馬君 任茹 閆嘉妮

俄羅斯世界杯閉幕已久，但其間的精彩仍歷歷在目，當(dāng)中流傳的那些有趣的段子想起來還是讓人津津樂道：“打南邊來個(gè)梅西，垂頭喪氣趕飛機(jī)；打北邊來個(gè)C羅，無精打采要回國(guó)。梅西勸C羅莫要急，巴西內(nèi)馬爾也沒戲”。梅西、C羅、內(nèi)馬爾，這三位當(dāng)今世界身價(jià)最高的超級(jí)明星所帶領(lǐng)的球隊(duì)均止步八強(qiáng)，結(jié)果令人大跌眼鏡，唏噓不已。

同樣，在職場(chǎng)中，那些被公認(rèn)為頂級(jí)明星的創(chuàng)新者，也并非都能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)披荊斬棘，占據(jù)業(yè)內(nèi)制高點(diǎn)。曾獲得美國(guó)最高發(fā)明榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)——國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)?wù)碌牡隙鳌たㄩT領(lǐng)銜的團(tuán)隊(duì)，開發(fā)出賽格威電動(dòng)平衡車，盡管曾受到各類風(fēng)投以及亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯和蘋果斯蒂夫·喬布斯生前的熱捧，但最終還是淪為《時(shí)代周刊》評(píng)選的十年來十大最失敗的科技產(chǎn)品之一。震驚之余，不得不讓我們反思這些由超級(jí)明星領(lǐng)銜的團(tuán)隊(duì)何以潰?。?/p>

“明星困局”的成因值得我們思考和挖掘。

明星很累

美國(guó)學(xué)者奧波義耳（O Boyle）和阿吉尼斯（Aguinis）在一篇經(jīng)典文獻(xiàn)《21世紀(jì)的人力資源管理》中指出，進(jìn)入新世紀(jì)，隨著創(chuàng)新日益主導(dǎo)發(fā)展，員工貢獻(xiàn)并不再服從傳統(tǒng)的正態(tài)分布，而是遵循冪律分布。換言之，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不再取決于平均人力資本水平，而是取決于少數(shù)明星員工（star employee）的貢獻(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，組織中績(jī)效排名處于16%-85%區(qū)段的大多數(shù)員工，共計(jì)只貢獻(xiàn)了46%的績(jī)效，而位列前14%的員工貢獻(xiàn)了一半以上的績(jī)效。這也不難解釋為什么組織這么倚重明星員工了。

組織公民行為升級(jí)

根據(jù)南卡羅萊納大學(xué)的馬修·卡爾（Matthew Call）等人的界定，具有超高績(jī)效、豐富的社會(huì)資本和自帶光環(huán)的知名度的員工，才能稱作超級(jí)明星。其中超高績(jī)效是指能夠以一己之力拉動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展。大多員工不過是超級(jí)明星光環(huán)下的“沾光”者。正如提到一家企業(yè)一所大學(xué)，人們首先想到的是那些富有傳奇色彩的始創(chuàng)人、發(fā)明家和大師。所謂“能者多勞”，這些超級(jí)明星們?cè)诮M織中扮演的多是“奉獻(xiàn)者”（giver）的角色。正因?yàn)楸池?fù)組織信任、領(lǐng)導(dǎo)重托和員工期許，他們?cè)谕瓿杀韭毠ぷ骱笤敢庖灿心芰米陨淼男畔?、社交?yōu)勢(shì)和個(gè)人資源協(xié)助他人，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。俄克拉荷馬大學(xué)的馬克·博利諾（Mark Bolino）教授稱這種行為是“組織公民行為的升級(jí)”。

但是，多重角色頻繁切換，也帶來了角色過載壓力。從壓擔(dān)子壓任務(wù)，到“大包大攬”，明星員工不堪負(fù)重。甚至Twitter的領(lǐng)頭羊杰克·多西不得不把時(shí)間規(guī)劃精確到分鐘，分配到每一項(xiàng)具體事務(wù)中。即便如此，他每天都要工作滿16個(gè)小時(shí)。問題在于，長(zhǎng)期背靠明星員工大樹納涼的普通員工，已習(xí)慣唯明星馬首是瞻并樂享其成，失去動(dòng)力去挖掘自身的優(yōu)勢(shì)潛力，無法給明星員工提供足夠支持。這種“公民行為的升級(jí)”帶來的惡性循環(huán)讓明星員工愈加勞累。

綁架性利他

雖然明星員工具有認(rèn)知能力的“溢出效應(yīng)”，但是個(gè)人的時(shí)間和精力等資源畢竟是有限的。如果組織和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)明星過度索取，將其無私奉獻(xiàn)看作理所應(yīng)當(dāng)，即便是能者多勞，明星也會(huì)感到好人難做，身心疲憊，樂于助人的組織公民行為就演變?yōu)橐环N“綁架性利他”。

弗吉尼亞大學(xué)的羅布·克羅斯（Rob Cross）教授和沃頓商學(xué)院的亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）教授等人針對(duì)300多家機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果表明，公司對(duì)協(xié)作性工作的分配安排極不均衡：3%-5%的員工貢獻(xiàn)了20%-35%的增值協(xié)作。一味追求明星利他行為，忽視“好鋼用在刀刃上”準(zhǔn)則，使明星協(xié)助成為一種開放市場(chǎng)，代價(jià)也是巨大的。對(duì)明星員工本身而言，能者多勞的背后實(shí)際上卻是能者多“牢”，能力強(qiáng)效率高的明星員工被組織和團(tuán)隊(duì)的過度信賴所“綁架”。

對(duì)明星員工本身而言，能者多勞的背后實(shí)際上卻是能者多“牢”，能力強(qiáng)效率高的明星員工被組織和團(tuán)隊(duì)的過度信賴所“綁架”。

一方面，他們?cè)緦?duì)工作的興趣、熱愛和愉悅的體驗(yàn)，在背負(fù)組織責(zé)任枷鎖下逐漸消磨殆盡。另一方面，深得組織信任的他們總是被當(dāng)做無所不能的“救火隊(duì)長(zhǎng)”，大事小事急事要事紛紛包攬，份內(nèi)份外事前事后持續(xù)連軸運(yùn)轉(zhuǎn)，其精力被過度透支和分散，難以聚焦于關(guān)鍵任務(wù)，發(fā)揮主導(dǎo)作用。如果團(tuán)隊(duì)中搭便車者越來越多，產(chǎn)生嚴(yán)重的社會(huì)惰化效應(yīng)。這就可能倒逼明星員工通過減少工作量或努力以重建公平感，修復(fù)心理落差。對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，一旦這些超級(jí)明星員工“撂挑子”，工作就難以推進(jìn)。如果他們選擇離職，對(duì)團(tuán)隊(duì)的傷害無疑是毀滅性的。

失敗行為的承諾升級(jí)

當(dāng)明星不堪其重，或團(tuán)隊(duì)運(yùn)作已表露出些許失敗跡象時(shí)，組織領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)更加孤注一擲，延續(xù)此種明星領(lǐng)銜的團(tuán)隊(duì)模式，押寶明星們能夠力挽狂瀾，避免之前的投資或決策打水漂。這無異于給明星員工繼續(xù)施壓，變本加厲地壓榨他們的價(jià)值。學(xué)者巴里·斯塔烏（Barry Staw）稱管理者的這種做法為“對(duì)失敗行為的承諾升級(jí)”。

在俄羅斯世界杯上，梅西狀態(tài)不佳，導(dǎo)致阿根廷隊(duì)小組賽戰(zhàn)績(jī)?cè)愀猓S后的比賽“梅西依賴癥”反而愈發(fā)嚴(yán)重：他既須回撤參與球隊(duì)組織，又要力爭(zhēng)到前面射門，從1號(hào)踢到了11號(hào)?！懊肺魇俏覀兊恼信?，我只負(fù)責(zé)排兵布陣，這支阿根廷就是他的球隊(duì)，我就是輔佐他而已”。教練桑保利的言語，在反映出梅西的中心地位之際，也充滿著責(zé)任推諉的意味。面臨整個(gè)團(tuán)隊(duì)的危機(jī)，明星員工往往更容易被大眾推在風(fēng)口浪尖處，習(xí)慣于在明星庇護(hù)下的團(tuán)隊(duì)成員卻如旁觀者一樣，不知所措也無能為力。明星員工只能做“救場(chǎng)的孤膽英雄”，承載整個(gè)團(tuán)隊(duì)的希望，艱難地帶著組織巨輪負(fù)重前行。明星員工角色過載，負(fù)擔(dān)過重，更容易產(chǎn)生消極負(fù)面的工作態(tài)度，產(chǎn)生情緒衰竭。

總之，在超級(jí)明星領(lǐng)銜的團(tuán)隊(duì)中，往往由于“公民行為升級(jí)”、“綁架性利他”、“失敗行為的承諾升級(jí)”等一系列現(xiàn)象的存在，超級(jí)明星除了是組織的火車頭、頂梁柱之外，又是職場(chǎng)雷鋒、救火隊(duì)長(zhǎng)、孤膽英雄。角色的疊加、組織的依賴、大眾的期待都成為綁在明星員工身上沉重的枷鎖，他們累不堪言、情感枯竭，無法將全部的能量飽和聚焦到最有效率的工作中去，發(fā)揮人才冪律分布的優(yōu)勢(shì)。這不僅不利于明星員工的持續(xù)成長(zhǎng)，也降低了組織的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更是對(duì)組織人力資源的一種浪費(fèi)。

明星很獨(dú)

有高峰必有深谷。明星員工在領(lǐng)銜團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，依靠組織平臺(tái)，積累了大量的個(gè)人資源和社會(huì)聲譽(yù)，伴隨著明星地位的日益鞏固，在過度自我的作用下，明星員工獨(dú)斷專行、獨(dú)占資源的危機(jī)也悄然浮現(xiàn)出來。

權(quán)威效應(yīng)

心理學(xué)家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）曾在1971年進(jìn)行過著名的斯坦福監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)將征募來的大學(xué)生隨機(jī)分成獄警和犯人角色，并嚴(yán)格按照監(jiān)獄的形式和要求，讓“犯人”們穿上真正的監(jiān)獄囚服，剃掉頭發(fā)，關(guān)入狹窄的牢房；“獄警”們配備制服、哨子和警棍。隨著實(shí)驗(yàn)進(jìn)行，大學(xué)生“獄警”很快融入到角色中，開始濫用官僚體系賦予的虐待權(quán)力，而實(shí)驗(yàn)中的“犯人”則忌憚?dòng)谶@種正式權(quán)威，變得盲目服從，以換取稍好的生活條件。

這種權(quán)威暗示效應(yīng)在超級(jí)明星領(lǐng)銜的團(tuán)隊(duì)中也非常常見。明星光環(huán)籠罩下的明星員工，如同實(shí)驗(yàn)中全副武裝的獄警，手握特權(quán)，人貴言重。團(tuán)隊(duì)成員在權(quán)威效應(yīng)下，更加信奉明星員工的觀點(diǎn)、行為和決策，陷入“團(tuán)體迷思”——尋求共識(shí)，摒除異見，服從擁有最高資歷或地位的人。

埃德溫·蘭德是寶麗來公司的超級(jí)明星，也是喬布斯最為崇拜的創(chuàng)新偶像之一。他發(fā)明的即時(shí)成像相機(jī)，曾帶領(lǐng)公司走向輝煌。但蘭德過度信奉化學(xué)成像打印照片的理念，無視數(shù)字革命。他不顧總裁的質(zhì)疑，獨(dú)斷專行，執(zhí)意完成鐘愛的“寶麗視”（一款即時(shí)電影攝影機(jī)）項(xiàng)目，并對(duì)它實(shí)現(xiàn)了完全控制：他和他的團(tuán)隊(duì)在單獨(dú)一層樓進(jìn)行研發(fā)工作，反對(duì)者不得進(jìn)入。最終，即時(shí)電影攝影機(jī)徹底失敗，給公司帶來巨額損失，他本人也被罷黜職位，寶麗來最終走向破產(chǎn)。

團(tuán)隊(duì)成員在權(quán)威效應(yīng)下，更加信奉明星員工的觀點(diǎn)、行為和決策，陷入“團(tuán)體迷思”——尋求共識(shí)，摒除異見，服從擁有最高資歷或地位的人。

美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的塔尼婭·梅農(nóng)（Tanya Menon）指出，處于明星地位的精英員工更容易通過向下比較產(chǎn)生自我增強(qiáng)感知，愈加恃才傲物，孤芳自賞。正如蘭德不顧現(xiàn)實(shí)條件的約束，沉溺于個(gè)人成績(jī)無法自拔，執(zhí)意完成“寶麗視”。同時(shí)，這種自我增強(qiáng)感也導(dǎo)致他愈加專橫跋扈，獨(dú)斷專行，將持不同意見的成員邊緣化，限制其他個(gè)體潛力的發(fā)揮，導(dǎo)致組織協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。

效能螺旋

明星員工處于組織網(wǎng)絡(luò)的核心位置，凝聚了較多的社會(huì)聯(lián)結(jié)，擁有對(duì)信息和資源交換的優(yōu)先控制權(quán)。美國(guó)肯塔基大學(xué)的丹尼爾·布拉斯（Daniel Brass）等學(xué)者指出，這些具有天然優(yōu)勢(shì)的人更有可能“騎馬找馬”，獲得更多資源，從而形成一種積極的效能螺旋（efficacy spiral），累積更大的優(yōu)勢(shì)。

為維持自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，有的明星員工更像是一個(gè)“索取者”（taker）。一方面，他們將大量的時(shí)間和精力投入到自身能力的精進(jìn)過程中，利用現(xiàn)有的資源不斷充實(shí)和壯大自身實(shí)力，為自己創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)，卻無視團(tuán)隊(duì)其他成員成長(zhǎng)的需求，甚至將團(tuán)隊(duì)視為個(gè)人事業(yè)發(fā)展的墊腳石。另一方面，他們秉持資源特權(quán)主義，占據(jù)大量資源而不愿共享，建造知識(shí)技能壁壘，催生組織內(nèi)部的信息斷層。更有甚者，他們利用自己的明星地位，獨(dú)占資源，一手遮天，所謂的“團(tuán)隊(duì)協(xié)同”僅僅是為了突出個(gè)人的作用，華麗的“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”也不過是個(gè)人進(jìn)階的墊腳石而已。

氣質(zhì)信用效應(yīng)

人非圣人，如果超級(jí)明星員工犯錯(cuò)了怎么辦？研究表明，人們一般會(huì)采取放縱甚至放任的態(tài)度，這是因?yàn)橐环N被稱作“氣質(zhì)信用”（idiosyncrasy credits）的效應(yīng)在作祟。管理學(xué)家艾德溫·霍蘭德（Edwin Hollander）認(rèn)為，那些對(duì)團(tuán)隊(duì)做出特殊貢獻(xiàn)的人，會(huì)不斷累積他人的尊重，達(dá)到一定程度就具有了做出偏離他人期望事情的自由度。這就是氣質(zhì)信用效應(yīng)。

一般而言，明星員工具有較高的外部知名度，是勞動(dòng)力市場(chǎng)上爭(zhēng)相競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)質(zhì)對(duì)象，因此組織會(huì)為爭(zhēng)奪和留住他們而傾斜大量的資源和機(jī)會(huì)，自然對(duì)他們另眼看待，這進(jìn)一步累積了明星員工的“氣質(zhì)信用”。與大多數(shù)普通員工相比，擁有高水平特殊信用的明星員工，即便做出了同組織規(guī)范不符、偏離預(yù)期的行為，團(tuán)體對(duì)其容忍度也很高，也會(huì)被特殊對(duì)待。回到剛才提到的問題，如果他們正在犯錯(cuò)或者出現(xiàn)了犯錯(cuò)征兆，一般而言，攝于明星員工的“氣質(zhì)信用”，很多人或者發(fā)現(xiàn)不了，或者發(fā)現(xiàn)了可能也不敢或不愿提出來，這樣就置明星員工于孤家寡人的地位，在犯錯(cuò)的道路上愈走愈遠(yuǎn)。

明星很冷

雖然明星員工是組織功臣，但不意味著他們完全受到團(tuán)隊(duì)的擁戴和愛護(hù)。相反，他們時(shí)常孤立無援，備受冷遇。

水平敵意

目標(biāo)一致團(tuán)隊(duì)才有凝聚力，但這不一定適合超級(jí)明星領(lǐng)銜的團(tuán)隊(duì)。來自達(dá)特茅斯學(xué)院的心理學(xué)家朱迪恩·懷特（Judith White）認(rèn)為，“目標(biāo)一致可成為導(dǎo)致群體分裂的原因”。他把這種現(xiàn)象定義為“水平敵意”（horizontal hostility），也就是說目標(biāo)越一致，成員之間細(xì)微的差別越可能形成莫名的排斥感和敵對(duì)情緒，比如極端的純素食主義者會(huì)排斥普通素食主義者。

同理，超級(jí)明星員工一般會(huì)用自己極端的標(biāo)準(zhǔn)要求和審視隊(duì)友，一旦其他成員的表現(xiàn)不如其意，無法與之同軌運(yùn)行，就會(huì)產(chǎn)生水平敵意，不屑與之為伍。這也是他們一般給人“高冷”感覺的根源所在。

換言之，不管是有意還是無意為之，具有這種狹隘的精英主義觀念的明星員工，會(huì)不自覺地在自己與其他團(tuán)隊(duì)成員之間劃出一條清晰的界限，主動(dòng)將自己置于高冷的境地。雖然他們并不會(huì)拒絕為團(tuán)隊(duì)中的普通員工提供幫助，但他們毫不在意來自團(tuán)隊(duì)成員的反饋，也不刻意尋求團(tuán)隊(duì)成員的支持。相反，他們更樂意選擇效率更高的“個(gè)人作戰(zhàn)”，無形中將組織逐漸割裂開來。這種主動(dòng)選擇的被組織“冷遇”，在一定程度上，加大了組織協(xié)作的難度，而且也可能會(huì)將一些對(duì)明星員工有利的潛在因素排除在外。同時(shí)，這無疑也是對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員自尊的傷害，造成組織的不信任氛圍與不安全感知。

團(tuán)隊(duì)斷裂帶

在強(qiáng)調(diào)“槍打出頭鳥”、“出頭的櫞子先爛”的中國(guó)文化的影響下，超級(jí)明星員工在團(tuán)隊(duì)中的命運(yùn)，并非如其外表所展現(xiàn)出的一般光鮮亮麗。相反，他們更加容易受到團(tuán)隊(duì)的排擠。

明尼蘇達(dá)大學(xué)的伊麗莎白·坎貝爾（Elizabeth Campbell）和馬里蘭大學(xué)教授廖卉等人在一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，明星員工經(jīng)常陷入被同行苛刻對(duì)待和排擠的艱難境地中。確實(shí)，他們耀眼的明星光芒，會(huì)對(duì)某些成員的利益造成損害，引發(fā)團(tuán)隊(duì)成員嫉妒、不公和相對(duì)剝奪感等負(fù)面情緒，進(jìn)而采取傷害明星的行為來維護(hù)自我評(píng)價(jià)。更可怕的是，這些認(rèn)為利益受損的個(gè)體往往更加傾向于“抱團(tuán)取暖”，形成弱勢(shì)格局下的落后者聯(lián)盟，一致對(duì)外，排擠謗殺優(yōu)秀的明星員工。

這樣，團(tuán)隊(duì)中因耀眼明星的存在，形成了由“落后者聯(lián)盟”、“看笑話者聯(lián)盟”、“麻木者聯(lián)盟”等群體交織在一起的多個(gè)斷裂帶?！奥浜笳呗?lián)盟”將明星員工看作獨(dú)占資源、阻礙自身發(fā)展的敵人，而將精力投入到攻擊和排擠明星員工上去，并“樂此不疲”；“看笑話者聯(lián)盟”則類似于墻頭草，搖擺不定，熱衷于“坐山觀虎斗”，希望亂中取勢(shì)；“麻木者聯(lián)盟”則“事不關(guān)己，高高掛起”，缺乏識(shí)別何為正確之事的能力。正如團(tuán)隊(duì)斷裂帶理論提出者凱斯·莫尼根（Keith Murnighan）指出的那樣，這種惡性的斷裂帶導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息交流停滯、協(xié)作失效而戾氣橫行。

“落后者聯(lián)盟”將明星員工看作獨(dú)占資源、阻礙自身發(fā)展的敵人，而將精力投入到攻擊和排擠明星員工上去，并“樂此不疲”。

解放明星

所謂“千軍易得，一將難求”。解放明星，策略性地釋放和挖掘超級(jí)明星員工身上的能量，才能有助于組織走出“明星困局”。而這都離不開組織機(jī)制的頂層設(shè)計(jì)。

從因事設(shè)崗到因才設(shè)崗

古語有云，兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。組織應(yīng)打破傳統(tǒng)“因事設(shè)崗、因崗設(shè)人”的組織設(shè)計(jì)理念，因才設(shè)崗，圍繞明星設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)角色，發(fā)揮超級(jí)明星員工的磁吸效應(yīng)，集中優(yōu)勢(shì)人力資本，從而做到“人崗相適”、“人盡其才”。古有房謀杜斷，今有馬云十八羅漢、史玉柱四個(gè)火槍手，這才是高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的風(fēng)彩。

一般而言，價(jià)值的創(chuàng)造呈階梯型，需要通過完整的知識(shí)價(jià)值鏈，由不同層次人才逐級(jí)協(xié)同完成。超級(jí)明星員工處于價(jià)值創(chuàng)造的頂層和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的核心位置，是創(chuàng)新的發(fā)起和引領(lǐng)者。最大化地挖掘超級(jí)明星的價(jià)值，不是讓他們?cè)贈(zèng)_鋒陷陣，而是因“明星之才”而設(shè)崗，激活他們的最大能量波，讓聚焦在頂層的能量如漣漪般一波一波達(dá)及組織角落，形成“增量盤活存量”的協(xié)同創(chuàng)新格局。

具體而言，借鑒梅雷迪斯·貝爾賓（Meredith Belbin）的團(tuán)隊(duì)角色理論，我們可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成“1+9”的角色系統(tǒng)，其中1即為處于團(tuán)隊(duì)協(xié)作核心位置的明星員工（見圖所示）。密集在他周圍的第一個(gè)角色是創(chuàng)新鼓動(dòng)者，負(fù)責(zé)第一時(shí)間把超級(jí)明星的創(chuàng)新理念宣揚(yáng)出去；其次是信息者，負(fù)責(zé)搜集信息及時(shí)將這些創(chuàng)新理念概念化、模型化；之后實(shí)干者開始運(yùn)籌計(jì)劃；方案形成以后推進(jìn)者便會(huì)推動(dòng)方案盡快落實(shí)；雖然他們極具主動(dòng)性，但可能操之過急，有失周全，需要協(xié)調(diào)者來幫助他們凝聚團(tuán)隊(duì)的力量向共同的目標(biāo)努力；而技術(shù)專家是具體的執(zhí)行者，能為創(chuàng)意落地提供專業(yè)的支持；在目標(biāo)具體的執(zhí)行落實(shí)過程中，還需要監(jiān)督者，他們嚴(yán)謹(jǐn)、理智，善于權(quán)衡利弊，發(fā)現(xiàn)問題所在，及時(shí)潑冷水，把控戰(zhàn)略航道；當(dāng)然也離不開追求卓越的完美者，他們會(huì)“吹毛求疵”，盡管有時(shí)會(huì)被當(dāng)作“刺頭”，但有利于細(xì)節(jié)的改善；當(dāng)然，他們不善交際；還需要團(tuán)隊(duì)中最后一位角色凝聚者來化解矛盾，他們溫和、溝通能力強(qiáng)，是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的紐帶。

以超級(jí)明星為中心構(gòu)建的協(xié)同角色系統(tǒng)，既為明星們提供了足夠的支持，讓他們從“累”和“冷”中解脫出來，同時(shí)，也提供了一定程度的制衡，讓他們不再“孤獨(dú)”地沉溺在自我系統(tǒng)中，這也是對(duì)明星員工的一種變相的保護(hù)。

建立明星困境干預(yù)機(jī)制

無論多么精心設(shè)計(jì)的組織機(jī)制，都無法避免人性的復(fù)雜性。超級(jí)明星的強(qiáng)大光芒所帶來的自我驕傲放縱、所引致的同儕嫉妒排擠，都需要組織通過干預(yù)機(jī)制的設(shè)立去減緩和削弱。

首先，鼓勵(lì)明星員工軟著陸，主動(dòng)分享自己所擁有的資源，這既可以提升自身形象，也可以拉近與普通員工的距離；其次，鼓勵(lì)普通員工自主學(xué)習(xí)，而非事事依賴明星員工，減輕明星員工的重負(fù)；再次，加強(qiáng)對(duì)明星員工貢獻(xiàn)的客觀評(píng)價(jià)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可和理解明星員工的個(gè)人能力，減少嫉妒等負(fù)面情緒；第四，營(yíng)造驅(qū)動(dòng)向上的組織氛圍，引導(dǎo)普通員工以明星員工為標(biāo)桿，樹立學(xué)習(xí)意識(shí)。最后，組織要擁有“登高望遠(yuǎn)、目光長(zhǎng)遠(yuǎn)、海納百川”的開放格局，從根本上擺脫“超級(jí)明星依賴癥”，善于發(fā)現(xiàn)埋藏在明星巨大光芒下的其他富有潛力的員工，為每位員工提供展現(xiàn)自我能力的平臺(tái)，讓每個(gè)人都能在明星的光芒下證明自己的存在感，擺正自己的位置，為組織貢獻(xiàn)自己的一份力量。

小結(jié)

正如美國(guó)NASA首席火箭工程師亞當(dāng)·施特爾茨（Adam Steltzner）在《瘋狂到位》這本書中說的那樣，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是“生活給予的最大獎(jiǎng)勵(lì)”。事實(shí)上，這也正是這位火箭天才能夠帶領(lǐng)好奇號(hào)火星車團(tuán)隊(duì)卓越完成火星登陸計(jì)劃的秘訣所在。從足球場(chǎng)上的廝殺到職場(chǎng)中的運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作越來越重要，明星的貢獻(xiàn)也越來越突出。破解明星領(lǐng)銜團(tuán)隊(duì)的整體失敗困局，圍繞明星打造因才設(shè)崗的全角色陣容，適時(shí)導(dǎo)入“明星困局”干預(yù)機(jī)制，才能真正放大超級(jí)明星的冪律分布效應(yīng)，將他們激起的能量波精準(zhǔn)地傳導(dǎo)給每一名員工，形成團(tuán)隊(duì)協(xié)同創(chuàng)新格局。