梁寶熒

比起夏日里的如火驕陽，8月的咖啡市場更“火熱”——19歲的星巴克、3歲的連咖啡、1歲的瑞幸咖啡輪番搶占頭條。

8月1日，對標(biāo)星巴克的瑞幸咖啡，宣布進軍輕食市場，打響輕食五折優(yōu)惠補貼戰(zhàn);同一時間，最早進軍外賣咖啡的連咖啡上線了“口袋咖啡館”小程序，一夜之間就多了52萬家線上門店。

僅僅24小時，高舉互聯(lián)網(wǎng)旗幟挑戰(zhàn)星巴克的外賣品牌們，就迎來了還擊。

8月2日，星巴克宣布牽手阿里巴巴，推出咖啡外送服務(wù)。依托阿里巴巴旗下餓了么的配送體系。星巴克在位于北京和上海重點商圈的約150家門店試運行外送業(yè)務(wù)，計劃于今年內(nèi)覆蓋30個主要城市超過2000家門店。

借由外賣，咖啡新老品牌在互聯(lián)網(wǎng)市場掀起了廝殺。

中國咖啡市場爆發(fā)

百睿餐飲管理有限公司創(chuàng)始人劉業(yè)雁自19歲起便只身一人來到北京創(chuàng)業(yè)，從喝咖啡到后來自己創(chuàng)業(yè)做咖啡，他嘗過咖啡市場的甜頭，也看過傳統(tǒng)咖啡廳的大浪淘沙。

“這是一個很多人都想擠進來的市場。也是一個很多^被擠出去的市場?！眲I(yè)雁告訴《瞭望東方周刊》。

2013年，當(dāng)劉業(yè)雁在北京開自己的第一家咖啡店時，咖啡陪你、Zoo Coffee等連鎖咖啡店還未開滿大街小巷，機會滿地。

然而，盲目擴充門店導(dǎo)致租金和人工成本攀升，令許多咖啡店沒能撐下去，2016年起出現(xiàn)了倒閉潮。美團點評的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2016年國內(nèi)咖啡館存量約為10萬家，全年倒閉門店超過1.4萬家，凈閉店率達14%。

自此，咖啡廳整體進入低迷期。就算是一家獨大，占據(jù)中國咖啡市場80%份額的星巴克也不得不面臨中國市場銷售額9年來首次下降的局面。

有趣的是，即便咖啡館在中國的門店數(shù)量經(jīng)歷了負增長，市場和資本似乎依然對咖啡在中國的未來抱以信心。星巴克甚至把中國咖啡市場作為主戰(zhàn)場。

倫敦國際咖啡組織的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明。中國的咖啡市場正以每年15%的增速爆發(fā)，而全球市場的平均增速只有2%。

移動互聯(lián)網(wǎng)撼動“第三空間”

星巴克用“第三空間”的概念讓越來越多的人開始接受這種苦澀的飲品，養(yǎng)成喝咖啡的習(xí)慣。但它沒想到，自己一手培養(yǎng)的咖啡市場此刻正發(fā)生著變化。

近年來，隨著新零售升級，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透進中國人生活工作的方方面面，成為新一代消費的核心領(lǐng)域。

外賣市場的興起就是最好的例子。艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2017年中國在線餐飲外賣行業(yè)市場規(guī)模突破2000億元，用戶規(guī)模達3億人，預(yù)計2018年將達到2430億元。

隨著外賣市場不斷增長的行業(yè)規(guī)模和用戶體量，包括咖啡在內(nèi)的飲品市場也突破場地的限制，打開了外賣的窗口。

最早嗅到咖啡市場變化的正是為星巴克代購起家的連咖啡。

2014年，當(dāng)大多數(shù)咖啡店想通過擴大開店規(guī)模的方式和星巴克“硬碰硬”時，張洪基便知道這樣只會死路一條。

“星巴克利用傳統(tǒng)模式的思維已經(jīng)打造了一個較為完善的體系，而咖啡市場的增量空間80%來源于互聯(lián)網(wǎng)的線上場景。”連咖啡CMO張洪基告訴《瞭望東方周刊》。

要想打造一個區(qū)別于傳統(tǒng)模式的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，首先要認準新生代消費者的需求。

“‘80后‘90后是和互聯(lián)網(wǎng)捆綁在一起的一代人。他們習(xí)慣用外賣的方式解決生活中遇到的難題。因此便捷性和性價比才是當(dāng)代消費者的追求?！睆埡榛f。

互聯(lián)網(wǎng)咖啡的“三板斧”

早期的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌憑借門店、營銷和大數(shù)據(jù)這“三板斧”，在咖啡市場上嶄露頭角。

“人在哪里，咖啡就在哪里。通過即時配送，滿足用戶隨時隨地的消費需求，才是互聯(lián)網(wǎng)咖啡的破題之策。”張洪基說。

要實現(xiàn)這種模式，首先要通過減少店面規(guī)模，擴充店面數(shù)量，用空間來換時間，保證配送速度。

連咖啡每間線下門店只需40平方米，而且不需要選擇在黃金位置，使用“車間模式”，門店只需要簡單的咖啡機和人工，負責(zé)制作、配送，不負責(zé)接待。如此一來，省下的店鋪租金和人工成本便能用來擴充門店數(shù)量和密度，從而在生產(chǎn)配送中無限靠近用戶，縮小配送半徑，保證配送時效。

相比于星巴克，互聯(lián)網(wǎng)咖啡要想從其手上搶來客戶。幾乎只能避其鋒芒，借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，大打補貼戰(zhàn)和“社交裂變”的營銷牌。

為打好這張牌，高調(diào)的瑞幸用了10億元去培育市場。在咖啡飲品價格低于同行5-10元的同時，瑞幸除使出首杯免費、買二贈一等促銷手段外，還搭建了自己的App客戶端，采用社交裂變的方式，用戶邀請好友就能拿到一杯免費的咖啡飲品。

連咖啡則借助微信客戶端的平臺優(yōu)勢，以“微信送好友”“搶福袋”的方式，通過朋友圈和群分享來實現(xiàn)低價享咖啡。

“這些手段迎合了消費者對社交、趣味、利益的多元化需求，大大地降低了品牌的獲客成本?！币子^零售行業(yè)中心高級分析師王會娥告訴《瞭望東方周刊》。

但在王會娥看來，互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌要想站穩(wěn)腳跟，僅僅依靠門店數(shù)量和社會裂變的營銷策略還遠遠不夠，“互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌的核心優(yōu)勢在于大數(shù)據(jù)背后的產(chǎn)品升級迭代能力?！?/p>

無論是連咖啡依靠微信后臺的數(shù)據(jù)積累，還是瑞幸利用App自建流量池，都能運用移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢直接抓取用戶的消費數(shù)據(jù)，建立精準到個人的數(shù)據(jù)庫，再通過數(shù)據(jù)的挖掘和分析，輔佐前期的選址需求，中期的營銷調(diào)整和后期的品類升級。

“前期互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌通過補貼來吸引用戶，再利用品類填充強化消費場景，最后形成平臺效應(yīng)，也就是說，未來互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌賣的不僅是咖啡，也可以是數(shù)據(jù)?！蓖鯐鹫f。