王俊麗

摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，全面預算管理是其中的一個重要的管理手段。我國的大部分企業(yè)在經(jīng)濟體制改革時期，就開始建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，而全面預算管理制度通過利用 控制、協(xié)調、計劃以及業(yè)績評價等途徑，可以極大地增強企業(yè)的核心競爭力。本文在分析企業(yè)加強全面預算管理的基礎上，深入探討了當前企業(yè)全面預算管理存在的問題以及其成因，并針對性的提出了企業(yè)加強全面預算管理的對策措施。

關鍵詞：全面預算管理 企業(yè) 預算編制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-094-02

全面預算管理制度是企業(yè)在管理中效果較為明顯的一種管理方式，具有全員性、全面性、目標性以及全程性等特征。實行全面預算管理制度可以通過使員工自我發(fā)展能力的提高以及自我約束的意識的加強，從而使企業(yè)的經(jīng)營管理水平進一步加強，進而使企業(yè)達到價值最優(yōu)化。全面預算管理制度在國內的運用時間比較短，因此在具體的操作過程中會存在許多問題，所以對全面預算管理制度進行深刻的理論探討以及對具體的實際操作進行探索有著極為重要的意義。

1 目前企業(yè)全面預算管理存在的問題以及其成因

全面預算管理理論是目前企業(yè)進行管理的重要辦法，在改革開放后，我國企業(yè)開始廣泛運用。全面預算管理理論使企業(yè)的管理水平得到了提高，使得企業(yè)對市場適應性增加，提高了企業(yè)的市場占有率，加強了企業(yè)的競爭力。但是在實際工作的開展中還有一些問題，這些問題及其成因主要體現(xiàn)在以下方面。

1.1 缺乏足夠的理論認知

以生產為導向的管理模式是傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，目前我國企業(yè)主要是這種經(jīng)營方式。而全面預算管理制度是一種現(xiàn)代的企業(yè)管理方式，是在激烈的市場競爭經(jīng)濟條件下產生的。在實際運作過程中不少企業(yè)只重于形式，對全面預算管理沒有深刻的認識與理解，沒有將企業(yè)的實際管理情況與企業(yè)全面預算聯(lián)系起來，僅僅只是為了預算而去進行預算。還有一部分企業(yè)缺乏對企業(yè)的生產者與銷售者的預算，只在內部生產進行預算，因此使得預算目標與實際情況不符。

1.2 預算的編制方法不合理

企業(yè)預算目標的實現(xiàn)與企業(yè)采用的預算制作方式有著密切關系，好的預算制作方式會對企業(yè)預算管理起著積極作用，反之則會造成消極的影響。減量預算和增量預算是國內大部分企業(yè)采用的預算方式；但是西方國家采用的主要預算方法是彈性預算、固定預算、零基預算、概率預算以及滾動預算等。我國企業(yè)運用減量預算和增量預算主要有以下幾個原因：（1）采用這兩種預算方式符合歷史水平；（2）這兩種預算方式的操作簡單；（3）可以給已制定的預算留有一定的余地，防止預算定量化帶來的危害。但是減量和增量預算具有一定的主觀性，因此很難使制定的預算制度具有提高企業(yè)效率的作用。

1.3 缺乏有效的考核激勵機制

在進行全面預算管理中，對預算的執(zhí)行結果進行考評以及激勵是極其重要的一個環(huán)節(jié)，但是許多企業(yè)卻認為進行預算考核對企業(yè)員工的積極性沒有什么影響。以至于全面預算管理制度沒有權威性、缺乏嚴肅性以及過于主觀化。目前我國企業(yè)在進行考核時太過于形式化，沒有具體的獎懲辦法，因此要完善對應的獎勵措施，從而提高員工的工作積極性。全面預算制度過于形式化往往就是因為指標約束沒有發(fā)揮應有的功能。

1.4 預算的執(zhí)行力度欠缺

我國很大一部分企業(yè)的預算負責機構的側重點只在于預算的編制，因此在執(zhí)行的時候往往過于隨意。而企業(yè)預算執(zhí)行過于隨意究其原因主要是由于一些部門和職工對全面預算的概念理解不到位，認為全面預算管理制度給企業(yè)帶來了一些多余的事情，增加了企業(yè)的經(jīng)營壓力。在預算的執(zhí)行中預算職能部門極少對其進行監(jiān)督，從中可以看出企業(yè)對全面預算執(zhí)行的力度不夠重視。全面預算力度缺乏會使得成本和投資之間的調節(jié)隨意化，從而使得執(zhí)行的效果和預算之間相差甚遠。

1.5 預算管理的組織機構設置不到位

在國內，企業(yè)的全面預算管理組織的設立缺乏科學性，其中幾乎沒有設立預算管理委員會，全面預算管理的最高管理機構。董事會在全面管理中由于缺乏預算管理委員會，導致各項權限沒有辦法有效實現(xiàn)，從而使大部分權力落到了總會計師和總經(jīng)理手中。

2 加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

通過以上論述，針對全面預算缺乏認識、編制方式缺乏科學性、缺乏有效的激勵機制、執(zhí)行力度缺乏以及組織機構設置的不完善等四個問題，建議從以下方面采取解決方法。

2.1 樹立起以市場為導向的全面預算管理概念

企業(yè)的管理者要以市場經(jīng)濟體系為依據(jù)，建立起以市場為基礎的思想觀念，并且要根據(jù)市場的變動及時調整經(jīng)營計劃，將計劃中的市場導向和市場中的計劃導向有效連接起來，進而達到全面預算管理的目的。企業(yè)要想全面提高員工的全過程參加意識，就必須把全面預算管理的理念下達到下屬公司、各個部門以及每位員工的具體工作中去。只有擁有堅定群眾的支持，才能有效開展全面管理工作，進而才能及時完成預算目標。

2.2 對先進的預算編制進行廣泛推行

預算管理的關鍵環(huán)節(jié)是預算的編制，同時企業(yè)進行運行預算的起點也是預算的編制。企業(yè)要依據(jù)企業(yè)的管理目的、各部門之間的具體情況等編制預算，預算要根據(jù)不同經(jīng)濟的內容業(yè)務采用不同的預算編制，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。不同的企業(yè)狀況要采用不同的編制方式，如面對市場情況比較穩(wěn)定的企業(yè)要運用固定的預算方式；而面對市場份額以及市場價格無法確定的企業(yè)要運用彈性的預算方式。

2.3 對預算進行實時分析，進行嚴格調整

預算在具體的實施時會與原計劃出現(xiàn)一定的差別。因此企業(yè)的預算部門要進行分析討論，找出具體的原因所在，對于在預算編制時造成的誤差，可以采用因素分析的方法究其根本，進而找到造成差異的最根本原因。預算實行部門還要完善預算管理簿制度，對預算額、差異額以及發(fā)生額進行詳細地記載，以及及時將分析預算編制差異的報告交給預算部，預算部對報告進行分析匯總后及時上交給管理委員會。

為了避免預算制度過于形式化，應認真剖析上報預算不執(zhí)行以及超預算等情況的原因。對開始進行全面預算管理的企業(yè)來說，由于各因素沒有完全完善，往往要求企業(yè)根據(jù)自身的實際情況進行一定的調整。但要小心謹慎的進行調整，當調整沒有影響到企業(yè)的戰(zhàn)略目標時，調整間隔應為一個季度；但當涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標的情況下，調整間隔不得少于一年。

2.4 對預算組織進行完善，對控制力度進行強化

預算管理委員會、預算部以及預算責任網(wǎng)絡都是預算管理組織的主要機構。預算管理委員會主要是對預算管理中的重要問題進行協(xié)調，以及對每年的預算進行編制、考核和調節(jié)，是其中的最高組織結構。往往是由企業(yè)的主要負責人擔任主任，同時計劃、人事、財務以及勞資等各部門的直接負責人擔任委員一職。預算管理網(wǎng)絡是基礎組織機構，是根據(jù)所承擔的責任多少來進行區(qū)分的。預算由企業(yè)下屬分支機構執(zhí)行，對本單位的執(zhí)行結果由其主要負責人進行承擔。預算部由預算管理委員會進行直接領導，其職責是處理預算管理的日常事務。預算制定完成，就在企業(yè)內部擁有一定的“法律效力”，執(zhí)行機構要依據(jù)預算進行企業(yè)活動。每月或每季度要舉行一次分析會，由預算管理委員會主持，通過對預算的執(zhí)行情況進行分析，并且采用必要的約束手段，以及通過對預算控制管理進行跟蹤，達到在預算執(zhí)行時將企業(yè)管理的策略融入的效果。

3 結語

綜上所述，全面預算管理制度的實施面臨著諸多問題，企業(yè)要建立起從上至下的意識觀，積極地尋找解決措施，使企業(yè)內部分工明確，權責統(tǒng)一，進而建立起有效的全面預算管理制度，并且不斷進行完善，從而促進企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。

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