陳明明

摘 要：當前我國的市場經(jīng)濟體制已逐步建立并迅速發(fā)展，隨著事業(yè)單位分類改革，企業(yè)將推入市場，實行事企分離。隨著機制的改變，企業(yè)通過建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度，目的在于增強企業(yè)活力和競爭力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。企業(yè)能否在市場中立于不敗之地，關鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的工程產(chǎn)品，而能否獲得一定的經(jīng)濟效益，關鍵在于成本的控制，本文著重從工程項目成本的管理方面進行論述和探討。

關鍵詞：施工成本；控制要點；控制體系

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）09-0117-01

企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞是企業(yè)成本管理的體現(xiàn)，項目部作為施工企業(yè)的成本中心，成本管理貫穿于項目管理活動全過程，其目的在于降低項目成本，增收開支，開源節(jié)流，提高項目經(jīng)濟效益，是項目管理的核心內(nèi)容。因此，規(guī)范成本管理程序、提高成本的管理水平，使成本管理逐步走向科學化、規(guī)范化，不但關系到企業(yè)的自身發(fā)展，而且決定著企業(yè)的生存。

1 建立責任成本管理體系

責任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，責任成本是按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本，通過把直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和部門，劃分成若干個責任單元，然后根據(jù)各責任單元的責任范圍，編制各責任單元的責任預算而逐級進行管理。它劃清了企業(yè)成本管理中的經(jīng)濟責任，體現(xiàn)了責權利一體、分級控制的思想。可以促使施工企業(yè)由“粗放經(jīng)營”向“集約管理”轉(zhuǎn)變，同時也使整個項目各種權力和義務在責任預算成本的控制體系下運行，規(guī)避了隨意性，削弱了特權，強調(diào)利益與責任并重。

2 成本管理中存在的問題

2.1 施工企業(yè)成本管理

施工企業(yè)成本管理是一個全員、全過程的管理，不單純是某個部門的責任。在項目成本管理中，有時存在這樣的現(xiàn)象：項目部領導不斷強調(diào)要重視成本管理，項目部職工也意識到要重視成本管理，但對于如何展開成本管理工作缺乏清晰的認識。主要原因是：對成本管理的內(nèi)容不清楚，對成本計劃不重視，項目部管理人員對成本目標要求不清楚或缺少指導作用；或者是成本計劃的內(nèi)容不完善，光提出了目標，沒有具體的實施措施，無法對成本管理工作起到有效的指導作用。

2.2 追求低建設成本，忽視工程要求

項目管理的理想目標為最快的進度、最低的投資、最好的質(zhì)量。但進度、費用和質(zhì)量是對立統(tǒng)一的辨證關系，過分強調(diào)其中一個方面就會以犧牲其它方面為代價。為了降低工程造價，例如，在鋼鐵、水泥等工程材料中采用小廠生產(chǎn)，甚至是走捷徑，導致工程質(zhì)量達不到要求，其結(jié)果是高質(zhì)量成本。例如，不顧合同施工期間的要求，導致工期延遲，施工成本降低，索賠大幅度增加，節(jié)省了小額資金，損失了大筆資金。例如，為了降低建設成本和減少安全投資，一旦發(fā)生事故，不僅經(jīng)濟損失，而且對企業(yè)的負面影響也很大。因此，在實際工作中，要綜合考慮三者之間的統(tǒng)一關系，實現(xiàn)一體化的控制，并找出幾個控制之間的最佳組合點，從而達到項目運行的最佳效果。

2.3 對風險因素考慮不夠，缺少應對措施

成本管理是施工全過程的管理，在工程實施過程中要不斷地按新的環(huán)境調(diào)整和修改，如原材料價格、人工費、機械費上漲、季節(jié)性氣候等不利影響，均可能使實際發(fā)生成本偏離計劃目標成本，所以要及時收集成本發(fā)生的實際值，并與計劃目標值相比較，檢查實際值是否滿足計劃目標值的要求，如不能滿足，則要根據(jù)實際情況經(jīng)科學、細致的分析后，采取相應措施進行調(diào)整和修改，不斷糾正成本形成過程中的偏差，保證最終實現(xiàn)成本目標。

3 成本控制的方法及對策

3.1 招投標階段

招投標前企業(yè)首先要積極搜集工程造價資料，分析其利潤和成本構(gòu)成，建立外部成本評價體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價的前提下，同企業(yè)自身成本標準體系相比，找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣，企業(yè)在參與招投標工作時，基本對工程報價有了比較可靠的了解。工程中標后，由公司成本核算部門到施工現(xiàn)場，根據(jù)工程現(xiàn)場的實際情況，對工程的直接成本和間接成本分別進行測算評估。

3.2 施工過程中的成本控制

（1）采取組織措施控制工程成本：首先，要明確負責建設工程項目的機構(gòu)設置及人員配備，明確部、處、項目負責機構(gòu)。其次要明確成本控制者及其任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大、費用超、項目虧、責任不明確等問題。（2）采取技術措施控制項目成本，項目部門人員的充分發(fā)揮主觀能動性，主要的技術解決方案進行必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求更經(jīng)濟和可靠的解決方案，從而降低建設工程成本，包括采用新結(jié)構(gòu)、新材料、新技術、新工藝、新設備等等。技術人員要從合理的角度控制技術措施、材料節(jié)約、機械利用、工藝合理安排和工程質(zhì)量。（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本：1）人工成本控制：人工成本控制其核心問題應該就是最有效率地、最合理地組織勞動和勞動力，以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出。一是根據(jù)工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、并確定勞務分包價。二是在編制施工組織設計時，要體現(xiàn)先進的勞動生產(chǎn)率，從用工數(shù)量控制，以降低工程施工的間接時間、空閑浪費時間，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到控制成本的目的。2）材料成本的控制：材料成本占整個工程項目成本的比例最大，因此，嚴格控制材料成本，努力降低材料成本支出，是項目最終盈利的關鍵。一是要實行“量價分離”原則，即采購環(huán)節(jié)應嚴格實行招投標制，使用環(huán)節(jié)應嚴格執(zhí)行限額領料制度，在日常施工中要隨時檢查計劃定額與實際消耗量的偏差，分析原因，及時進行調(diào)整，防止漏洞。項目部應建立全面的、操作性強的材料管理機制，提高全員的節(jié)約意識，增強全員的控制意識，發(fā)揮全員的監(jiān)督職能，最大限度地降低成本支出。二是要從源頭把關，在物資材料的采購上實行招標采購，項目開工前應全面對項目所在地及周邊地區(qū)材料進行市場調(diào)研，詳細了解各類材料的供應量和市場價格，做到心中有數(shù)。然后根據(jù)施工安排和工程量計算確定各種所需材料的規(guī)格型號和具體數(shù)量。三是要降低材料的運輸成本。材料的運輸要選擇最經(jīng)濟最便利的方式，以降低運輸成本，要盡量做到材料運輸一次到位，直接運到使用現(xiàn)場，避免二次倒運而增加材料運輸成本。四是降低材料的資金成本。要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批次和數(shù)量，最大限度地降低材料儲備。要根據(jù)施工組織安排和工程施工進度合理安排進料，既不能因為材料供應不足影響工程施工，又不能沒有計劃盲目備料，這樣會造成材料積壓從而加大資金占用，增加資金成本。3）機械成本的控制：項目部應加強機械設備使用臺班的計劃管理，通過合理組織施工、機械調(diào)配，減少閑置，提高機械設備的使用率。同時，要加強機械設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項成本的支出，同時加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低臺班價格。（4）加強質(zhì)量管理控制返工率：在施工過程中項目部要嚴把質(zhì)量關，使質(zhì)量管理工作貫穿于整個項目全過程，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

4 結(jié)語

當前，項目成本管理的方法多種多樣，但萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫。只有加強項目內(nèi)部管理，樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，才能形成完善的成本控制機制，使成本管理落到實處。

參考文獻

[1]康吉堂，康貫堂，李榮先，何兆俊.施工項目成本控制淺議[J].中國科技縱橫，2011，（15）：246-247.