二十年歷史、中等規(guī)模食品零售商的外部審計師。我還看到一位大學教授,他擔任一家大規(guī)模高科技企業(yè)的科學顧問十年之久,他說服了這家家族企業(yè)的兩個兄弟、兩個堂表兄弟以及他們的太太們接受一個堂表兄弟的女兒擔任新的CEO,雖然她年齡最小但是在下一代中最有能力。

        從德魯克這段文字列舉的三個實例可以看出,家族賦予傳承決策重任的外人都是家族成員共同信任的專家或名流,他們依靠脫離于家族或企業(yè)的角色獲得影響力,他們對于企業(yè)和家族的情況都非常了解,他們都做出了家族成員情理以外的建議人選。德魯克還接著講了這么一段極其富有智慧的話:

        有些時候,讓外面的專家來幫忙已經太晚了,因為傳承的矛盾已經發(fā)生了,雖然那時家族成員已經表態(tài)支持這位或者那位候選人。另外傳承規(guī)劃必須與家族的財務和稅務規(guī)劃結合起來,而這樣的整合是不可能一蹴而就的。因此,越來越多的家族企業(yè)試圖遠在傳承決策前能夠找到這樣一位外部仲裁者。最理想的是,在眾多家族成員開始產生分歧之前就找到。

        什么人適合做外部傳承顧問

        我們一直強調,家族企業(yè)的傳承是一個全面系統(tǒng)工程。家族企業(yè)傳承包括財富傳承、事業(yè)傳承和精神傳承三個維度,傳承涉及到家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的同步變革,同時由于兩代人的年齡和成長過程,這些系列活動又會在幾年的時間里同時完成,因此我們必須用系統(tǒng)思維和長期觀點來看待傳承。按照我們中國人的文化習慣,要完全把傳承人選這么重大而隱私的決策權交給外人是難以想象的。

        但是我們可以看到,在家族傳承過程中,中國傳統(tǒng)的家庭矛盾仲裁模式,比如通過家族長老、老娘舅做中間人的方法效果有限。以山西海鑫為例,海鑫集團創(chuàng)始人李海倉先生遇難以后,海鑫集團的傳承方案就是在李海倉父親主持下做出的。當時李海倉的幾個兄弟和創(chuàng)業(yè)元老都在集團擔任高管,但是李父擔心孫子李兆會和兒媳孤兒寡母受到欺負,就力主企業(yè)所有權和經營權都傳給年僅23歲的李兆會。這個方案也許符合中國傳統(tǒng)家庭的繼承觀念,但是并不符合企業(yè)發(fā)展的要求。如果海鑫集團也有上述杜邦公司那樣的原則,事先對于李兆會的經營意愿和能力做出認真考察的話,完全可以采取企業(yè)所有權和經營權適當分離的過渡模式。因此,李父不是做出傳承決策的合適人選,因為雖然李父在家族中擁有很高的威望,但是他并不了解企業(yè)。

        顯然,家族在做傳承決策過程中,需要充分發(fā)揮外部傳承顧問的作用。那么什么樣的人可以成為家族企業(yè)的傳承顧問呢?他或她應該如何發(fā)揮作用呢?

        首先,由于該顧問要在家族企業(yè)傳承過程中發(fā)揮作用,因此傳承顧問應該得到家族和企業(yè)的主要成員的信任和認同。

        其次,傳承顧問往往是專業(yè)人士,他們通過專業(yè)知識和服務獲得大家的尊重和信賴,因此,傳承顧問往往并不是專門的傳承顧問或咨詢師,而是其他方面的專家,就如德魯克前面提到的那三位外部顧問,分別是英國首相、會計師和科學家。因為他們不是靠做傳承顧問謀生,因此他們更容易不偏不倚,擺脫利益糾葛。

        第三,傳承顧問需要發(fā)揮溝通者、傾聽者和調節(jié)者的作用,傳承顧問不一定具有家族企業(yè)傳承發(fā)展的系統(tǒng)知識和經驗,但是他們需要了解家族和企業(yè)未來發(fā)展的需要和方向。此外,高明的傳承顧問往往需要在企業(yè)經營和人才識別方面具有直覺和常識。傳承顧問可以根據家族的需要邀請其他專家來進行研討。

        我在德國家族企業(yè)訪學時了解了一個有趣的現(xiàn)象,那就是德國家族企業(yè)監(jiān)事會中至少有一位是其他家族企業(yè)的掌門人,這位特殊的監(jiān)事還有一個身份,就是他同時受聘為家族的外部顧問。這樣的家族顧問往往是家族信賴同時又具有經營企業(yè)的經驗,他或她通過參加監(jiān)事會會議了解企業(yè)的情況,同時又通過擔任家族顧問了解家族情況。甚至有德國家族企業(yè)的家族憲法規(guī)定,如果家族內部的意見分歧造成無法決策的時候,把決策權交給外部顧問。

        幾年前我訪問德國科德寶公司,這家生產密封件的世界隱形冠軍企業(yè)成立于1849年,家族成員已經退出企業(yè)的直接經營,但是家族成員在監(jiān)事會層面對于企業(yè)發(fā)展方向和重大決策發(fā)揮監(jiān)督作用。當時這個家族企業(yè)的監(jiān)事會成員中就包括默克制藥家族的原CEO,默克制藥家族已經傳承350年,傳到了第十一代,顯然,通過這位家族顧問的經驗,科德寶家族逐步完成從第六代到第七代的傳承。

        而默克是一家全球化的醫(yī)藥化工企業(yè),其子公司分布在70個國家,大約有50,000名員工。其總資本約70%由默克家族通過E.Merck OHG公司所持有,其余30%自1995年上市后放出,目前由自由股東所持有,因此默克集團還是典型的家族企業(yè)。默克集團還是世界上最悠久的醫(yī)藥化工企業(yè)。1668年,弗雷德里奇·杰考伯·默克(Friedrich Jacob Merck,1621-1678)收購位于達姆施塔特的天使藥房(Enge卜Apotheke,英語:Angel Pharmacy),開啟企業(yè)發(fā)展之路,天使藥房也成為之后家族公司的起源,距今共有350年的企業(yè)歷史。

        驚濤駭浪認同家族企業(yè)未來的傳承大使

        目前中國內地的家族企業(yè)都是企業(yè)的第一代所創(chuàng)始,大家都沒有企業(yè)傳承的經驗,大家都是在摸著石頭過河。雖然歐美、日本和東南亞國家和地區(qū)已經有家族企業(yè)并且傳承了很多代,有些家族企業(yè)已經超過100年歷史,學術界也已經有很多的研究和總結,他們的經驗教訓值得中國家族企業(yè)學習借鑒,但是由于特殊的國情和環(huán)境,這些他山之石拿到中國來還需要一個小心謹慎的分揀、加工和消化過程。

        毫無疑問,在中國現(xiàn)階段,改革開放以來成立的大量家族企業(yè)面臨傳承挑戰(zhàn),因此家族企業(yè)的企業(yè)家們應該更早地在自己附近物色傳承顧問。我欣喜地發(fā)現(xiàn),浙江有不少家族企業(yè)已經波瀾不驚地完成了從第一代到第二代的傳承過程,說是波瀾不驚,其實只是傳承過程不被外界所知,如果有機會了解這些傳承過程的細節(jié),對于家族企業(yè)各位當事人來說,這些過程還是可以稱作驚濤駭浪。在這一過程中,家族周圍的外部傳承顧問功不可沒。浙江寧波慈溪方太集團創(chuàng)始人茅理翔先生在完成了自身企業(yè)交接班以后,又創(chuàng)辦了家業(yè)長青接班人學院,通過由兩代人參與的傳承規(guī)劃班為大家排憂解難。對于在傳承過程中的那些家族企業(yè),茅老所做的工作就是傳承顧問。但是我覺得,茅老的角色同時也是家族企業(yè)的傳承大使,中國現(xiàn)階段更需要認同家族企業(yè)未來的傳承大使。

        所謂的傳承大使就是家族企業(yè)周圍的專業(yè)人士,由于認同家族企業(yè)未來發(fā)展的前景,愿意幫助家族兩代人改善溝通和自我認知,對于家業(yè)傳承獲得共識,從而促進家族早日進入傳承進程。從外人對于家族企業(yè)傳承過程的介入時點和程度來看,傳承大使應該比傳承顧問發(fā)揮作用的時點更早,介入程度也可能更低,但是他們的影響卻更為深遠,他們就像鐵軌上的扳道工一樣,早早地影響未來火車的行駛方向。

        廣大專業(yè)人士,尤其是具有專門服務企業(yè)家及其家族成員的會計審計、法律公證、金融保險、管理咨詢等等領域的專業(yè)人士,由于其本來就具有各自的專業(yè)知識和機會,周圍或多或少有正在面臨傳承挑戰(zhàn)的民營企業(yè),并和這些家族一起在探索傳承發(fā)展的途徑和方式,因此,這些人責無旁貨,理應積極主動承擔傳承大使的重任。正如家族企業(yè)需要外部的職業(yè)經理人經營企業(yè)一樣,家族企業(yè)的傳承也需要外部專家提供幫助。

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