劉群

摘 要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)日新月異的 發(fā)展，企業(yè)數(shù)量越來越多，企業(yè)規(guī)模日趨壯大，企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，取得了令人矚目的成績。同時(shí)，集團(tuán)公司在發(fā)展過程中也暴露出諸如財(cái)務(wù)管理體制不完善、預(yù)算控制不力、資金管理混亂、內(nèi)部人控制現(xiàn)象等問題。本文分析了當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題，提出化解和防范風(fēng)險(xiǎn)的策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 全面預(yù)算管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（c）-104-02

1 財(cái)務(wù)管理對集團(tuán)公司管理的現(xiàn)狀及重要性

1.1 我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.1.1 財(cái)務(wù)管理概念

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)在組織經(jīng)營活動(dòng)中，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理理論對企業(yè)管理中的財(cái)務(wù)預(yù)測和財(cái)務(wù)決策進(jìn)行科學(xué)運(yùn)籌，并不斷提高企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)和控制能力，進(jìn)而提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)運(yùn)營效率。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是通過較少的投入來取得相對較大的經(jīng)營成果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

1.1.2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

受企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)者管理偏好、理念等因素影響，企業(yè)可能采用不同的財(cái)務(wù)管理模式，現(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理主要有“集權(quán)式管理”“分權(quán)式管理”兩種方式，這兩種模式無法簡單地區(qū)分好壞優(yōu)劣，需要企業(yè)根據(jù)所處發(fā)展階段以及企業(yè)的實(shí)際情況來采用適合自己企業(yè)管理特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式，進(jìn)而優(yōu)化集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理效率和經(jīng)營管理水平。

1.2 財(cái)務(wù)管理對集團(tuán)公司管理的重要性

1.2.1 集團(tuán)公司的規(guī)模決定了必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷壯大、經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓寬，企業(yè)管理者對于財(cái)務(wù)所提供財(cái)務(wù)信息全面、完整、準(zhǔn)確的要求不斷提高。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模大、下屬企業(yè)眾多，可能還涉及多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域。為了獲得更加可靠、全面、完整的財(cái)務(wù)信息，必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。

1.2.2 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利益沖突決定了企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

從集團(tuán)公司內(nèi)部來看，集團(tuán)中的各企業(yè)都是獨(dú)立的法律主體，這些企業(yè)都會有自身的利益訴求，甚至?xí)^分追求自身利益最大化，缺乏對集團(tuán)全局和長遠(yuǎn)方面的全盤考慮，一定程度上增加了集團(tuán)的管理難度。因此，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，從整體上規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)運(yùn)行，可以進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間橫向及縱向融合，更好地促進(jìn)集團(tuán)公司的協(xié)同發(fā)展。

1.2.3 集團(tuán)公司面對眾多的利益相關(guān)者，決定了集團(tuán)公司必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

與單獨(dú)的企業(yè)不同，集團(tuán)公司要面眾多的利益相關(guān)者，且不說政府、銀行等其他組織，集團(tuán)公司內(nèi)部因管理層級、投資持股關(guān)系、績效考核等原因，各種利益往往相互交織，錯(cuò)綜復(fù)雜。眾多的利益相關(guān)者迫切需要掌握全面、可靠、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，更需要加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，以滿足各方對相關(guān)信息的需求。

2 目前我國集團(tuán)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

2.1 財(cái)務(wù)控制權(quán)配置不盡合理

現(xiàn)實(shí)中，我國的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制權(quán)配置兩極分化比較嚴(yán)重。一種情況是集團(tuán)總部對各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制過度集中，把整個(gè)集團(tuán)被看作是一個(gè)大企業(yè)來管理，使各下屬企業(yè)完全變成了附庸，嚴(yán)格按照集團(tuán)總部的各項(xiàng)指令開展經(jīng)營，無法充分發(fā)揮各下屬企業(yè)的積極性；另一種情況是財(cái)務(wù)控制權(quán)過度分散，各下屬企業(yè)擁有極大的財(cái)務(wù)控制權(quán)，各下屬企業(yè)權(quán)利不受約束，總部控制力弱化。導(dǎo)致各下屬企業(yè)不顧整體利益各自為政，追求自身利益最大化，致使整個(gè)集團(tuán)的投資管理失控，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理失去控制，使企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨危機(jī)。

2.2 會計(jì)政策不統(tǒng)一，會計(jì)信息質(zhì)量不高

現(xiàn)代集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主體較多，經(jīng)營涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣，財(cái)務(wù)核算復(fù)雜，現(xiàn)實(shí)中往往存在集團(tuán)下屬各會計(jì)主體沒有一個(gè)統(tǒng)一的會計(jì)政策，各子企業(yè)會計(jì)核算自成體系，相同的業(yè)務(wù)在不同子企業(yè)的財(cái)務(wù)處理不一致，造成集團(tuán)公司會計(jì)信息質(zhì)量不高，提供的會計(jì)報(bào)表信息失真，誤導(dǎo)企業(yè)管理層，并造成企業(yè)決策失誤，甚至將企業(yè)管理引向萬劫不復(fù)的深淵。

2.3 資金分散管理，效率不高

集團(tuán)公司內(nèi)部各下屬企業(yè)普遍存在資金分散管理的問題。主要表現(xiàn)一是下屬企業(yè)濫開銀行賬戶，資金管理分散；二是集團(tuán)公司對下屬企業(yè)資金管監(jiān)管缺乏統(tǒng)一的模式，管理形式松散，導(dǎo)致各下屬企業(yè)資金流動(dòng)隨意性大，集團(tuán)公司難以對資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃使用；三是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部“存貸雙高”現(xiàn)象比較明顯。部分下屬企業(yè)大量資金閑置得不到有效利用、長期沉淀睡眠在銀行賬戶上，而有的下屬企業(yè)資金卻入不敷出，只能依靠商業(yè)銀行貸款以解燃眉之急，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體舉債規(guī)模高，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，資金成本高、使用效率低下。

2.4 風(fēng)險(xiǎn)防范難度大，風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制亟待完善

首先，集團(tuán)企業(yè)往往是多層級架構(gòu)。管理層級多，管理鏈條長，容易產(chǎn)生信息不對稱，嚴(yán)重影響了集團(tuán)決策的準(zhǔn)確性與時(shí)效性。由于集團(tuán)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，要想對整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行有效管控，集團(tuán)母公司必須要借助下級的層層傳導(dǎo)委托，這種傳導(dǎo)委托鏈條越長，管理風(fēng)險(xiǎn)也相對越大。

其次，集團(tuán)公司多元化經(jīng)營，進(jìn)一步放大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)對經(jīng)營管理人員的執(zhí)業(yè)能力也提出了更高的要求，需要深入掌握各個(gè)業(yè)務(wù)流程方能進(jìn)行科學(xué)有效的管理，但是在實(shí)際經(jīng)營管理中，經(jīng)營管理人員對業(yè)務(wù)流程的掌握程度受各種因素影響也是良莠不齊。因此集團(tuán)公司多元經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理難度大，風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的概率大。再加之集團(tuán)內(nèi)部各下屬企業(yè)往往為了業(yè)績考慮，風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)，盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)忽視風(fēng)險(xiǎn)在現(xiàn)實(shí)中比比皆是。由此，給集團(tuán)帶來更多不確定性，集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)加大。

3 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的對策

3.1 推行戰(zhàn)略引領(lǐng)下的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算作為一種管理機(jī)制，在國內(nèi)企業(yè)早已不是什么新鮮概念了，但是一項(xiàng)管理理念從實(shí)踐中歸納經(jīng)驗(yàn)，到概念創(chuàng)造，再到企業(yè)嘗試運(yùn)用，并逐步產(chǎn)生管理價(jià)值，最終成企業(yè)的基本管理工具，往往需要一個(gè)漫長的過程，全面預(yù)算管理亦是如此，全面預(yù)算因?yàn)樯铣衅髽I(yè)戰(zhàn)略，下通日常運(yùn)營，中間還需要融合企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)強(qiáng)有力的、有序的集合。編制預(yù)算時(shí)，要形成一套行之有效、持之有據(jù)的預(yù)算方法，而不是“拍腦袋”預(yù)算，預(yù)算編制宜采用自下而上，上下結(jié)合的方式，集團(tuán)母公司結(jié)合整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下達(dá)給各下屬企業(yè)，需要指出的是這種目標(biāo)一定是積極的，需要各下屬企業(yè)經(jīng)過努力才能達(dá)到的，正所謂“跳起來摘桃子”；各下屬企業(yè)根據(jù)目標(biāo)提出落實(shí)目標(biāo)的具體措施，并通過預(yù)算編制來體現(xiàn)，集團(tuán)公司對各下屬企業(yè)編制的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并由各下屬企業(yè)的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的再次調(diào)整，將預(yù)算指標(biāo)的考核與下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，落實(shí)預(yù)算責(zé)任。

全面預(yù)算管理如果不能與企業(yè)績效考核掛鉤，預(yù)算管理必然陷入“重編制，輕執(zhí)行”的境地。實(shí)施過程中，全面預(yù)算管理在企業(yè)落地首先是企業(yè)高層管理人員、特別是“一把手”要認(rèn)識到全面預(yù)算管理的核心責(zé)任，而非僅僅是總會計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)的日常職責(zé)。全面預(yù)算看似由各個(gè)單項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)組成的預(yù)算表格，實(shí)則是公司的整體作戰(zhàn)方案。它不簡單的是財(cái)務(wù)部門的工作，而是對企業(yè)最全面、系統(tǒng)的管理，是最具有效率的資源配置方式和管理機(jī)制。

3.2 實(shí)施集團(tuán)資金集中管理，加強(qiáng)資金管控

在集團(tuán)層面建立資金統(tǒng)一集中管理機(jī)制。將各下屬企業(yè)的資金統(tǒng)一集中到集團(tuán)總部管理，形成總部資金池，并通過編制資金預(yù)算，對各下屬企業(yè)賬戶資金實(shí)行零余額管理，集團(tuán)各下屬企業(yè)賬戶不再沉淀資金，各下屬企業(yè)資金支付實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理并進(jìn)行必要的前置審批，在線監(jiān)測、在線調(diào)度和在線處置，實(shí)行資金收支兩條線管理。各下屬企業(yè)的收入賬戶的資金轉(zhuǎn)入在集團(tuán)總部的內(nèi)部存款賬戶，資金支出經(jīng)審批后，從各下屬企業(yè)在總部的內(nèi)部存款賬戶支付。下屬企業(yè)的資金需求優(yōu)先從總部的內(nèi)部存款賬戶支付；內(nèi)部賬戶不足支付時(shí)，向總部內(nèi)部貸款，從總部資金池節(jié)余資金支付；總部資金池余額不足時(shí)，借助集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，由集團(tuán)統(tǒng)一對外融資克服因下屬企業(yè)分散融資資金成本較高的問題。

3.3 建立專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控系統(tǒng)

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，防控重大風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)管理永恒的課題，對于集團(tuán)公司更是如此。企業(yè)集團(tuán)公司既要獲得利潤，又要防范各種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。企業(yè)集團(tuán)需要建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系專門風(fēng)險(xiǎn)防控，在整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營過程中建立總體監(jiān)督框架，同時(shí)需要各下屬企業(yè)全程實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)要對各下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行無縫化監(jiān)管。為集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展，需要將風(fēng)險(xiǎn)管理體系與集團(tuán)整體的經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合起來，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估方案。這套評估體系由集團(tuán)總體設(shè)計(jì)，同時(shí)需要各下屬企業(yè)具體實(shí)施。當(dāng)下屬企業(yè)遇到風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在時(shí)，并且已通過評估進(jìn)行確認(rèn)，此時(shí)需要集團(tuán)高層關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。將企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)與各下屬企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，集團(tuán)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，需要將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和檢測作為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的必須事件，各下屬企業(yè)也需要將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)重視起來。

3.4 統(tǒng)一集團(tuán)公司會計(jì)政策，提高會計(jì)信息質(zhì)量

集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)結(jié)合所屬企業(yè)的實(shí)際情況及特點(diǎn)，制定集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一的、可操作的會計(jì)政策，對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制，進(jìn)一步提高各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的可比性。同時(shí)，為便于集團(tuán)對下屬企業(yè)經(jīng)營管理情況進(jìn)行分析、預(yù)算對標(biāo)管理、業(yè)績考核以及編制合并會計(jì)報(bào)表等需要，也需要集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)政策，確保各下屬企業(yè)與集團(tuán)保持一致，進(jìn)一步提高集團(tuán)會計(jì)信息質(zhì)量。

3.5 實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，集中財(cái)務(wù)控制權(quán)

為進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，確保會計(jì)核算信息真實(shí)可靠，有效貫徹落實(shí)集團(tuán)總部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策，強(qiáng)化對各下屬企業(yè)日常經(jīng)營狀況的監(jiān)控，可考慮由集團(tuán)總部對下屬企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，或者由二級子公司統(tǒng)一委派三級以下子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為出資人負(fù)責(zé)，其薪酬由集團(tuán)總部或二級子公司直接發(fā)放，在任職企業(yè)履職擁有相對獨(dú)立性，如此可以進(jìn)一步保證集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)得到落實(shí)和保證。

4 結(jié)語

面對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)不合理，會計(jì)政策不統(tǒng)一、資金管理分散、風(fēng)險(xiǎn)防范難度大等問題，克服了會計(jì)信息質(zhì)量差，資金管理效率不高、風(fēng)險(xiǎn)管控等困難。通過推行戰(zhàn)略引領(lǐng)下的全面預(yù)算管理，實(shí)施資金集中管理，加強(qiáng)資金管控，建立專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)，統(tǒng)一集團(tuán)會計(jì)政策，提高會計(jì)信息質(zhì)量，實(shí)施子企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，集中財(cái)務(wù)控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)一步優(yōu)化的目標(biāo)。

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