揚佩昌
難道不可以讓動物專家及相關部門花幾天時間遷移它們嗎?在德國那是不可以的,當發(fā)現(xiàn)這些動物的消息一旦被公眾獲悉,一張巨大的社會關系網(wǎng)如動物保護組織、環(huán)保機構、公眾媒體等馬上盯住企業(yè)。各種社會組織會迫使企業(yè)采取措施保護動物的原始家園,因為誰也無法保證遷移后的動物能否繼續(xù)存活。
商場如汪洋大海,面對瞬息萬變的天氣,船長需要機智判斷。同樣,企業(yè)領導者在商海中也需要做出正確的決策。
正確的決策沒有固定模式,有一種叫當機立斷,也有一種叫沉住氣、不急于發(fā)號施令。負責任的決策并不意味著大刀闊斧、雷厲風行,有時謹慎甚至慢半拍也是負責任的表現(xiàn)。
與世界上其他國家相比,德國領導者做決策更為小心謹慎。在不少中國人看來,德國企業(yè)領導者決策過慢,幾乎可以用“慢吞吞”一詞來形容。原因當然很多,其中包括決策流程相對復雜、德意志民族整體性的“慢氣質(zhì)”等因素。
“你急,他不急”
德國領導者這種慢氣質(zhì)通常表現(xiàn)為:“你急,他不急”,有的時候需要立即得到回話,但德國公司不著急,即便多次寫信催問,也沒有人馬上搭理你。這種“慢氣質(zhì)”的養(yǎng)成,除了整體的民族特性之外,還有一個因素,這就是德國人的系統(tǒng)性思維。
一般而言,人類的決策思維可分為兩種,一種是目標導向型思維,另一種是關系導向型思維。所謂的目標導向型思維指的是,決策時主要關注目標,只要能達成目標,可以采取靈活措施,甚至不擇手段。而關系導向型思維則重點考慮周圍的生態(tài)關系,不因為目標的實現(xiàn)而損壞部分人的利益。簡單來說,關系導向型的人,目標感不強,更多在乎旁人的感受。這類人做起決策,往往猶豫再三,有時甚至無法做出決定。
德國人不走極端,在實現(xiàn)目標與照顧周邊關系之間,需要找到一個合適的點,這個點是目標與關系之間的平衡。即既要達成目標,也盡量不損害周邊的關系;更不應該由于關系的因素而損害目標。由此,德國人在做決策時往往被中國人認為慢半拍。
企業(yè)在經(jīng)營過程中可能會面對諸多不可控、無法預測的社會因素。如與工會的關系、環(huán)境影響等。德國鐵道部門在修建漢諾威至柏林的鐵道線時,發(fā)現(xiàn)了一種面臨著絕種危險的被保護動物叫大鴇鳥,為了保護此種動物,鐵道部門花費了2千萬歐元,在該鳥出沒的鐵道線上筑建了七米高、六公里長的高土墻作保護層。2007年在建造通往德累斯頓的一座橋梁時,德國一家工程企業(yè)遇到了定居在附近的一種面臨滅絕威脅的被保護動物——菊頭蝙蝠。時值繁殖期,為了不影響它們繁育后代,成功地讓工程停工了三個月,給企業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟損失。
為什么企業(yè)要投資這么多額外的資金來保護這些動物呢?難道不可以讓動物專家及相關部門花幾天時間遷移它們嗎?在德國那是不可以的,當發(fā)現(xiàn)這些動物的消息一旦被公眾獲悉,一張巨大的社會關系網(wǎng)如動物保護組織、環(huán)保機構、公眾媒體等馬上盯住企業(yè)。各種社會組織會迫使企業(yè)采取措施保護動物的原始家園,因為誰也無法保證遷移后的動物能否繼續(xù)存活。
這就是典型的企業(yè)經(jīng)營過程中不可控的風險因素,而這些因素也不會讓德國企業(yè)家感到措手不及,因為他們在作決策的時候,就已經(jīng)“慢半拍”把這些不可預測的經(jīng)營風險規(guī)劃在內(nèi)了。
對社會關系、風險控制等因素的充分評估,逐漸形成了德國企業(yè)家在作決策時的“慢半拍”節(jié)奏。由此也造就了著稱于世的“德國制造”及大名鼎鼎的世界級“隱形冠軍”。
其次,德國人在做決策時通常會考慮誠信因素。決策一旦做出,無論面對員工還是客戶,如果無法實現(xiàn),不僅喪失威信,而且還會帶來失信的不良后果。在德國這樣一個誠信社會,由于法治的健全,特別是誠信體系(Schufa)的建立,失信的后果相當嚴重,輕則丟失客戶,重則列入失信名單。一旦企業(yè)或企業(yè)領導人被列入失信名單,不僅客戶避而遠之,而且無法貸款。因此,企業(yè)在做決策時必須考慮到目標的可行性,是否具有實現(xiàn)的可能。正因為德國企業(yè)領導人如此看重誠信,所以在決策時不得不慎之又慎。
再次,德國企業(yè)家慢半拍的經(jīng)營思想,很大程度上必須考慮到規(guī)范化市場條件下的經(jīng)營行為。這種經(jīng)營行為主要表現(xiàn)為不急于求成,細心做產(chǎn)品,耐心做市場,在一個專業(yè)領域精耕細作。德國企業(yè)家不會隨心所欲、草率決定,做鋪天蓋地的廣告宣傳、搞大型的營銷活動等燒錢方法來經(jīng)營企業(yè)、開拓市場。因為成熟市場的基礎是建立在自由市場經(jīng)濟條件下成熟的消費群體。企業(yè)家只能按步就班、腳踏實地做好自己的產(chǎn)品和服務,以嚴謹?shù)摹奥肱摹笔袌龉?jié)奏來提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象。規(guī)范化市場競爭,雖然會延長產(chǎn)品進入市場的周期,但也會激勵企業(yè)及企業(yè)家腳踏實地經(jīng)營好自己的產(chǎn)品、服務和品牌。
名貴的郁金香哪去了?
德國人的慢決策,在平常時候看不出有何高明,但關鍵時刻優(yōu)勢盡顯。我朋友約瑟夫有一家藥廠,120年的歷史。這個廠規(guī)模雖然不大,但有一項技術卻是獨一無二的,令競爭對手垂涎三尺。由于企業(yè)并未上市,競爭對手無法通過股票市場公開收購,所以只能找約瑟夫談判。當然,約瑟夫不肯賣。競爭對手沒有辦法,想出了一個不是辦法的辦法:收購或參股約瑟夫的主要客戶,其中包括幾家醫(yī)院。競爭對手以為約瑟夫只能就范,沒想到他還是不動聲色。盡管產(chǎn)品賣不出去,但還是繼續(xù)開動機器生產(chǎn)。旁觀者都坐不住了,于是問他,萬一最終失去客戶怎么辦?他回答:不著急,慢慢來。半年后競爭對手扛不住了,主動找約瑟夫求和。原來,競爭對手的收購資金并非完全自有,相當一部分是貸款,資金利息壓力太重,有些扛不住了。另外,盡管醫(yī)院被參股或收購,但由于該藥品的替代品效果并不好,病人給醫(yī)院的壓力也相當大,最終醫(yī)院還是繼續(xù)采購約瑟夫的藥品。不過,約瑟夫并沒有想完全打垮競爭對手,而是主動提出股權置換,讓出20%的股份。當然,約瑟夫得到對方的股份也有不小的含金量,結(jié)果皆大歡喜。
企業(yè)領導者的“慢決策”在內(nèi)部管理上往往會取得奇妙的效果。德國一家公司業(yè)務下滑,總公司派來一位新的總經(jīng)理。公司員工大都很興奮,據(jù)說這是個能人,專門被派來整頓業(yè)務??墒侨兆右惶焯爝^去,總經(jīng)理卻毫無作為,每天彬彬有禮進辦公室,便躲在里面難得出門,那些本來緊張得要死的搗蛋分子現(xiàn)在反而更猖獗了?!八睦锸莻€能人嘛!根本是個老好人,比以前的總經(jīng)理更容易糊弄!”
三個月過去,就在大家為總經(jīng)理感到失望時,總經(jīng)理卻發(fā)威了:表現(xiàn)不好的員工和管理人員一律開除,能人則獲得晉升。下手之快,斷事之準,與前三個月表現(xiàn)保守的他簡直像是判若兩人。
年終聚餐時,總經(jīng)理在酒過三巡之后致詞:“相信大家對我新到任期間的表現(xiàn),和后來的大刀闊斧,一定感到不解,現(xiàn)在聽我說個故事,各位就明白了。我有位朋友,買了棟帶著大院的房子,他一搬進去就將那院子全面整頓,雜草一律清除,改種自己新買的花卉。某日原先的屋主回訪,進門大吃一驚地問:最名貴的郁金香哪里去了?我這位朋友才發(fā)現(xiàn),他竟然把郁金香當草給鏟了?!?/p>
“后來他又買了一棟房子,雖然院子更加雜亂,他卻是按兵不動,果然冬天以為是雜樹的植物,春天里開了繁花;春天以為是野草的,夏天里成了錦蔟;半年都沒有動靜的小樹,秋天居然紅了葉。直到暮秋,它才真正認清哪些是無用的植物,而大力鏟除,并使所有珍貴的草木得以保存?!闭f到這兒,總經(jīng)理舉起杯來:“讓我敬在座的每一位,因為如果我們單位是個花園,你們就都是其間的珍木,珍木不可能一年到頭開花結(jié)果,只有經(jīng)過長期的觀察才認得出來?!?/p>