沈鵬

過去一年，是我創(chuàng)業(yè)再升華的一年。這一年，在方法論支撐下，在實踐中，水滴快速迭代、成長。這其中有幾種思維方式，對我?guī)椭畲蟆?/p>

抓住邊緣機(jī)會

2016年，我們最初切入市場的時候，是一個什么樣的大環(huán)境呢？

保險市場需求量大，每年增長達(dá)到50%，80、90后這一代人，正在成為上有老下有小的養(yǎng)家的中堅力量。所以，我創(chuàng)業(yè)最初的定位，是圍繞中國一二線城市的80、90后去發(fā)力，聚焦傳統(tǒng)保險公司不愿意做的事情—— 高性價比的互聯(lián)網(wǎng)保險。

當(dāng)時，傳統(tǒng)的保險產(chǎn)品是通過高額傭金來驅(qū)動業(yè)務(wù)員，一筆保費中有很大比例用在驅(qū)動業(yè)務(wù)員以及相關(guān)費用上，產(chǎn)品注定性價比不高。如果想做高性價比的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員的利益就會受到損害，所以傳統(tǒng)保險公司避之不及。而且，因為傳統(tǒng)渠道的蛋糕非常大，他們覺得時間充裕，所以也不會真正在互聯(lián)網(wǎng)方面發(fā)力，始終圍繞原來好啃的骨頭搶陣地。

其實，保險是一個相對難啃的骨頭，并不是貼錢就可以支撐交易規(guī)模的業(yè)務(wù)，不像零售或O2O，靠補貼、價格戰(zhàn)就可以引爆用戶。

為什么？舉個例子。比如健康險，這是一個非標(biāo)品，很難拿來比價，它條款的復(fù)雜度、內(nèi)容的可解決性，不是TMD（頭條、美團(tuán)、滴滴）的方式能賣得動的。所以當(dāng)時從戰(zhàn)略上看，一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭和小巨頭，都沒有把互聯(lián)網(wǎng)健康險當(dāng)成重點市場。

直到最近才有新聞?wù)f，馬化騰除了看好游戲、文創(chuàng)以外，更看重互聯(lián)網(wǎng)保險。幸運的是，我們抓住了這個邊緣機(jī)會。后來，我們又把中國傳統(tǒng)保險公司不愿意覆蓋的三四五線城市的中等收入人群納入目標(biāo)客戶，此后，我們實現(xiàn)了質(zhì)的爆發(fā)。兩年間，水滴互助保障會員從300萬人增長到近3000萬人。

這兩年，保險市場產(chǎn)生了很多變化。比如擅長賣理財?shù)臉I(yè)務(wù)員，現(xiàn)在有點賣不動了，因為BAT開始涉足。我們卻反而有了優(yōu)勢，很多傳統(tǒng)保險開始跟我們合作，通過聯(lián)合定制產(chǎn)品、聯(lián)合分銷將產(chǎn)品做起來。

所以，在市場比較冷的時候創(chuàng)業(yè)，反而是一個很好的創(chuàng)業(yè)起點。水滴處在一個非常好的節(jié)奏里，巨頭還沒有來得及顧及這個領(lǐng)域的時候，我們快速建立了一些品牌和用戶規(guī)模的先發(fā)優(yōu)勢。

現(xiàn)在巨頭開始重視這個領(lǐng)域了，但我們已經(jīng)得到了騰訊、美團(tuán)等巨頭的支持，在共贏的局面下共同做事。

嚴(yán)格意義上講，最近兩三年里創(chuàng)業(yè)的公司，沒有完全獨立生存的，幾乎都有BAT的占股，還是要依賴他們的支持。

培養(yǎng)潛在用戶的保險意識

水滴內(nèi)部有三個核心業(yè)務(wù)：一是水滴互助，直營性的B2C業(yè)務(wù)。我們經(jīng)營一款社群性產(chǎn)品，直接賣給C端用戶。雖然水滴互助不是保險也不是慈善，但是水滴互助可以起到教育用戶，讓他們有保險意識的作用。

二是水滴保，平臺型的B2C項目。一端是多個保險公司，另一端是C端用戶。

三是水滴籌，C2C業(yè)務(wù)。兩邊都是非常市場化的，一端是大批量的籌款者，另一端是大批量的捐款者。

這三個業(yè)務(wù)的核心重點都不一樣，如果每個小團(tuán)隊都不圍繞自己的關(guān)鍵點去發(fā)力，很可能哪個業(yè)務(wù)都做不成。所以，現(xiàn)在各個模塊都是獨立的小團(tuán)隊，自己來管理，我并不怎么深度參與業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，只是以周會的形式參與關(guān)鍵點，更多的是讓大家自主發(fā)揮。

如何經(jīng)營信任

經(jīng)營信任解讀一下就是持續(xù)創(chuàng)造精神價值，持續(xù)建立信任。

很多人會問我這樣一些問題：2016年，網(wǎng)絡(luò)互助平臺有一百多家，2017年變成了好幾十家，后來就沒剩下幾家了，感覺戰(zhàn)爭結(jié)束了。為什么戰(zhàn)爭結(jié)束得那么快，你們卻存活了下來？

答案只有一個：我們做的事情的本質(zhì)是經(jīng)營信任，然而，多數(shù)玩家只懂得打廣告、搶地盤。

如果你沒有看到經(jīng)營信任，或者對這一點理解不夠深刻、不夠堅持，時間長了，就會產(chǎn)生質(zhì)的差別。

如何經(jīng)營信任？核心是透明。比如水滴互助，涉及以下3點：

用戶加入池子里多少錢，加入了多少用戶，動態(tài)數(shù)據(jù)是什么樣，都是真實并公開透明的。

為了讓用戶更踏實，把錢托管起來很關(guān)鍵。比如，我們的業(yè)務(wù)資金都是進(jìn)行資金托管的，我們不會做什么手腳或者拿去做投資。

在托管上，我們還做了一個標(biāo)準(zhǔn)化動作，比如每兩個月左右就公示一次：這兩個月的業(yè)務(wù)款流入多少，錢轉(zhuǎn)到了哪個機(jī)構(gòu)托管，托管的轉(zhuǎn)帳憑證，流出了多少……一筆筆的資金流進(jìn)流出都要公示出來。

每半個月左右會公示一次當(dāng)期即將被賠付的會員情況，被賠付的會員也會把他的病情報告、賠付依據(jù)信息公開，參與賠付均攤支援的會員如果有反對意見，也會實名提出，提出后我們可以重新復(fù)審。這種公示，會讓用戶更有參與感，他能看到保費的去向。傳統(tǒng)的保險公司無法做到這么透明。

堅持不收手續(xù)費

進(jìn)入反超態(tài)勢

我們是怎么認(rèn)知到“信任”這件事很重要的？我也是各種“掉坑”，交了學(xué)費后才領(lǐng)悟到的。

美團(tuán)是一個算大帳的公司，關(guān)鍵的事情關(guān)鍵發(fā)力，有時候不會太在乎過小的細(xì)節(jié)，比如認(rèn)定了外賣重要，他會放開花錢。所以，我剛從美團(tuán)出來創(chuàng)業(yè)時，延續(xù)了那種節(jié)奏，很放得開：天使輪融資了5000萬元，3個月就花了1000萬元。結(jié)果是，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)上線100天，用戶達(dá)到100萬。但我心里很清楚，這是通過廣告打出來的，廣告一打就有，廣告停了可能就沒了，心里很不踏實。

后來，我們理性地看待這個業(yè)務(wù)，開始慢慢通過信任口碑，積累一定量的用戶。同時被賠付的用戶越來越多，正循環(huán)下去后，網(wǎng)絡(luò)互助效應(yīng)就出現(xiàn)了，水滴互助的業(yè)務(wù)壁壘也就形成了。特別在農(nóng)村，那些被賠付的人獲得了賠付之后，他會讓全村的村民都知道。縣城也同樣如此。

運用這幾種思維方式，我們做了一件看起來不可能做到，但卻做到的事情 ——水滴籌。

水滴籌有一個很偶然的出發(fā)點。當(dāng)時有投水滴互助的用戶沒有過保障的觀察期，但他很需要一筆錢治病，找我們求助。我們做了一個籌款頁面幫助他籌錢。3個多月之后，我們發(fā)現(xiàn)籌款這個業(yè)務(wù)還是很有成就感的。

除此之外，這個業(yè)務(wù)還很有戰(zhàn)略意義，中長期看會是一家獨大的。當(dāng)朋友圈都是你的產(chǎn)品的時候，別人就會動搖。通過平臺教育用戶買保險其實是一個非常好的場景。

2016年11月，我們決定認(rèn)真做這件事。但當(dāng)時，行業(yè)里有一家比我們早做了兩年，朋友圈已經(jīng)都是它的鏈接了。我們一個月的籌款額不到對手的百分之一，差距很懸殊。

競爭對手什么都不用投入就有人主動發(fā)起籌款，而我們還得各種PR，各種張羅讓人知道。他們一個月的籌款額是5億元，我們一個月籌款額就幾萬元、十幾萬元。

但當(dāng)我們認(rèn)真去做這件事的時候，發(fā)現(xiàn)對手雖然在北上廣以及福建等地滲透率較高，但在很多二線城市和大部分三四線城市滲透并不高，所以我們還是有機(jī)會的。

有個理論，叫“創(chuàng)新擴(kuò)散理論”，是指一個新的、靠譜的商業(yè)模式產(chǎn)生的時候要先經(jīng)過少數(shù)意見領(lǐng)袖的帶動、說服，才會引爆大眾，要經(jīng)歷很久才能全民知道。

我們越深挖發(fā)現(xiàn)越有機(jī)會，嚴(yán)格地搞風(fēng)控，對我們所認(rèn)為的正確的事情發(fā)力。比如，我們堅持不收手續(xù)費，很多平臺都會收取2%左右的手續(xù)費。

在我們看來，對于一個沒有充足醫(yī)療資金的人來說，大病籌款是一個好選擇。好比A品類，如果我們不向大病患者收手續(xù)費，免費大病籌款其實可以定義為A+品類，比A品類還厲害。我們手續(xù)費都不要了，短期成不了老大，但成為一個最大的A+品類還是有希望的。

此時，用戶面臨兩個選擇，一個A品類，一個A+品類，我們是免費籌款領(lǐng)域最大的，不用解釋太多就可以說服潛在籌款人選擇我們。

后面，我們利用免費的A+品類繼續(xù)發(fā)力，很快，線上線下結(jié)合加速了很多，我們因此開始進(jìn)入反超態(tài)勢。

創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我越來越不認(rèn)同“從0到1”，“從1到100”這樣的對公司階段的描述方式了。這樣的描述方式或觀點，我認(rèn)為結(jié)果是固定的、是有終點的，但創(chuàng)業(yè)是沒有終點的，是一場無限游戲。公司是動態(tài)的，市場是動態(tài)的，結(jié)果也是動態(tài)的。一個不及時的改變，沒有把握一個關(guān)鍵要素，企業(yè)就可能被市場淘汰。

創(chuàng)業(yè)其實就拼三點：

一是學(xué)習(xí)能力，二要不停捕捉外部信息，三是擁抱變化。

過去一年，我覺得自己的進(jìn)步速率是非常高的，可以說到了自己的歷史峰值。每個月回頭看上個月的自己，都有進(jìn)步，樂觀一點，也可以說自己又成長了。一直被迭代，就是這種狀態(tài)。