C=CBNweekly I=Andrea Illy

咖啡館誕生于意大利，但是被美國咖啡品牌開到了全球城市的各個角落。這種增長勢頭一開始讓那些具有先發(fā)優(yōu)勢的意大利咖啡品牌有點發(fā)懵，不過它們已經(jīng)回過神來，嘗試在一些城市開出線下體驗店，提供不同于美式咖啡店的咖啡種類和體驗。illy咖啡公司的主席Andrea Illy并不認(rèn)為這一步走得太晚，他認(rèn)為正是在這個階段，最早喝咖啡的那批中國消費者開始懂得鑒別咖啡的好壞了。

C：咖啡文化如何影響咖啡消費？

I：咖啡可以為人帶來愉悅心情和靈感，但咖啡并不是每日的必需品，如果人們選擇去喝咖啡，那很可能是因為他們喜愛咖啡文化，享受體驗的過程?？Х瑞^本身就是一種文化的體現(xiàn)，從中我們可以看見科學(xué)文化。在所有文化中，很多發(fā)明家、藝術(shù)家、科學(xué)家在他們的工作中都被咖啡所啟發(fā)。比較來說，意大利和中國在咖啡文化方面是完全不同的。意大利的咖啡消費已經(jīng)有400年歷史。意大利人不怎么喝茶，咖啡是他們的主要飲品。而在中國，咖啡消費才剛剛開始，他們的主要飲品依然是茶。不過，咖啡并不是要取代茶在中國市場的消費地位，它提供的是另一種飲品選擇。過去20年，咖啡經(jīng)歷了一場革命，以前的咖啡只是一種商品，價格低廉、品質(zhì)一般，人們喝咖啡只是為了攝取咖啡因，而現(xiàn)在人們更注重咖啡體驗、咖啡的差異化，例如不同的產(chǎn)地、不同的制作方法和調(diào)配手法等。即便是在美國，其咖啡文化和過去相比也是新穎的。

C：意大利有深厚的咖啡文化，但是全球最大的咖啡生意在美國公司星巴克那里，這是意大利公司缺乏野心的結(jié)果，還是基于對市場趨勢的不同判斷？

I：作為家族企業(yè)，我們的野心是希望在市場中長時間屹立不倒，而非在短時間內(nèi)野蠻生長。在歐洲，一家企業(yè)的平均壽命往往是美國企業(yè)的3倍。而在美國，驅(qū)動企業(yè)的力量往往來自于金融。歐洲企業(yè)會把企業(yè)的利益相關(guān)者和緊密合作者們的福祉作為主要經(jīng)營目標(biāo)，而不是像股份制公司一樣追求股東的短期利益，這樣更具可持續(xù)發(fā)展性。illy有85年的歷史，誕生之初采用的是B2B模式，1990年代中期，我們也開始采用B2C模式。這種轉(zhuǎn)型并不容易，因為其中存在著渠道沖突，你需要在不跟你的批發(fā)客戶產(chǎn)生競爭的情況下建立零售渠道，這是一個逐步轉(zhuǎn)變的過程，需要足夠的耐心。

C：若不像美國企業(yè)那樣擴(kuò)張，如何競爭消費者的注意力？

I：如果你的品牌擁有競爭優(yōu)勢的話就不用擔(dān)心。illy就擁有競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢主要來自可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品和品牌的悠久歷史及文化，我們品牌的受眾相對少一些，和大眾市場上的品牌相比可能更像是奢侈品，因此其實反而更能有持續(xù)性發(fā)展。發(fā)展B2C模式后，illy也開實體門店，但我們和星巴克完全不同，我們會有選擇性地開設(shè)一些咖啡店，目的是作為一種市場營銷方式，讓顧客有機(jī)會品嘗到正宗的意式風(fēng)味咖啡產(chǎn)品。其他咖啡品牌是零售商，開設(shè)實體咖啡店是它們的核心業(yè)務(wù)。但對illy而言，咖啡店的存在只是為了提供獨一無二的意式體驗，戰(zhàn)略和商業(yè)模式完全不同，它們會更注重市場規(guī)模，而我們可以說是相反的。就發(fā)展速度而言，部分中國消費者已經(jīng)具備了一定的選擇及鑒別咖啡品質(zhì)的能力，但就整個市場來說，illy咖啡在中國還不到在各地迅速鋪開咖啡店的時機(jī)。

C：第三次咖啡浪潮對illy是危是機(jī)？

I：新浪潮中的精品咖啡往往是小型烘焙商，它們?nèi)鄙儋Y源和技術(shù)，所以很難完成大規(guī)模的商業(yè)擴(kuò)張。我們服務(wù)于全球的消費者，從喜馬拉雅海拔五六千米的酒店到內(nèi)蒙古或者馬爾代夫的餐廳。illy更追求全球化，我們現(xiàn)在唯一要做的事就是在既定戰(zhàn)略下提升執(zhí)行力。目前，我們開店的數(shù)量還很少，因為我們還在測試市場，在商業(yè)模式更加完善之前，這是必要的謹(jǐn)慎。（采訪：吳洋洋）