隨著國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整、人工成本的日益增長(zhǎng)以及國(guó)外企業(yè)的強(qiáng)力沖擊，我國(guó)的制造業(yè)發(fā)展越來越艱難。如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，降低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本是每個(gè)企業(yè)尤其是制造型企業(yè)面臨的重要課題。蘇州金龍公司同樣面臨這些問題，挖掘內(nèi)部潛力，向管理要效益是企業(yè)刻不容緩的任務(wù)。

從現(xiàn)狀來看，企業(yè)離管理精細(xì)化目標(biāo)還非常遙遠(yuǎn)。國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)華為倡導(dǎo)堅(jiān)持“力出一孔，利出一孔”，必須要通過管理變革來實(shí)現(xiàn)。只有立足于向管理要效益，形成在工作效率和效果方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)才能取勝。

向管理要效益不是空話，需要日積月累的管理變革和改進(jìn)，需要不斷的創(chuàng)新和實(shí)踐，筆者結(jié)合蘇州金龍的管理改進(jìn)，分析如下：

每個(gè)產(chǎn)品都是一個(gè)商業(yè)投資項(xiàng)目，都要講投資回報(bào)。集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）項(xiàng)目就是一個(gè)研發(fā)投資項(xiàng)目，“君子愛財(cái)，取之有道”，“道”就是在合法滿足客戶需求的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的兩條主線就是實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)目標(biāo)與滿足客戶需求，兩者缺一不可。我們要一次性把事情做對(duì)（產(chǎn)品定義準(zhǔn)確）、做成（產(chǎn)品八大代表協(xié)同滿意）。一個(gè)產(chǎn)品定位錯(cuò)了，則產(chǎn)品開發(fā)過程就帶有缺陷；品質(zhì)策劃、品質(zhì)目標(biāo)沒有管控好，就會(huì)造成性能和可靠性差；成本沒有控制到位、量產(chǎn)準(zhǔn)備不充分、現(xiàn)場(chǎng)裝配制造困難、推廣策劃不力、可維修性很差等，不管八個(gè)方面哪一塊出現(xiàn)問題，都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的失敗。我們要打造最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，就要圍繞這八個(gè)方面入手，做好投資回報(bào)分析，在產(chǎn)品開發(fā)的五個(gè)階段做好商業(yè)計(jì)劃書和決策評(píng)審，保證每一筆投入都要有回報(bào)，每一步前行都朝著準(zhǔn)確的方向。而實(shí)際上，我們?cè)诋a(chǎn)品需求立項(xiàng)方面一直比較薄弱，16.7%的產(chǎn)品貢獻(xiàn)了80%以上的銷量，不算開發(fā)、樣車試制、模具、維護(hù)等費(fèi)用，單是準(zhǔn)入實(shí)驗(yàn)費(fèi)用每年達(dá)5000萬左右，管理改進(jìn)的空間巨大，同時(shí)車型太多對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的提升也造成了巨大制約。

每個(gè)訂單都要講成本利潤(rùn)，要有風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。產(chǎn)品一致性項(xiàng)目就是要保證公司的產(chǎn)品合法合規(guī)，風(fēng)險(xiǎn)可控，同時(shí)做好COP（生產(chǎn)一致性）也是全球通用法則，是和全球化接軌的必要條件。公交配置BOM核價(jià)項(xiàng)目就是要解決產(chǎn)品核價(jià)的問題，把拍腦袋核價(jià)變?yōu)榛贐OM核價(jià)，讓核價(jià)的依據(jù)更加充分，讓核價(jià)BOM準(zhǔn)確性的置信區(qū)間達(dá)到一定水準(zhǔn)，若成本都不能把控，何來賺錢之說。訂單降本項(xiàng)目具有一定辯證性，當(dāng)訂單數(shù)量超過一定臺(tái)數(shù)時(shí)，可實(shí)施精準(zhǔn)設(shè)計(jì)而不是一味通用化設(shè)計(jì)，如我們的座椅預(yù)埋就不需通用化設(shè)計(jì)，而可以實(shí)施減重；某些配置可以適應(yīng)性降低要求，如南方車輛可降低暖風(fēng)系統(tǒng)的配置，北方車輛可減小水箱的容積。當(dāng)訂單數(shù)量過少時(shí)，變更成本會(huì)提高，此時(shí)精準(zhǔn)設(shè)計(jì)則不劃算。從目前來看，大訂單降本300元每臺(tái)是可以實(shí)現(xiàn)的，這也是管理精細(xì)化的一個(gè)舉措。

每個(gè)總成、零件物料也要講管理成本，要關(guān)注價(jià)格構(gòu)成。通用化項(xiàng)目就是要管控物料種類，物料核價(jià)方法項(xiàng)目就是要準(zhǔn)確評(píng)估物料成本構(gòu)成。以組合儀表通用化為例，組合儀表的變因主要分幾個(gè)方面：傳感器參數(shù)變更（如后橋速比、輪胎滾動(dòng)半徑、變速箱輸出比等）、儀表管腳定義變更、儀表控制邏輯變更。如每個(gè)變量按4個(gè)取值，儀表硬件按6個(gè)取值，則儀表件號(hào)可以達(dá)到6144個(gè)（45*6）。目前我們系統(tǒng)內(nèi)組合儀表的物料號(hào)一共有1700多個(gè)（含公路、公交），在面對(duì)如何管理、如何備庫(kù)存、如何準(zhǔn)備備件的環(huán)節(jié)中，其管理難度可想而知，若按每個(gè)件號(hào)邊際成本500元算，管理成本近百萬。但換個(gè)思路做通用化，把軟件等同于物料管理，對(duì)組合儀表的軟硬件分離，總件號(hào)理論值26個(gè)（4*5+6），實(shí)際實(shí)施下來，目前大、中巴用組合儀表硬件件號(hào)不超過10個(gè)。同樣對(duì)于成本構(gòu)成，如果我們要給繁雜的1700多個(gè)儀表總成定價(jià)可能不容易，但我們分析好儀表的軟硬件構(gòu)成和原理，那只要研究透10個(gè)左右的組合儀表，我們就可以準(zhǔn)確完成幾乎所有組合儀表的核價(jià)。同樣，未來發(fā)動(dòng)機(jī)、自變箱等物料也可以類似處理，思路一調(diào)整，改善空間非常大。

每項(xiàng)工作要講究主干簡(jiǎn)潔、末端靈活的流程，每個(gè)流程活動(dòng)通過模板化展現(xiàn)，讓工作簡(jiǎn)單而高效。點(diǎn)單快速響應(yīng)項(xiàng)目通過接口狀態(tài)向標(biāo)配狀態(tài)統(tǒng)一，逐步實(shí)現(xiàn)點(diǎn)單供應(yīng)商在變，而我們的產(chǎn)品不變或少變，以降低設(shè)計(jì)和管理成本；同時(shí)先期和主要供應(yīng)商對(duì)接交流，獲取技術(shù)資料，訂單一來就可以直接開始設(shè)計(jì)，不會(huì)出現(xiàn)兩三天過去了還沒有聯(lián)系上對(duì)方技術(shù)人員的情況；點(diǎn)單自帶不可避免，每個(gè)公司都會(huì)遇到，就看誰(shuí)響應(yīng)更快一些，問題更少一些。同時(shí)，對(duì)點(diǎn)單物料明確企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和固化供貨附件清單，減少缺件或技術(shù)要求不符合的情況，如同樣點(diǎn)單空調(diào)，其帶不帶冷媒的成本差距很大。設(shè)計(jì)導(dǎo)航項(xiàng)目就是以末端流程和模板的確定性去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)訂單的多變性，通過標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)匯編、應(yīng)知應(yīng)會(huì)、主要特配設(shè)計(jì)規(guī)范、變更關(guān)聯(lián)矩陣、查檢表等工具的運(yùn)用，逐步形成訂單的流水線式設(shè)計(jì)，形成快速響應(yīng)機(jī)制。

每個(gè)員工要講工作績(jī)效，團(tuán)隊(duì)成員數(shù)百人時(shí)，要做工作量均衡與評(píng)價(jià)，杜絕放羊。對(duì)于人員規(guī)模較大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理，必須要有信息化的管理手段，要用計(jì)劃績(jī)效系統(tǒng)和VAVE價(jià)值激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)管理思想出發(fā)，對(duì)每個(gè)員工的工作進(jìn)行個(gè)體評(píng)估。技術(shù)中心數(shù)百名員工，大的科室有40人以上，每位員工工作量是否飽滿，已超出正常的管理幅寬，室主任很難即時(shí)掌握，需要建立一個(gè)從開發(fā)、訂單、改進(jìn)、梳理、出圖、加班等多個(gè)維度分析工作量的數(shù)據(jù)模型，并經(jīng)過很長(zhǎng)一段時(shí)間的擬合，提升數(shù)據(jù)的可信度。時(shí)間管理完全依靠自動(dòng)自發(fā)自覺確實(shí)是最好的，而通過計(jì)劃績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管控，就能夠避免產(chǎn)生忙而亂、忙閑不均，從而打擊員工積極性，導(dǎo)致人多卻效率低、協(xié)同差、質(zhì)量失控的局面。

有清晰的重復(fù)邏輯的工作全面推進(jìn)IT化，提高效率，提升質(zhì)量，降低成本。典型的有整車計(jì)算項(xiàng)目，圖紙發(fā)放電子化項(xiàng)目等。以圖紙電子化發(fā)放為例，技術(shù)中心每天產(chǎn)生150多張圖紙，打印并復(fù)印3份分別發(fā)品管、工藝、供應(yīng)商，公司內(nèi)部要逐個(gè)部門發(fā)放簽收、存檔登記，發(fā)供應(yīng)商的要郵政快遞或者供貨司機(jī)帶回，工作量和成本巨大，且時(shí)效性差，傳遞速度以天為單位。實(shí)現(xiàn)電子化發(fā)放后，通過內(nèi)部系統(tǒng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)站基本實(shí)現(xiàn)無紙化，且實(shí)現(xiàn)即時(shí)傳遞。再如整車計(jì)算項(xiàng)目，此前做性能參數(shù)計(jì)算時(shí)，每個(gè)人可能有自己的經(jīng)驗(yàn)公式和算法，比如有excel表格公式、小軟件計(jì)算等，算完再核指標(biāo)出報(bào)告。而整車計(jì)算項(xiàng)目基于技術(shù)中心集體的智慧開發(fā)了計(jì)算系統(tǒng)（70多項(xiàng)）后，通過系統(tǒng)集成我們?nèi)〉玫淖詈侠淼乃惴ê徒?jīng)驗(yàn)系數(shù)、圖表，并自動(dòng)形成計(jì)算報(bào)告，整車參數(shù)可以共享，只要輸入系統(tǒng)分分鐘出報(bào)告，節(jié)省了大家很多時(shí)間，質(zhì)量也大幅度提升。

向管理要效益，一般都是重要且不緊急的項(xiàng)目，涉及到工作習(xí)慣的變化和職責(zé)分工的調(diào)整，推進(jìn)阻力比較大，但對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和效益卻至關(guān)重要，改進(jìn)空間無極限。企業(yè)更應(yīng)該迎難而上，快速推進(jìn)管理變革，打造核心優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)發(fā)展躍上新的臺(tái)階。